于翠平

（山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院 公共管理學(xué)院，山東 濟(jì)南 250014）

●哲學(xué)與政治學(xué)研究

組織重復(fù)博弈的管理困境及其出路分析
——一個(gè)分析管理困境的合作理論框架

于翠平

（山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院 公共管理學(xué)院，山東 濟(jì)南 250014）

管理的兩難困境從科層的角度分析，實(shí)質(zhì)上是由于個(gè)人價(jià)值觀與社會價(jià)值觀存在沖突，個(gè)人對自我利益的追求與組織的效率之間存在某種張力，市場失靈與科層失靈的出現(xiàn)使社會管理陷入“兩難困境”。研究表明，將傳統(tǒng)管理理論中的管理思想經(jīng)過分析整理，整合在一個(gè)合作的理論框架之中，并用合作博弈論分析解決了社會管理的現(xiàn)實(shí)問題，通過合作可以使管理者走出管理困境，使博弈者達(dá)到利益的均衡。

科層；管理困境；合作；平衡

在組織中人們?yōu)榱双@得自身利益，有效的路徑就是與他人合作，事實(shí)上我們發(fā)現(xiàn)合作的過程中也存在各種沖突。如何認(rèn)識和解決合作與沖突問題，成為現(xiàn)代管理學(xué)研究的主題，為此也提出了許多理論。但不管是哪種理論，在解釋人的行為時(shí)都不可能做到盡善盡美。針對這個(gè)問題筆者運(yùn)用博弈論分析方法，分析了社會管理中通常會遇到的管理難題，為解決組織的管理困境提供新的路徑。

一、關(guān)于科層制

科層制（Bureaucracy）也稱官僚制，是19世紀(jì)末到20世紀(jì)初在歐美國家形成的政府管理模式。1745年，法國人德顧耐首次使用了“科層制”一詞，用來描述普魯士王國的官員制度。20世紀(jì)初，德國著名社會學(xué)家馬克斯·韋伯創(chuàng)建了新的科層理論。這種理論是建立在理性契約的法制基礎(chǔ)上，是一種較為理想化的組織管理模型，在很長的一段時(shí)期內(nèi)主導(dǎo)著組織特別是政府部門。但是隨著后工業(yè)社會的到來，人們在社會管理中遇到了新情況、新問題，科層制最初的優(yōu)點(diǎn)變成了現(xiàn)在的缺點(diǎn)。

（一）討價(jià)還價(jià)與科層

在科層體制下，要求人們服從組織中的規(guī)則和程序，強(qiáng)調(diào)公共利益的重要性，并保障其免受個(gè)人理性的侵害，體現(xiàn)了科層制在現(xiàn)實(shí)管理中的重要價(jià)值。特別是在競爭性市場中，當(dāng)遇到效率故障的難題時(shí)，通常人們會訴諸于科層。當(dāng)面臨某一問題時(shí)，科層的解決方案是授予上級權(quán)威，讓其決定下級是否有權(quán)做某事，這樣上級就得到了科層命令的好處，成本則由下級承擔(dān)。為了使這樣的規(guī)則長久有效，就需要借助于強(qiáng)制力量。其實(shí)，科層制會產(chǎn)生多種社會成本，比如，在這種體制下，下級的自主權(quán)受到壓迫，而上級也往往會感到不安。正如社會心理學(xué)文獻(xiàn)所記載的，科層權(quán)威對成員的精神狀態(tài)和激勵(lì)均有負(fù)面影響（Coolder，1954）。再者，上級的決策可能會建立在對何種結(jié)果是最有利的錯(cuò)誤估計(jì)上。決策會作為通用的規(guī)則在組織內(nèi)部強(qiáng)制執(zhí)行，這樣的解決方案無疑是低效率甚至是無效率的。曾有這么一個(gè)階段，對于社會的低效率，人們通常借助于科層制來解決。那么，避免社會低效率真的需要科層嗎？Coase曾經(jīng)給出這樣的解釋，如果不存在討價(jià)還價(jià)的障礙，理性的個(gè)人總是討價(jià)還價(jià)，直到達(dá)至有效率的解決方案為止。當(dāng)討價(jià)還價(jià)的成本相對于有效結(jié)果過高時(shí)才需要某種科層秩序。更有甚者，一旦某些上級獲得決策權(quán)，他可能利用這個(gè)機(jī)會向設(shè)計(jì)方索取賄賂，這時(shí)，可以尋求非科層比如合約的形式。當(dāng)然，這是假定不存在交易費(fèi)用的。然而，研究表明，即使有效率的合約存在，人們達(dá)成有效合約的能力也是受到一定限制的。因?yàn)?，保證有效結(jié)果的信息是不對稱的。在彼此不知道對方收益的情況下，討價(jià)還價(jià)者并不一定能以最少成本，取得最有效率的結(jié)果。雙方都會耗費(fèi)時(shí)間制造假象，隱瞞自己的真正偏好，并積極探究對方的底細(xì)。結(jié)果有可能事與愿違，在這種權(quán)衡僵持過程中失去了有效率的交易機(jī)會。當(dāng)利己的行為和討價(jià)還價(jià)導(dǎo)致低效率時(shí)，我們經(jīng)常求助于科層。那么科層制與效率之間究竟存在什么關(guān)系?從上面的分析以及現(xiàn)代討價(jià)還價(jià)理論可以看出，壟斷、群體生產(chǎn)的外部性以及信息不對稱為有效解決社會管理的兩難困境制造了障礙。

