在“后花園”里播種
　　“基業(yè)長青”的思想之種
　　
　　競爭環(huán)境日趨慘烈，綜觀世界500強(qiáng)的榜單上，能堅守10年不“下課”的，當(dāng)屬不易，何況中國企業(yè)大多還在“青春期”。如果老板們能從喧囂的企業(yè)“前臺”回到靜謐的“后花園”，在吸煙與品茗或是舞文與弄墨之暇，沉下心來，反省當(dāng)日之糾結(jié)，檢討未竟之要務(wù)，再對今后之事做一番苦思冥想，定會把企業(yè)帶到一個更高的境界。而在“后花園”里坐不住的老板，怕是一個浮躁之輩，也是很難將企業(yè)引領(lǐng)到競爭對手的前面的。
　　同為老板，張瑞敏和柳傳志堪稱在“后花園”里潛心耕耘的楷模。他們的顯著特點就是善于在“后花園”里浮想聯(lián)翩，又深思熟慮之后，再將企業(yè)理念通過形象生動的語言進(jìn)行播撒——
　　張瑞敏說：“我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。”
　　柳傳志說：“我們一直在設(shè)立一個機(jī)制，好讓我們的經(jīng)營者不打盹，你一打盹，對手的機(jī)會就來了?！?br/>　　前者這種忐忑的憂患意識讓海爾知難而進(jìn)，從中國走向了世界；后者這種警醒的姿態(tài)使得聯(lián)想越做越大，收購IBM之后的品牌影響力也超越了國界。
　　20世紀(jì)90年代，詹姆斯·柯林斯在《基業(yè)長青》中說：“高瞻遠(yuǎn)矚公司經(jīng)常不是在成功之后才擁有崇高的理想，才有一種核心理念，而是在它們還在奮斗求生存時就已如此?！边@個觀點是站得住腳的。翻閱《索尼源流》、《索尼的私人生活》等書，便可以得到佐證——1945年，井深大和盛田昭夫在東京市區(qū)一棟遭到轟炸和火燒的樓房里，靠著7位員工和1600美元開始了創(chuàng)業(yè)。作為領(lǐng)路人，井深大除了應(yīng)付日常的生存問題之外，常常在簡陋的“后花園”里思考企業(yè)的方向。1946年5月7日，在他遠(yuǎn)未賺到多余的周轉(zhuǎn)金之時，卻草擬了一份《公開說明書》，確立了公司的奮斗目標(biāo)和方向，其中闡述道：“我們的目標(biāo)是構(gòu)建一個工作場所，讓工程師們能夠感受科技創(chuàng)新的快樂……動力十足地追求科技活動以及用生產(chǎn)來復(fù)興日本和提升國家文化的行動。把先進(jìn)科技應(yīng)用在公眾生活中……”1967年，尼克·李昂斯在《索尼之夢》中指出這份說明書里的思想“過去30年來一直是索尼的指導(dǎo)力量”。在井深大寫下這份說明書的40年后，1971年接任索尼公司總經(jīng)理的盛田昭夫重新闡述公司的理念時，稱之為“索尼的先驅(qū)精神”。
　　可見，真正的老板在“后花園”里很少考慮到現(xiàn)金流、資金等，反倒是播種下的“理念”結(jié)出了累累碩果。正如詹姆斯·柯林斯在考察了眾多公司之后得出的一個證據(jù)：　“高瞻遠(yuǎn)矚”公司的核心理念中有一個“超越利潤的理念”。正是這一“超越”，讓企業(yè)卓爾不群，風(fēng)光獨(dú)秀。
　　“后花園”里蕩漾著一片寧靜之海，在靜水之旁，老板們只有深思熟慮，方能在紛亂、喧雜的環(huán)境當(dāng)中，為企業(yè)找到一條通途。“后花園”是老板的精神智庫，從這里再走到企業(yè)前臺，才能把兩種角色扮演得精彩，正如張瑞敏回答美國記者“關(guān)于你在企業(yè)充當(dāng)什么角色”時說道：“第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來。”
　　看來，老板們實在太有必要在“后花園”里做好思想與內(nèi)功的課程了。
　　老板在“后花園”的精耕細(xì)作，緊密地聯(lián)系著企業(yè)的“前景”。
　　
　　在“后花園”里
　　精心“包養(yǎng)"著“文化二奶”
　　
