世界博覽
　　狄可為(Roland Decorvet)
　　您上一任工作是擔(dān)任雀巢的瑞士區(qū)總裁，現(xiàn)在是擔(dān)任大中華區(qū)總裁，那么，在商業(yè)運(yùn)作方面，您覺(jué)得這兩個(gè)國(guó)家最大的不同在哪里?
　　中國(guó)是未來(lái)。我對(duì)中國(guó)的第一個(gè)印象，它不僅僅是一個(gè)國(guó)家，還是一片新大陸。我在中國(guó)前后一共待了13年，對(duì)回到雀巢的瑞士總部工作也感到十分榮幸。我們對(duì)中國(guó)的信心非常大，咖啡只是我們?cè)谥袊?guó)想增長(zhǎng)的其中一個(gè)品牌。
　　說(shuō)到瑞士，瑞士這個(gè)國(guó)家有個(gè)好處，歷史上從來(lái)沒(méi)有過(guò)任何殖民地，所以這個(gè)國(guó)家和這個(gè)國(guó)家的公司從來(lái)不相信在食品上可以搞“殖民主義”。在中國(guó)，作為瑞士公司，我們首先要非常謙虛——食品就應(yīng)該是非常本地化的。我們目前的產(chǎn)品線(xiàn)里面有相當(dāng)一部分帶有很強(qiáng)的外國(guó)印記，如咖啡和巧克力。雀巢首先要做的是將咖啡變得符合中國(guó)人的口味，所以在中國(guó)的咖啡我們調(diào)配的口感會(huì)比較甜。
　　雀巢為什么會(huì)在云南建立咖啡種植基地?
　　這其實(shí)能很好地展示雀巢公司是個(gè)什么樣的公司。我們是一家工業(yè)生產(chǎn)公司，不是貿(mào)易公司，我們向大眾示范的是原材料如何最終轉(zhuǎn)化為銷(xiāo)售的產(chǎn)品。加工生產(chǎn)出來(lái)食品，只是雀巢全部工作的一半。另一半工作，我們要照顧到整個(gè)供應(yīng)鏈的最前端，即原材料。
　　我們是一家食品公司，而食品來(lái)自農(nóng)業(yè)。作為大公司，我們有150年歷史，這充分說(shuō)明我們不是一家短視的企業(yè)。我們每一家工廠(chǎng)都有非常嚴(yán)格的目標(biāo)去不斷降低二氧化碳排放，不是因?yàn)檫@種行為是時(shí)髦的，而是因?yàn)檫@樣做對(duì)雀巢本身有好處。
　　現(xiàn)階段有三種原材料對(duì)我們非常重要，奶、可可和咖啡。這三個(gè)原材料我們都是從最源頭抓起，和農(nóng)戶(hù)一起來(lái)創(chuàng)造共享價(jià)值。雀巢在普洱的工作就是一個(gè)典型。
　　但我們也沒(méi)有一定要成為云南咖啡的獨(dú)家采購(gòu)商，我們相信的是一種市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，而不是一種壟斷的經(jīng)濟(jì)。今年雀巢在當(dāng)?shù)夭少?gòu)的咖啡量約占總產(chǎn)量的22％，也就是說(shuō)78％賣(mài)咖啡的人并不直接賣(mài)給雀巢。其實(shí)一家公司若是對(duì)一個(gè)地區(qū)的采購(gòu)占主導(dǎo)地位，對(duì)行業(yè)來(lái)說(shuō)也不健康?！罱嘘P(guān)于雀巢和星巴克等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在云南加咖啡原料爭(zhēng)奪的傳聞，您覺(jué)得雀巢中國(guó)在未來(lái)會(huì)面對(duì)怎樣的競(jìng)爭(zhēng)?會(huì)不會(huì)在其他地方復(fù)制云南這種生產(chǎn)模式?
　　在咖啡這一領(lǐng)域，目前競(jìng)爭(zhēng)并不多，但我們非迎競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)在沒(méi)有其他的咖啡公司是真正意義上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，雀巢的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是其他飲料公司。我們的市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如果把人一天喝的飲料放在一塊的話(huà)，咖啡的比重占得非常小，我們需要把這個(gè)比重?cái)U(kuò)大。中國(guó)大陸的消費(fèi)者每人每年平均3杯，歐洲人是平均每人每年600杯，但隔壁的香港人每人每年平均也有150杯，臺(tái)灣是100杯。所以發(fā)展?jié)摿艽蟆：苡幸馑嫉默F(xiàn)象是，喝茶的國(guó)家很容易變成喝咖啡的國(guó)家，最好的例子就是日本。
　　關(guān)于復(fù)制云南模式，咖啡這一塊我們打算在云南進(jìn)一步發(fā)展壯大，不會(huì)離開(kāi)云南。我們還不打算做可可，因?yàn)橹袊?guó)還沒(méi)有可可這一消費(fèi)種類(lèi)。
　　雀巢進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)很多年，它將如何完成自己本土化，實(shí)現(xiàn)您提到的“中國(guó)是未來(lái)”這個(gè)目標(biāo)?
　　中國(guó)的食品市場(chǎng)跟我了解的其他國(guó)家市場(chǎng)都不一樣。中西文化不同最明顯的一個(gè)例子就是早餐。你看自助早餐，中國(guó)消費(fèi)者和西方消費(fèi)者取的東西就知道哪里不同了。
　　在中國(guó)，最大的食品企業(yè)一定是本土的食品企業(yè)。為什么?因?yàn)閲?guó)內(nèi)的食品公司更了解中國(guó)的消費(fèi)者。我們面臨的挑戰(zhàn)就是在如何維持雀巢本身的本質(zhì)之外不斷發(fā)展，從我個(gè)人來(lái)講，雀巢最近收購(gòu)了銀鷺，也非常希望從銀鷺身上學(xué)到很多東西。有人擔(dān)心我們會(huì)把銀鷺徹底改變，其實(shí)我更希望銀鷺改變我們，希望雀巢更有創(chuàng)新精神，更有“中國(guó)味”。
　　現(xiàn)在隨著雀巢跟銀鷺的關(guān)系建起，我們的員工已經(jīng)有3萬(wàn)多人。外籍人員只有100人，還包括香港和臺(tái)灣籍員工。我們希望在公司的管理層有更多的大陸人。你還要注意到，我的頂頭上司是印度人，雀巢的全球CEO是比利時(shí)人。盡管雀巢是瑞士公司，但最高管理層里面只有兩個(gè)瑞士人，比起國(guó)籍，我們更重視管理層的能力。我希望銀鷺的管理層，將來(lái)能有人出來(lái)接替我的位子。這就跟當(dāng)年蒙古人進(jìn)關(guān)一樣，不是蒙古改變了中國(guó)，而是中國(guó)改變了蒙