（二）民主、專制與科層

當(dāng)討價(jià)還價(jià)導(dǎo)致低效率時(shí)，通常會求助于科層。但是，一旦科層的行政權(quán)威建立，往往一些管理上的制度問題就會隨之而來：誰應(yīng)該為組織作出權(quán)威決策？能不能采用民主決策的方式來解決呢？早在1951年，Kenneth Arrow就已證明“沒有一個(gè)社會選擇函數(shù)可以保證所有這些特征。”這意味著，任何社會組織都是存在于一個(gè)取舍的世界之中的。為了保證社會選擇的某個(gè)合意特征，一個(gè)組織不得不放棄其他特征，進(jìn)而有礙于民主制的實(shí)施。Arrow不可能性定理蘊(yùn)涵的取舍即使在理想的信息條件下也會出現(xiàn)。在信息不對稱時(shí)，民主就變成一個(gè)更加復(fù)雜的問題。既然如此，需要尋求其他投票規(guī)則來保證群體偏好排序具有傳遞性。此外，還希望社會選擇函數(shù)在每個(gè)成員的偏好集上都有定義，即全定義域。全定義域并不要求每個(gè)人的投票作用相等，也不要求每個(gè)人的投票都生效，它只是使群體選擇定義清晰，而不管個(gè)人選票如何組合，而解決這一問題的機(jī)制就是專制。但是Arrow定理表明，如果組織的管理者允許其他雇員插手組織的決策，就會導(dǎo)致組織的不穩(wěn)定、不明確、低效率或易被操縱。組織若要調(diào)動分工專門化同時(shí)又彼此依賴的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的效率潛力，不僅必須建立權(quán)威的群體決策的組織模式，而且決策權(quán)必須集中，這樣就不可避免地導(dǎo)致科層。盡管專制可以提供給組織所需的統(tǒng)一性和一致性問題，但它同樣不能解決信息不對稱問題。非常的專制權(quán)威是獲得明智決策所必須信息的障礙。

二、橫向困境：集權(quán)與分權(quán)的社會選擇

在實(shí)踐中所有的組織均涉及一定程度的委托授權(quán)。管理者發(fā)現(xiàn)有必要通過授權(quán)方式來管理組織，比如給一些專家下屬一定的權(quán)力，這種做法往往對組織的管理帶來意想不到的效果。分析發(fā)現(xiàn)，如果組織中的每個(gè)人對各種結(jié)果于他自身福利的影響有完全的信息，社會面對的問題便僅僅是累加個(gè)人之間的差異。盡管在加總互相沖突的個(gè)人偏好手段上，集權(quán)有其技術(shù)上的優(yōu)勢，但是，當(dāng)對某些難題作集體判斷時(shí)，集權(quán)的效果可能不好，因?yàn)闆]有人可以擁有足夠的信息。即使擁有獨(dú)裁權(quán)力的人綜合了銷售、生產(chǎn)和財(cái)務(wù)的技術(shù)專長，也還是不夠的，因此必須依賴具有相應(yīng)知識的下級——專家的專長，即知識成為組織內(nèi)部的行政資源。不可避免地管理者在決策時(shí)要向有知識的專家下放權(quán)力（分權(quán)），泰勒的《科學(xué)管理》則把專家權(quán)威推到了頂點(diǎn)，從直線職能制到事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變恰恰說明了這一點(diǎn)，這樣企業(yè)的行政權(quán)威面臨著從未有過的挑戰(zhàn)。

