■文／郭維濤

當(dāng)下屬隔岸觀火時

■文／郭維濤

授權(quán)與激勵必須匹配，下級隔岸觀火不是德性問題而是慣性問題。

Q企業(yè)營銷中心為了趕在年底前發(fā)起最后一次促銷戰(zhàn)役，全體企劃人員加班至深夜。第二天一早，營銷總監(jiān)將經(jīng)過反復(fù)修改、最終定稿的促銷方案交給營銷綜合辦公室，吩咐內(nèi)勤人員小L馬上通過公司網(wǎng)站向全國公布，同時通過短信提醒代理商上網(wǎng)下載。由于全天都有對外重要會議，營銷總監(jiān)晚上下班時才想起詢問此事結(jié)果，卻被告知由于公司發(fā)送短信的公用手機欠費，目前通知還未告知市場終端。

營銷總監(jiān)為此大為惱火，所有人加班一晚爭取來的寶貴時間，竟然被一名內(nèi)勤人員的懶惰輕易浪費掉了。到外面隨便買一張100元的電信充值卡就可以解決的事，竟非要經(jīng)過請款、簽字、報銷等環(huán)節(jié)，非要等到自己回來才能辦。促銷晚一天，公司要損失幾十萬元，孰輕孰重？上級在這邊心急如焚，下級怎么就敢在那邊隔岸觀火呢？

道理

如果說一個內(nèi)勤人員連工作的重要緊急程度都看不出來，未免有點過低估計基層員工的素質(zhì)了。小L這樣做的目的，在潛意識里是在向領(lǐng)導(dǎo)表達自己平日工作中所受的委屈。由于Q企業(yè)辦公地點遠離市區(qū)，有許多公事是需要行政部派車的。而小L在公司里地位較低，每次都很難申請到車，為此也不知受了多少氣。

這一次事情緊急，申請不到車就應(yīng)該打車去辦，但小L覺得這樣默默無聞地做出犧牲，誰又能體會到自己的不易呢？至于請款、簽字等財務(wù)手續(xù)，那些不過是個借口，員工的口袋里不會連100元都墊不出來的。所以，通過這種方式，小L希望總監(jiān)能意識到其他部門的疏漏，幫自己出面協(xié)調(diào)行政部，減少以后工作中的困難。至于上級心急如焚，員工當(dāng)然也看到了，但她認(rèn)為，不在關(guān)鍵的時候刺痛一下上級，領(lǐng)導(dǎo)們是不會引起足夠重視的。

這樣的員工不負責(zé)任、不顧大局，當(dāng)然可以嚴(yán)厲處罰。但此類事件在許多企業(yè)都反復(fù)出現(xiàn)，只不過程度不同、形式各異、輕重有別罷了。不少領(lǐng)導(dǎo)都對此深惡痛絕，但有人還是會錯誤地認(rèn)為這是員工工作方法上的問題，或是簡單地歸結(jié)為員工心態(tài)問題，所以只有苦口婆心勸導(dǎo)、大發(fā)雷霆批評這兩類解決手段。

領(lǐng)導(dǎo)們對問題只治標(biāo)未治本，并沒有意識到這實際上是企業(yè)深層問題的一種反饋，比如協(xié)調(diào)不力、比如授權(quán)不足等等。臉上的一顆痣惡變了，可能是癌癥的先兆，只知治痣，還是庸醫(yī)。關(guān)鍵工作都有人敢開玩笑，說明背后的矛盾已經(jīng)到了相當(dāng)嚴(yán)重的程度。只有見微知著者，方能做防患未然。

背后道理

無論如何協(xié)調(diào)，行政部門公用車輛的資源畢竟有限。所以不能期望營銷總監(jiān)出面之后，就事事無憂。營銷部門內(nèi)部權(quán)與利的關(guān)系不合理才是此類問題的根本。為什么員工不肯主動去解決問題？這是因為他們的權(quán)小、利薄。

◎授權(quán)與積極如果不能達到平衡，許諾的胡蘿卜再大，也引不起員工的興趣。供圖/東方IC

權(quán)與利有四種關(guān)系，搞不清這些關(guān)系，一個組織就失去了發(fā)展的根本動力。

權(quán)大而利小者，會產(chǎn)生什么問題？這就是典型的“權(quán)力尋租”現(xiàn)象。為什么修高速公路總有人“前腐后繼”呢？一個交通局長，掌握著數(shù)十億元資金的申批權(quán)，而這項工作于他本人利在哪里？干好了，不會給他100萬元獎金；干壞了，也不會罰他50萬元去。所以舞弊的可能性就相當(dāng)大。嚴(yán)懲固然是一種方法，但權(quán)大利小這種失衡關(guān)系一天不改變，腐敗的溫床就會一代代滋生蛀蟲。高薪養(yǎng)廉要多高的薪才能使權(quán)與利不失衡？所以根本的出路只能在于分權(quán)。在企業(yè)中，如采購、行政、廣告宣傳等部門就是潮濕之地，細菌是少不了的。如果分權(quán)的事做不好，多高的獎金也不如貪墨來得快。所以，權(quán)大利小會就如田地撒了做壞事的種子，種上了黃瓜就不要期望能長出茄子來。