　　老板的“后花園”隨著企業(yè)的根深葉茂，便也郁郁蔥蔥、花香鳥語了。這一時期的老板，常常將經(jīng)營理念、管理思想通過非正式的“文件”和“指令”傳播出去——企業(yè)內(nèi)刊應(yīng)運(yùn)而生，擔(dān)當(dāng)了“傳聲筒”。在中國，上個世紀(jì)九十年代初，一批企業(yè)“內(nèi)刊”粉墨登場，千姿百態(tài)，備受關(guān)注。例如：《萬科周刊》(現(xiàn)更名為《萬科》)、《寶安風(fēng)》、《聯(lián)想》、《萬通報》、《海爾人》、《三九周報》等。一開始，為了保證內(nèi)刊的“主旋律”，老板當(dāng)仁不讓地?fù)?dān)當(dāng)了“主編”，并親自撰文，　“御用”的“刊首語”、　“刊首寄望”是旁人不得染指的。老板做主編，使得企業(yè)內(nèi)刊深深地烙上了掌門人的痕跡，誠如一位內(nèi)刊編輯所謂的“老板才、情、識的綜合體現(xiàn)，老板和內(nèi)刊深深地疊印在一起，老板的個人意志和個人魅力業(yè)已成為內(nèi)刊的一道風(fēng)景”。一種更為通俗的比喻就是——企業(yè)內(nèi)刊是老板在一個叫“文化的后花園”里“包養(yǎng)”的“二奶”。
　　在中國，最成功的企業(yè)內(nèi)刊之“二奶”當(dāng)屬《萬科》。有人戲言道，“如果用《百年孤獨(dú)》式的開頭來描述《萬科》的話，或許應(yīng)該是這樣的：許多年之后，面對《萬科》，王石回想起他在1992年3月創(chuàng)辦《萬科》的時候，他一定不會料到這個妙手偶得的做法現(xiàn)在已經(jīng)成了中國優(yōu)秀地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)定動作了”。不錯，當(dāng)《萬科》在業(yè)內(nèi)外廣為流傳時，當(dāng)時的公開傳媒還缺乏重量級報刊，像今日主流讀物的《三聯(lián)生活周刊》(1995年創(chuàng)刊)、《新周刊》(1996年創(chuàng)刊)、《財經(jīng)》(1998年創(chuàng)刊)、《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》(2001年創(chuàng)刊)、《經(jīng)濟(jì)觀察報》(2001年創(chuàng)刊)等，還在萌動之中吧。如今，《萬科》是僅次于“王石”的另一個萬科企業(yè)的“符號”標(biāo)志。有專家認(rèn)為，　“至今日，《萬科》對萬科企業(yè)文化建設(shè)的傳播作用以及對萬科品牌的正面影響力，和萬科每年對周刊不到100萬的投入相比，使得《萬科》成為萬科創(chuàng)業(yè)以來最成功的一筆投資了”。
　　看看，人家老板“包養(yǎng)”的這個“二奶”，多么風(fēng)姿綽約，而又價值連城吧。
　　《萬科》映照的不是一個萬科，也不是一個王石。其實，各個企業(yè)的老板無不視內(nèi)刊為自己的思想血脈，百般呵護(hù)，精心養(yǎng)育。而內(nèi)刊編輯人員得其親傳，榮升為企業(yè)一線經(jīng)理人的，也就順理成章了。所以，在企業(yè)內(nèi)刊有“二奶”一說之后，又被譽(yù)為是培養(yǎng)老板嫡系的“黃埔軍校”——這，也算是升格了吧。
　　
　　將心注入“后花園”，“紅杏出墻來”
　　
　　當(dāng)企業(yè)內(nèi)刊這個老板文化的“二奶”越來越花枝招展，風(fēng)情萬種，引得一些著名學(xué)者、作家、記者都紛紛一窺芳容之時，這個階段的企業(yè)名聲也是家喻戶曉了。同樣，老板的“后花園”真?zhèn)€是“滿園春色關(guān)不住”，其“思想語錄”的“紅杏出墻來”也就是自然而然的了。不錯，老板的目光已經(jīng)超越了內(nèi)刊的厚度，一些更深刻的經(jīng)營理念、更豐富的人生體驗，需要更有傳播力量的載體來承擔(dān)一一著書立說，成為老板們在“后花園”里大力耕耘的品種。