關(guān)于信息不對稱在獨(dú)裁科層（集權(quán)）中產(chǎn)生的問題，Bendor提供了清楚的數(shù)字說明。是否分別處理同樣問題的兩個(gè)人（I和J），比一起合作的兩個(gè)人（T和U），更有可能成功解決問題。假設(shè)四個(gè)人每人都有同等概率發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵值s，則：

Bendor假設(shè)“成功孕育成功”。即，假定兩個(gè)人中一個(gè)人已有了成功解決方案，另一個(gè)人找到第二個(gè)解決方案的條件概率，在兩個(gè)人相互溝通的情況下比兩個(gè)人分開解決問題要高：

這種假設(shè)反映了獨(dú)立的概念：即，兩人一起合作，一個(gè)人成功了，另一個(gè)人成功的可能性就更大。由此，Bendor得出一個(gè)與直覺相反的結(jié)果：比起有交流合作的二人團(tuán)隊(duì)，分別獨(dú)立解決問題的兩個(gè)人更有可能找到符合臨界值的結(jié)果。分析表明，解決問題的獨(dú)立性提高了成功解決問題的可能性?？茖又写嬖讵?dú)立處理問題的人員是有道理的。管理者處于這樣的境地：必須從眾多專家雇員所提供的方案中做出選擇。但是，事實(shí)上專家與企業(yè)里其他成員的偏好并不一致，專家在獲得權(quán)威的同時(shí)也獲得了追求自身利益的機(jī)會，這是一個(gè)不爭的事實(shí)。這種狀況無疑會使管理者面臨著決策的困境。

20世紀(jì)前半葉，在理性經(jīng)濟(jì)分析的前提下，人們過于樂觀地看待社會主義制度下的集權(quán)。正如“企業(yè)經(jīng)濟(jì)理論”認(rèn)為的決策是通過滿足邊際條件的資源進(jìn)行集中有效分配的那樣，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)被視為最優(yōu)的決策。當(dāng)然在理想的信息條件下，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，特別是中央集中計(jì)劃可以最優(yōu)地配置資源。而現(xiàn)實(shí)情況告訴我們做到這一點(diǎn)是極為困難的。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)往往意味著專制獨(dú)裁，不利于發(fā)揮市場的主導(dǎo)作用，也不利于調(diào)動人們生產(chǎn)的積極性。

三、縱向困境：激勵(lì)與承諾

從上面的分析可以看出有必要給專家授權(quán)，但恰恰是授權(quán)導(dǎo)致了不連貫的組織行為。解決的方法可以借助于激勵(lì)制度，鼓勵(lì)專家利用自身知識連貫地追求組織目標(biāo)。組織管理存在的某些障礙，比如信息的不對稱、團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的外部性，可以通過激勵(lì)制度來解決?；诖?，在很長一段時(shí)期內(nèi)，我國國有企業(yè)采用了各種激勵(lì)措施，諸如承包制、績效掛鉤等激勵(lì)制度，但是這種做法在抑制經(jīng)營者追求個(gè)人利益、卸責(zé)等問題上效果并不理想。在西方，一些企業(yè)通過采用報(bào)酬制度來防止團(tuán)隊(duì)成員卸責(zé)，效果也不盡人意。研究發(fā)現(xiàn)，只有極少數(shù)人認(rèn)為他們的所得與付出的努力有直接聯(lián)系。如果報(bào)酬和績效之間沒有掛鉤，自利的個(gè)人就缺乏動力積極提高勞動生產(chǎn)率。企業(yè)為什么沒有把報(bào)酬和績效聯(lián)系起來呢？究其根源在于不管什么樣的激勵(lì)制度都有其局限性，雇員以及雇主對激勵(lì)做出的反應(yīng)都是自利性的，這就不可避免地導(dǎo)致了企業(yè)效率低下的結(jié)果。我們把激勵(lì)博弈造成的管理困境稱為“縱向困境”。

