符紹麗

自上個(gè)世紀(jì)九十年代以來，隨著全球化的發(fā)展和新經(jīng)濟(jì)情勢(shì)的變化，并購已經(jīng)成為企業(yè)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)能力，推進(jìn)全球戰(zhàn)略的重要手段。但是通過對(duì)許多并購案例的分析卻看出，并購的成功率并不高。據(jù)美國(guó)《商業(yè)周刊》的研究表明，四分之三的企業(yè)并購后完全失敗，畢馬威、埃森哲的研究數(shù)據(jù)表明，并購后有一半的企業(yè)生產(chǎn)率下降，并購后的三年時(shí)間里會(huì)有六成多的企業(yè)出現(xiàn)零增長(zhǎng)。之所以并購失敗率這么高，問題都出在整合過程。麥肯錫認(rèn)為，整合過程不良是并購失敗的主要原因之一；科爾尼的統(tǒng)計(jì)分析則指出，并購53%的風(fēng)險(xiǎn)存在于整合階段。實(shí)踐表明，人力資本是生產(chǎn)力各要素中最活躍、最關(guān)鍵的要素，同時(shí)也是企業(yè)資產(chǎn)的重要組成部分，所以也就不難理解，人力資源的整合在企業(yè)整體的整合過程中所起的重要作用。本文研究的目的就是在于找出企業(yè)在并購過程中所面臨的人力資源風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)其特點(diǎn)提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh。

企業(yè)并購過程中的人力資源風(fēng)險(xiǎn)研究

一、企業(yè)員工心理變化的風(fēng)險(xiǎn)。

首先是并購對(duì)員工的心理沖擊。并購不可避免地要給企業(yè)帶來戰(zhàn)略和組織的變化，這些變化常常會(huì)引起組織成員喪失工作的安全感，進(jìn)而產(chǎn)生一種被稱為“并購綜合癥”的心理疾病，具體變現(xiàn)為緊張、焦慮、煩躁、易怒、自我保護(hù)、缺乏信任等等。因此無論是公司高層管理人員還是一般的員工都會(huì)對(duì)并購產(chǎn)生抵觸情緒。大體上，企業(yè)員工在并購中會(huì)經(jīng)歷以下幾個(gè)方面的心理變化。

第一，不確定性增強(qiáng)。企業(yè)的并購，在很大程度上來講就是企業(yè)的一次重大的變革。大多數(shù)的員工只知道并購將使企業(yè)發(fā)生變化，但不能確定究竟會(huì)怎樣變化，在這種情況下，員工會(huì)覺得自己處在一個(gè)信息完全真空的環(huán)境中。對(duì)于將來，自己能否繼續(xù)成為雇員或者自己在組織中的角色定位都難以預(yù)計(jì)和確定。在這種狀態(tài)下，任何一個(gè)非正式渠道的消息都將影響員工的工作情緒，員工內(nèi)心就會(huì)感到迷惑，缺乏自信心，甚至處于極度焦慮之中。這些不確定性因素的存在，員工會(huì)失去工作方向和奮斗目標(biāo)，難以集中精力進(jìn)行工作，更不可能充分發(fā)揮他們應(yīng)有的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。這對(duì)企業(yè)生產(chǎn)率的打擊是致命的。

第二，信任度降低。信任度降低指的是企業(yè)員工之間及其對(duì)組織的信任水平會(huì)下降。并購計(jì)劃一經(jīng)宣布，肯定會(huì)使受并購影響的人變得更加疑心和警覺。特別是當(dāng)并購?fù)蝗话l(fā)生的話，這種影響將更加大。導(dǎo)致這種情況，最直接的原因在于高層管理部門沒有將并購信息及時(shí)、足夠的公開化。員工對(duì)并購信息的知之甚少，只有通過對(duì)高層管理者的態(tài)度和言語揣摩，來回應(yīng)心中疑惑。這樣導(dǎo)致的后果就是疑惑愈來愈多，信任度也愈來愈低。在企業(yè)內(nèi)部，信任度下降帶來的影響是致命的。個(gè)人可能變得更加恐懼，更容易發(fā)怒、敵視和懷有戒心，并因此使員工的士氣和工作態(tài)度受到打擊和傷害，更重要的是，它會(huì)破壞員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