　　老板們的寫作意圖，大致分為如下幾種：
　　一是傳道勵志：像松下幸之助撰寫的《生意興隆的秘訣》、《經(jīng)營的本質(zhì)》、《金子招牌生意經(jīng)》等，將如何經(jīng)營、如何善待員工、如何滿足顧客的管理之道，娓娓道來，深入淺出，深為同輩及后輩企業(yè)家的推崇。
　　二是管理思考：像惠普的兩位創(chuàng)始人比爾·休利特與戴維·帕爾德合著的《惠普之道》、臺灣企業(yè)家王永慶的《深耕·生根》等，在探討企業(yè)管理的同時，闡述了企業(yè)文化在經(jīng)營中的靈魂作用。
　　三是反思：英特爾公司的創(chuàng)始人安迪·格魯夫的《只有偏執(zhí)狂才能生存》，在上個世紀(jì)90年代的中期流傳甚廣，被譽(yù)為IT業(yè)必讀“寶典”。書中觀點極具革命性、顛覆性，體現(xiàn)了一個“IT老大”擔(dān)心“挨踢”的忐忑：沒有安全感、唯有緊迫感，成天認(rèn)為企業(yè)危機(jī)四伏、隱患不斷，而這樣的企業(yè)才可能免于滅亡。而索尼創(chuàng)始人之一的盛田昭夫聯(lián)手與當(dāng)時執(zhí)政的自民黨眾議員石原慎太郎，在1989年出版了《日本可以說不——處理新日美關(guān)系的計策》，視野更加開闊，屬于“跨界”了。全書雖不到7萬字，出版不到一年，再版10次。書中闡述道，　“作為一個日本人，我們不能一個勁地責(zé)怪美國不好，我們自己也必須再一次重新思考……為了不讓他們說三道四，我們必須干得漂亮，采取不被人譴責(zé)的行動……倘若日本不能通過改革使人們具有國際意識，今后日本人就不能依靠日本的強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)力量光明磊落地走在世界上”。
　　四是自傳，也是為企業(yè)立傳：大凡大老板，幾乎沒有不撰寫自傳的。如果想知道亨利·福特以及福特公司，就看他的《向前進(jìn)》；如果想了解艾爾弗雷德·斯隆和通用公司，就去看《我在通用的歲月里》；還有杰克·韋爾奇之《杰克·韋爾奇自傳》等。1984年底，李·亞科卡的《李·亞科卡自傳》一問世就大受追捧，成為暢銷書，迄今仍風(fēng)靡全球。這部自傳讓人們看到了一個老板在“后花園”里的思考以及痛苦：　“我懂得了不可絕望，哪怕天崩地裂；我懂得了世上沒有免費(fèi)的午餐；我懂得了辛勤工作的價值……要干出點事來，雖然不是輕而易舉，但只要你鍥而不舍，努力發(fā)奮，便會驚異地發(fā)現(xiàn)，在一個自由的社會里，只要你想得到，就一定能辦得到?！被羧A德·舒爾茨是把星巴克從美國西雅圖引領(lǐng)到全世界的舵手，他在1997年出版了《將心注入》后，又于2010年出版了《一路向前》。這位老板喜歡在“后花園”里啜飲咖啡和閱讀，兩部自傳也算是思想的“紅杏”了。
　　當(dāng)下，中國企業(yè)的一些老板也紛紛著書立說，風(fēng)頭最猛的當(dāng)屬房地產(chǎn)界的幾位重量級人物。
　　潘石屹是SOHO中國有限公司的董事長，老板中的另類，他一次次處于是非的漩渦，一次次不按常理出牌，卻又不破不立。他的《我用一生去尋找：潘石屹的人生哲學(xué)》自然引得讀者捧讀。
　　馮侖被譽(yù)為“中國企業(yè)家中的哲學(xué)家”，其《野蠻生長》在夾敘夾議中擺事實講道理，深入淺出，妙語連珠。
　　王石最為勤奮，這位萬科的精神領(lǐng)袖是一位真正的“驢友”，2003年成功登頂珠穆朗瑪峰之后，又于2004年、2005年先后完成了攀登世界七大洲最高峰和穿越南北極的探險，成為登頂七大洲最高峰的四個華人之一。好山樂水之余，還完成了“靈魂三部曲”：　《生命高處》、《讓靈魂跟上腳步》和《徘徊的靈魂》。
　　快看，老板的“后花園”里，又有誰在月下奮筆疾書?
　　
　　“后花園”里本無界，天外還有天
　　
　　“說在前面”講到老板的“后花園”是“說大則大”，那么，到底有多大?