下面通過分析計(jì)件工資博弈模型可以容易理解計(jì)件工資制的效率低下和博弈問題。在計(jì)件工資模型即Stackelbarg博弈環(huán)境中（如圖1），假設(shè)一個(gè)管理者選擇計(jì)件工資水平，而雇員決定產(chǎn)出多少件數(shù)。這兩個(gè)決策可按圖1所示雇員與雇主“無差異曲線”樣本。雇主的一條給定無差異曲線，連接起一組對雇主產(chǎn)生相同利潤水平的結(jié)果，假定雇主可以在固定市場價(jià)格p售出生產(chǎn)的任何數(shù)目產(chǎn)品。為了簡化，假定唯一的可變成本是雇員工資。于是，領(lǐng)導(dǎo)者的利潤可以簡單地表述為（p-w）Q，其中，W是計(jì)件工資，Q是生產(chǎn)的件數(shù)。這導(dǎo)致如圖1所示的無差異曲線簇。領(lǐng)導(dǎo)者在右下角獲得最大利潤，因?yàn)樵谶@一點(diǎn)上他能大量出售的產(chǎn)品是以低計(jì)件工資獲得的。對每一給定計(jì)件工資率，是由雇員來決定生產(chǎn)的最佳數(shù)量的，在邊際努力成本恰好等于工資雇員時(shí)就不再生產(chǎn)，這樣做出最優(yōu)的決策。領(lǐng)導(dǎo)者的最大化選擇將取決于反應(yīng)曲線和最高等利潤曲線的切點(diǎn)，圖1中S點(diǎn)表示。與S點(diǎn)相連的工資率已定，雇員沒有動力增加或減少生產(chǎn)。雇主沒有動力改變計(jì)件工資，因?yàn)槿魏纹渌?jì)件工資都會導(dǎo)致利潤下降。這個(gè)結(jié)果是穩(wěn)定的但不是效率高的。過S點(diǎn)的雇員無差異曲線與一條水平線相切，而過S點(diǎn)的雇主無差異曲線與向上傾斜的邊際努力成本曲線相切。所以，兩位參與者過S點(diǎn)的無差異曲線一定在S點(diǎn)相交。一定有個(gè)區(qū)域可以使雇員和雇主雙方境況更好。這個(gè)區(qū)域就是這兩條過S點(diǎn)的無差異曲線圍成的陰影部分。

圖1 計(jì)件博弈中的Stackelbarg均衡

計(jì)件工資展示了一個(gè)根本問題：雇員認(rèn)為薪水過高時(shí)雇主會下調(diào)工資。如何避免出現(xiàn)這種狀況？有效方法之一就是雇主向雇員作出承諾。如果雇主做出相應(yīng)的承諾后并嚴(yán)格履行，那么雇員生產(chǎn)的積極性就會提高，雙方的境況就會改善。但是，事實(shí)上一旦雇員積極生產(chǎn)，實(shí)施承諾就有悖于雇主的利益，雇主往往不按承諾行事，導(dǎo)致這種承諾的不可信。如何產(chǎn)生可信的承諾呢？要產(chǎn)生可信的承諾，前提是雙方尤其是雇主必須守諾，也就是必須對雇員適當(dāng)讓利。這樣做就會與雇主的本意產(chǎn)生沖突。這就是我們所稱的管理的縱向困境。

四、超越科層管理困境的出路

雖然自韋伯的科層制組織模式創(chuàng)建以來，有關(guān)他的評價(jià)見仁見智，但有一個(gè)事實(shí)是顯而易見的：盡管存在管理上的困境，大多數(shù)組織都采用科層制組織模式。筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面探討組織科層管理困境的出路。

（一）在組織內(nèi)部建立合作

當(dāng)今世界的主題是和平、發(fā)展、合作。合作是和平、發(fā)展的首要條件，和平、發(fā)展是合作的必然結(jié)果。在組織管理中如果用合作理論來分析人類遇到的利益博弈問題，就能明白人的行為，進(jìn)而為管理者提出一套管理方案。通過重復(fù)博弈使我們對組織內(nèi)部成員的合作有一個(gè)全新的認(rèn)識，他向我們證明了在長時(shí)期的組織里成員之間的合作的可能性極大，而且通過培養(yǎng)與他人合作的信念，使互惠互利成為組織成員追求的目標(biāo)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員知道自己相互沖突的個(gè)人利益是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最大障礙，他們會積極合作，這樣管理者的工作也會順利進(jìn)行。但是，組織內(nèi)的成員能否精誠合作以及能否與外部成員合作的關(guān)鍵在于管理者的組織協(xié)調(diào)能力。

（二）創(chuàng)建以合作為前提的現(xiàn)代化管理方式

現(xiàn)代化的科學(xué)管理方式，要求既能克服官僚主義，又要提高管理效率。目前，我國在組織管理上的弊端還頗為明顯，最根本的原因在于沒有一套科學(xué)的管理制度。因此，確保組織中的成員樹立合作的理念，培養(yǎng)與人合作的意愿，克服官僚主義，杜絕專制獨(dú)裁，才能提高管理效率。比如，將民主參與與有效激勵(lì)結(jié)合起來，通過定期召開討論交流會，或與部分成員個(gè)別談心，讓組織成員對集體的目標(biāo)計(jì)劃提出自己的主張看法，使得人人參與決策，個(gè)個(gè)當(dāng)家作主，彼此互相協(xié)作，從而達(dá)到有效管理的良好境界，這樣以合作為前提的現(xiàn)代化的管理方式就建立了起來。