第三，自我保護(hù)意識(shí)增強(qiáng)。并購所導(dǎo)致的不確定性和信任度的降低，在很大程度上促使員工增強(qiáng)自我保護(hù)意識(shí)。而且信任程度越低，自我保護(hù)意識(shí)就越強(qiáng)。一旦自我保護(hù)成為員工第一考慮時(shí)，企業(yè)的利益就顯得不那么重要了，他們就采用各種的方法保護(hù)自己的利益，不愿為企業(yè)的利益獻(xiàn)身，表現(xiàn)的自私自利。不管員工采取什么形式的自我保護(hù)行為，它都會(huì)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，最后損壞的是企業(yè)的利益。

其次是員工的心理變化對(duì)其工作行為的負(fù)面影響。

第一，溝通嚴(yán)重惡化。并購發(fā)生以后，由于不確定性的增強(qiáng)和信任度的降低，員工的言行變得更加謹(jǐn)慎。每一個(gè)員工一方面希望從別人得到更多的消息，另一方面又不愿意向別人提供真實(shí)、可靠的消息。企業(yè)內(nèi)部的溝通情況變得更加的糟糕，同時(shí)各種扭曲、不真實(shí)的信息開始流傳，導(dǎo)致組織的信任水平進(jìn)一步的惡化。

第二，生產(chǎn)效率降低。當(dāng)員工的思維受自我保護(hù)意識(shí)支配后，他們將會(huì)變得較為保守。管理人員也通常采取一種觀望等待的姿態(tài)，以維持現(xiàn)狀作為目標(biāo)。員工和管理人員的這種抵制變化或消極應(yīng)付工作的態(tài)度和行為，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)力受損。

第三，員工的主動(dòng)離職。并購引發(fā)的一系列變化，導(dǎo)致員工對(duì)公司前景不確定性增強(qiáng)。為了逃避并購后日益嚴(yán)重的模糊狀態(tài)和強(qiáng)烈的焦慮情緒，許多員工選擇離職。對(duì)公司影響最大的莫過于核心員工的離職。核心員工的離職不僅直接損害了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而且會(huì)引發(fā)留下的人員對(duì)企業(yè)未來命運(yùn)和自己前途的擔(dān)憂。

二、企業(yè)文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)而言是特有的，任何兩個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化都存在差異。如果并購雙方企業(yè)文化差異的處理不當(dāng)，必將導(dǎo)致企業(yè)文化沖突風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。Kearney（1998）公司研究指出，文化整合失敗是并購失敗的主要原因之一。同時(shí)，企業(yè)文化作為一種信念深深的根植于每一個(gè)員工的心中，他們認(rèn)為自己的文化一定優(yōu)于對(duì)方，因此文化的變革是所有變革中最困難的。

三、薪酬沖突風(fēng)險(xiǎn)。并購中，并購方對(duì)于被并購企業(yè)而言是處于優(yōu)勢(shì)地位的。如果這種優(yōu)勢(shì)反映在薪酬上，就會(huì)產(chǎn)生薪酬沖突，原本被并購企業(yè)的員工就對(duì)并購活動(dòng)充滿著抵觸與不滿。如果并購企業(yè)雙方的員工從事同等的工作，但卻得不到相同的報(bào)酬時(shí)，那么這種不滿的情緒就會(huì)滲透到工作當(dāng)中去，變得消極、被動(dòng)的應(yīng)付工作，喪失了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。甚至離開公司，跳槽去競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)謀職。

人力資源的整合策略

一、加強(qiáng)有效的溝通，妥善處理員工去留問題。并購實(shí)施期間，出現(xiàn)員工對(duì)未來不確定而出現(xiàn)的模糊狀態(tài)，以及員工對(duì)企業(yè)管理層和周圍團(tuán)隊(duì)成員的不信任而加強(qiáng)自我保護(hù)意識(shí)等現(xiàn)象。都是由于缺乏對(duì)信息的掌握，他們不知道并購發(fā)生的背景、目的，以及公司未來的發(fā)展方向。因此，為了消除這些擔(dān)憂。公司的管理層，應(yīng)該積極、主動(dòng)、真實(shí)的將并購的信息向下級(jí)員工進(jìn)行傳達(dá)。內(nèi)容包括公司并購活動(dòng)最新的進(jìn)展，以及并購的目的，并購?fù)瓿珊蠊疚磥戆l(fā)展方向等等。當(dāng)然，管理層也應(yīng)該積極聽取員工對(duì)并購整合有關(guān)措施的看法和建議，以便更加順利的完成整合。