權(quán)小利大則會引起“內(nèi)耗沖突”。給了足夠的誘惑，卻不授予相應(yīng)的權(quán)力資源，上下級天天就處于爭論之中了。形象的例子可以想象一只可憐的狗，兩米外放著一大塊肉，這就是利。但鏈子只有一米長，這就是權(quán)。權(quán)小而利大，狗一定會拼命地掙扎。最終的結(jié)果，不是狗掙脫了管理控制，就是鏈子拉斷了狗脖子，要了被管理者的命。企業(yè)中慣以利益誘惑引導(dǎo)員工，卻常常忘了給相應(yīng)的權(quán)。長不大的民營企業(yè)都有這個問題，授權(quán)時總是不放心，鏈子緊得很，放多大的一塊肉也就都沒有了價值。

權(quán)大利大，員工就成了老板。這時候你不必管他，他也和你一樣負責(zé)。想象一個照顧孩子的保姆，主人家足夠坦誠，孩子有錯你可以像父母一樣管教，打罵也不心疼，這就是權(quán)。還有利，孩子有出息了，長大養(yǎng)你的老、回報你。權(quán)與利都大了，保姆勝過親娘。企業(yè)中不管對中高層還是基層，按這種方式對待都可以達到無為而治的境界。

Q企業(yè)的問題在于權(quán)小利也小。小L做好了后勤保障，獎金并不多發(fā)；做錯了事，只要能講出理由，也很少被追究，所以利上的區(qū)別是不大的。而權(quán)上得到的授權(quán)也不足，領(lǐng)導(dǎo)從來沒有說過事急從權(quán)，所以連打車都擔(dān)心報銷不了。幾十元錢的權(quán)力都沒有，不等靠要才怪。權(quán)小利小是大多數(shù)國有企業(yè)的通病，這就導(dǎo)致了“大鍋飯”的普遍存在。資產(chǎn)固然是國家的，但勞動的價值總是被低估，分配上的不合理，使高層權(quán)大無利，進而謀私；基層權(quán)小無利，進而混日。當(dāng)然，壟斷性國企除外，她們更類似于權(quán)力機關(guān)。

解決方式很簡單，企業(yè)中出現(xiàn)下級不主動工作，上急下不急的怪事，最好是到管理機制上找一找原因。排除個別人素質(zhì)較低的因素，大多數(shù)人這樣做必有深層的背景。上級幫助下級解決工作困難，要早發(fā)現(xiàn)早行動，但這都是事后管理。在事前就防微杜漸，一定要有權(quán)與利的平衡關(guān)系。授權(quán)與激勵是密不可分的，一項做不好，結(jié)果就要出問題。

大道理

授權(quán)與激勵究竟會對一個組織的各種細節(jié)行為產(chǎn)生怎樣的影響？上面的實例只是講了幾十萬元損失的由來，那么幾億元、幾十億元是怎么損失掉的呢？不過是幾百個或是幾千個類似的事件不停地重復(fù)上演。

上面的實例歸根結(jié)底反映的是企業(yè)的戰(zhàn)略問題。授權(quán)與激勵必須匹配，下級隔岸觀火不是德性問題而是慣性問題。是企業(yè)的根本管理機制造成了利益上的分道揚鑣，造成了員工的思維與行為習(xí)慣。實際上只要授權(quán)或激勵有一個方面還好，太離譜的事是不會發(fā)生的。而企業(yè)中出現(xiàn)咄咄怪事，往往是授權(quán)與激勵都沒有達到基本的要求。

“責(zé)權(quán)利要統(tǒng)一”，這是多少人談厭了的大道理。其核心實際上在權(quán)與利上，做好了這兩點，責(zé)任是自然而然的事，甚至不是自身職責(zé)范圍內(nèi)的事，都會有人去操心。現(xiàn)代企業(yè)流程管理強調(diào)打破在階層制管理下每個員工被囿于每個部門的職能范圍內(nèi)，評價他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，從而極大地抑制了個人能動性與創(chuàng)造性的局面。本著流程由使用者主導(dǎo)、產(chǎn)生信息的工作與處理該信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合，而非一分為二、讓執(zhí)行者擁有決策的權(quán)力等思想，強調(diào)企業(yè)管理改革之后，在每個流程業(yè)務(wù)處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責(zé)任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，個人的成功與自我實現(xiàn)，取決于這個人所處的流程及整個流程能否取得成功。這樣，必然要求弱化絕對權(quán)威制度，建立以人為主體的流程化有機組織，在有機組織中充分發(fā)揮每個人的主觀能動性與潛能。這將是“以客戶需求為根本、以實現(xiàn)公司目標(biāo)為導(dǎo)向”的更高境界的授權(quán)。

本文作者為北大縱橫合伙人