（三）處理好集中與分散的關(guān)系

為了充分實(shí)現(xiàn)組織成員的合作，很大程度上依賴于組織中的控制和協(xié)調(diào)機(jī)制。在管理中存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，組織結(jié)構(gòu)是組織中的重要的協(xié)調(diào)機(jī)制，組織中的控制機(jī)制往往與規(guī)模經(jīng)濟(jì)相形相伴。而規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在往往會導(dǎo)致組織的分散化。組織規(guī)模越大，管理部門的相對規(guī)模就越?。坏M織結(jié)構(gòu)越是分散化，管理部門的相對規(guī)模就越大。因此要對組織規(guī)模與其管理班子做出合理恰當(dāng)?shù)慕缍?。另外還要注意決策權(quán)威的集中化的程度，或者是分散化的程度。因此，組織管理要在規(guī)章中充分體現(xiàn)層級與幅度的關(guān)系，制定詳細(xì)的崗位職責(zé)任務(wù)，把通過組織等級的直接監(jiān)管與通過其他機(jī)制的非直接控制結(jié)合起來，以此促進(jìn)組織成員的密切合作，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

（四）實(shí)現(xiàn)由人治到法治再到倫理道德的根本性轉(zhuǎn)變

由于多種原因，我國社會發(fā)展是很不均衡的，與此相應(yīng)的組織管理方式也先后出現(xiàn)了家長制、官僚制以及二者的混合。無論那一種管理方式都不可避免地存在體制上的弊端，在某種程度上限制了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。就我國來說，長久以來一直存在著仁治與法治兩種治理理念之爭，最終是仁治占了上風(fēng)（在某種程度上可以說是“人治”）。人治給社會管理帶來了很大的不利，這是有目共睹的。與此相反，歐洲自文藝復(fù)興以來是用法治來治理社會的，科層制的出現(xiàn)，使法治理念登峰造極，這樣組織完全脫離了倫理道德，變成了純技術(shù)性的僵硬的組織。歐洲社會發(fā)展的實(shí)踐表明法治理念同樣不是完美無缺的。因此，人治和法治其實(shí)都具有不同的弊端，哪一個(gè)也不能促進(jìn)組織有效地管理。組織必須是一個(gè)有血有肉、活生生的有機(jī)體，并具有高度倫理道德而不能只是純管理組織。就我國而言，目前處于社會主義初級階段，還得依靠科層制來管理社會。推進(jìn)科層制由人治到法治再到倫理道德約束的根本性轉(zhuǎn)變，將更有保障地加速中國的社會主義現(xiàn)代化進(jìn)程，而這個(gè)過程的有效實(shí)現(xiàn)在很大程度上又依賴于組織成員的合作。

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［3］Axelrod，Robert.The evolution of cooperation［M］.New York：Basic Books，1984.

［4］Hardin，Russell.Collective Action［M］.Baltimore:Johns Hopkins University Press，1982.

［5］Peters，Roger.Working smarter:The busibess of practical intelligence［M］.National Forum 1988，68：15-16.

The Management Dilemma of Organization Repeated Games and It Solution

Yu Cuiping

The article complies with a administrative dilemma difficult position from the bureaucracy point.The essence is there is some tension between the individual who go after for his benefit and the group efficiency in team since there are some different values between individual and society.In other words.When there is"market failure",people turn to bureaucracy;butsometime there is"bureaucracy failure",leading to a administrative dilemma difficultposition.That representative incentive system has no way to make individual and organization have the same target,only lead to a stable poor efficient balance.Inevitably sometime the manager s decision is a stable poor efficient balance.In this paper,the writer conforms the central thoughts of traditional management theory to a principle frame according to the logic of cooperation.In the analysis of society management by game principle,it finds that the relation between two people is a benefit game.For the sake of benefit balance,it is necessary to solve the management difficult position by repeated games or full cooperation game.

bureaucracy；administrative dilemma;cooperation;balance

F224.32

A

1673－1573（2011）03－0072-04

2011-08-03

于翠平（1974-），女，山東章丘人，山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院公共管理學(xué)院講師，研究方向?yàn)楣舱摺?/p>

責(zé)任編輯、校對：孫 飛