　　其實，這個“后花園”沒有固化的藩籬——走進(jìn)去，淺可至溪流湖畔，深可入名山大川，忘情于山水，感悟自然造化，讓心靈得到陶冶和凈化，其腳步還可跨越國界，目光審視異國他鄉(xiāng)的風(fēng)土人情，領(lǐng)略另一番境況。在這個廣袤的“后花園”里，老板們或睹物思情，或感慨人生，或體察自然法則，再舉一反三至企業(yè)的內(nèi)部管理，發(fā)幽思于一隅，卻見大精神。請看——
　　2002年3月，華為的老板任正非來到日本，“在櫻花爛漫時節(jié)的東瀛感受”，讓他文思泉涌，在震撼業(yè)界的那篇《華為的冬天》之后，又亮出《北國之春》，文中寫道：“我們不是來感受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來學(xué)習(xí)度過冬天的經(jīng)驗……這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和最漫長的冬天。正因為現(xiàn)在的所見所聞，是建立在這么長時間的低增長時期的基礎(chǔ)上，這使我感受尤深。日本絕大多數(shù)企業(yè)，近8年沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎(chǔ)一定讓它一飛沖天。華為若連續(xù)遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會平靜，沉著應(yīng)對，克服困難，期盼春天?！?br/>　　一個好老板既是思想家，又是旅行家——旅行，讓他們的腳步更加穩(wěn)健有力，腳踏實地，也讓他們的視野愈加開闊，將企業(yè)帶到新的高度。
　　早在1953年，盛田昭夫就把“后花園”的小路鋪設(shè)到了美國。他透過樹叢和迷霧，第一次看到龐大的轎車、寬闊的道路和高聳入云的建筑一一美國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展讓這個島國企業(yè)的老板，感到了一種窒息。隨后，他又把“后花園”之路鋪設(shè)到了德國一一奔馳、西門子等公司的快速成長，又讓他感到很沮喪。在一家餐館里，冰激凌上面插著日本風(fēng)格的小太陽紙傘，服務(wù)員善意地告訴盛田昭夫這個小擺設(shè)是日本制造的?？吹竭@個劣質(zhì)的小太陽紙傘，他感到羞愧難當(dāng)。正是盛田昭夫懷有“永遠(yuǎn)都不會忘記那一刻產(chǎn)生的懊惱”，才使得索尼奮發(fā)圖強(qiáng)，在1956年將半導(dǎo)體收音機(jī)出口至美國。20世紀(jì)60年代的一天，盛田昭夫干脆在美國紐約建起了“后花園”，他說，惟有在美國生活，完全融入當(dāng)?shù)厝说纳瞽h(huán)境，才能把美國人的生活方式了解透徹。之后，他又先后在歐洲的幾個大城市建起了風(fēng)格迥異的“后花園”，每隔一段時間，就在這些“后花園”里生活一陣子，體察民情風(fēng)俗，了解市場走向。
　　在中國的老板當(dāng)中，王石的“后花園”最為壯觀——他一年之中有近三分之一的時間是在“后花園”里登山、跳傘、玩極限。2003年5月22日下午3點多，萬科公司總經(jīng)理辦公室的電話響了，當(dāng)王石的接班人郁亮拿起電話獲悉“王石登頂了”的一瞬間，一臉喜色——這是從珠穆朗瑪峰大本營那里傳來的喜訊。幾乎同時，萬科網(wǎng)站上也有了在珠穆朗瑪峰6500米前進(jìn)營地的山友發(fā)布過來的快訊。一時間，萬科總部沸騰了。而這個時刻，52歲的王石也創(chuàng)下了中國年齡最大的登頂者紀(jì)錄。當(dāng)日下午，萬科大股東華潤集團(tuán)以全體同事名義發(fā)來賀電，并附四句感言：“都道風(fēng)雪路高遠(yuǎn)，知你天涯在心中，太陽近處歸來贊，王石路上再無峰?！?br/>　　王石這樣談到登山的感悟，　“登山既是生命的濃縮，也是生命的延長。登山時非常痛苦，你以為你上不去了，可成功就在于你能否再堅持一下。這種體驗在生活中一般需要十幾年的體會，可通過登山，一個禮拜就能體會到”。
　　老板們的這種體驗就這樣反饋到了企業(yè)，也就潛移默化地成為了一種員工效法的精神。
　　老板的“后花園”之路逶迤蔓延直通企業(yè)的前沿陣地，其風(fēng)姿卓展、豐沛溢彩、豐厚底蘊(yùn)……讓企業(yè)精神之枝風(fēng)華正茂，碩果累累。
　　結(jié)語：上面說的“后花園”無疑都盛開著美麗，搖曳著多姿。但是，不排除一些老板在其“后花園”里自以為隱秘、偏僻，或曲徑通幽，遠(yuǎn)離人們視線，便大玩“暗箱”、“黑幕”與“潛規(guī)則”，再就是沉溺于美女艷情的溫柔之中，難以自拔……等等。這樣的“后花園”，終為人所不齒，直至敗落腐朽，殃及企業(yè)之“前身”，導(dǎo)致最后的慘淡和衰敗。應(yīng)該說，這樣的“后花園”并不少見，在此提及算是一個提醒吧一一老板，在“后花園”里，該自重時當(dāng)自