另一方面，企業(yè)實(shí)施并購必然會(huì)出現(xiàn)人才重疊的現(xiàn)象，實(shí)施裁員是不可避免的。這是員工最關(guān)心的問題，也是導(dǎo)致士氣低落的主要原因。為了有效的避免這一情況，公司管理層應(yīng)盡快公布公司選擇人才標(biāo)準(zhǔn)。這樣符合要求的員工可以安心的工作，一些不符合的員工可以盡早的尋求退路，不至于太過突然。對(duì)于被裁員工心里一定是不好受的,麥肯錫認(rèn)為最佳的策略就是擬定優(yōu)厚的合同終止補(bǔ)償條例。好的補(bǔ)償條例不但能減輕被裁員工的心中失落，還能夠?qū)α羧螁T工士氣產(chǎn)生積極影響,會(huì)使他們相信在新公司他們會(huì)受到公平待遇。

二、企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的、為企業(yè)所特有的。且為企業(yè)成員普遍認(rèn)可和遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動(dòng)中的反映。由于每個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特成長(zhǎng)歷程，也就形成了不同的企業(yè)文化，當(dāng)企業(yè)發(fā)生并購時(shí)，文化差異而引起的沖突也就不可避免。因此，要充分的尊重并購雙方的企業(yè)文化，尋找出差異。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行企業(yè)文化的磨合，不要輕易的否決對(duì)方的企業(yè)文化，要取長(zhǎng)補(bǔ)短。當(dāng)然，在磨合期不可避免會(huì)發(fā)生沖突等意外情況。為了有效的應(yīng)對(duì)此類問題，應(yīng)該事先深入理解雙方的企業(yè)文化，以了解并購雙方企業(yè)文化有沖突的地方，有針對(duì)的制定處理沖突的措施，以便及時(shí)有效的處理事件的發(fā)生。

同時(shí)，在企業(yè)文化磨合期間，公司的管理層應(yīng)當(dāng)集中精力,全面建設(shè)新的企業(yè)文化。通過定期的舉辦企業(yè)說明會(huì)，讓員工知道企業(yè)新的愿景、使命與價(jià)值觀。通過組織員工集體活動(dòng)，加強(qiáng)員工之間，上下級(jí)之間的交流與合作，凝聚新的團(tuán)隊(duì)向心力，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的信任感和默契，讓員工不知不覺地融入新的企業(yè)文化之中。

三、尊重被并購企業(yè)的員工，培養(yǎng)員工的認(rèn)同感。作為被并購的一方，往往會(huì)處于一種劣勢(shì)的地位。這種劣勢(shì)往往表現(xiàn)為利益上的沖突。通常情況下，被裁的大部分員工都是被并購的一方的員工，管理層也都愿意讓并購方的人員擔(dān)任一些重要部門的重要職位。這種情況也不難理解，畢竟原先的員工已經(jīng)完全的融入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理之中，具有較高的文化認(rèn)同感和企業(yè)忠誠(chéng)度。相對(duì)于被并購方的員工，他們對(duì)于并購企業(yè)還存有抵觸和疑慮，忠誠(chéng)度也較前者低。

這對(duì)于企業(yè)的成功整合是無益的，因此管理層應(yīng)該盡量的做到公平，要充分的尊重被并購企業(yè)的員工。最起碼要做到薪酬公平，并購企業(yè)雙方的員工從事同等的工作、承擔(dān)相同的責(zé)任，得到的應(yīng)該是相同的報(bào)酬。同時(shí)，管理人員應(yīng)充分的聽取員工的建議，關(guān)心員工的利益，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，支持、激勵(lì)員工改變行為方式，并通過各種獎(jiǎng)勵(lì)，強(qiáng)化員工新的行為方式。

當(dāng)企業(yè)被并購后，被并購企業(yè)的員工可能在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)都不認(rèn)同新的組織，尤其是當(dāng)企業(yè)形成了新的管理方式和理念與自己的觀念有出入時(shí)，這種企業(yè)的認(rèn)同感就更難了。因此要增強(qiáng)員工的歸屬感，讓他們切身感受到是受人尊重的，同時(shí)要努力幫助他們完成自我實(shí)現(xiàn)的需求。

（作者單位：重慶工商大學(xué)管理學(xué)院）