■崔時泓

淺談TCTCE銷售管理環(huán)

■崔時泓

安防產(chǎn)品在不斷創(chuàng)新，安防銷售管理也要與時俱進(jìn)，產(chǎn)品、銷售齊頭并進(jìn)才是企業(yè)發(fā)展的基石。

銷售和銷售管理是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的重要組成部分，而隨著技術(shù)產(chǎn)品的快速發(fā)展，客戶心理及行為的日趨理性，營銷管理理念、銷售管理實(shí)踐也需要進(jìn)行調(diào)整和革新。

毋庸置疑，企業(yè)的銷售管理必然受到企業(yè)定位、愿景、戰(zhàn)略、體制、文化等諸方面意識形態(tài)建設(shè)的影響乃至制約，而銷售管理所引發(fā)的銷售行為在折射企業(yè)上述諸方面意識形態(tài)建設(shè)的同時，也在某種程度、某種方式上促進(jìn)企業(yè)上述諸方面意識形態(tài)建設(shè)的完善和改進(jìn)。

銷售管理既有其理論的科學(xué)性，也兼帶操作的藝術(shù)性，成功的銷售管理與其說是個項(xiàng)目（Projcet），不如說是個過程（Procedure），更是一項(xiàng)“系統(tǒng)工程”。

銷售管理所涉及的范圍包括招聘、培訓(xùn)、配置、指導(dǎo)、激勵和評估等各個環(huán)節(jié)和步驟，從靜態(tài)的任務(wù)計(jì)劃、預(yù)算及工作說明書，到動態(tài)的過程管控及業(yè)績評估，哪一點(diǎn)都不是憑借建個制度以循規(guī)蹈矩、立個標(biāo)準(zhǔn)以如影隨形那么簡單，更不是靠三、二張筆墨、五、六千文字所能說得清、道得明的。

本文也只能以銷售管理者在銷售團(tuán)隊(duì)管理過程中的工作程序?yàn)樵掝}，借微言著，以期類推出銷售管理中普遍看似尋常問題產(chǎn)生的必然性。

這里提出來的“TCTCE銷售管理環(huán)”是在“戴明環(huán)（PDCA）”的基礎(chǔ)上，針對現(xiàn)實(shí)狀況和管理需求做了適應(yīng)化的調(diào)整。TCTCE五個英文字母分別為T（Target，設(shè)定目標(biāo)）→C（Cultivate，培訓(xùn)管理）→T（Track，過程跟蹤）→C（Correct，改正糾偏）→E（Evaluating，評估總結(jié)）?；灸Ｐ蛨D1所示。

設(shè)定目標(biāo)（Target）

某項(xiàng)企業(yè)對員工的綜合調(diào)查結(jié)果顯示，造成工作懈怠、缺乏激情現(xiàn)象的各種原因排名中，“沒有清晰的目標(biāo)”高踞榜首。

如同登山比賽一樣，銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)模糊或不清晰，團(tuán)隊(duì)成員就失去了方向感和高度感，與之相輔相成的歸屬感和成就感也就蕩然無存，自然難以調(diào)動隨之相應(yīng)的信心和動力（其中要說明的是，模糊和不清晰是兩個不同概念，模糊并不代表沒目標(biāo)，而是目標(biāo)的表述方式不當(dāng)；但不清晰則看似言之鑿鑿，實(shí)則無物，漫無目標(biāo)，走哪算哪）。

在“TCTCE銷售管理環(huán)”中，“設(shè)定目標(biāo)”是前提。沒有這一步驟，后續(xù)的四個步驟就失去了參照依據(jù)。

每年的目標(biāo)設(shè)定可以參考往年的成果、未來中長期發(fā)展計(jì)劃、當(dāng)年的市場環(huán)境變化以及內(nèi)部的現(xiàn)實(shí)狀況等，制定出年度各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)及由此而來的方針、計(jì)劃、預(yù)算及規(guī)程。

目標(biāo)設(shè)定要注意三點(diǎn)：一是要盡可能量化，避免隨意性或不可操作性；二是不可設(shè)定過高，也不可設(shè)定過低，高則毫無信心，低則易挫敗士氣；三是銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)在上應(yīng)是企業(yè)目標(biāo)的部門分解，在下可分解到團(tuán)隊(duì)成員個人，使得企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)三者一一關(guān)聯(lián)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的個人責(zé)任心和集體榮譽(yù)感。

個人目標(biāo)應(yīng)在團(tuán)隊(duì)成員每人的“工作說明書”中具體體現(xiàn)。

■圖1

培訓(xùn)管理（Cultivate）

TCTCE與PDCA比較，最大的不同就是單獨(dú)劃分出“培訓(xùn)管理”這一步驟，這也是目前大部分安防企業(yè)在銷售管理中的薄弱環(huán)節(jié)。

說句偏悖之言，安防企業(yè)銷售培訓(xùn)的特點(diǎn)大體可以概括為“三偏重”、“三脫離”。“三偏重”就是偏重產(chǎn)品、偏重結(jié)果、偏重經(jīng)驗(yàn)；“三脫離”就是與企業(yè)脫離、與目標(biāo)脫離、與個人職業(yè)發(fā)展脫離（限于篇幅，在此不加贅述）?？傊?，完全是自生自滅與獨(dú)力成才相結(jié)合。

沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本！作為銷售管理者來說，必須非常清楚要完成“設(shè)定目標(biāo)”的銷售團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該具備的綜合能力，并以目標(biāo)為導(dǎo)向、有針對性地安排培訓(xùn)。

“培訓(xùn)管理”的事項(xiàng)涉及培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)規(guī)程和培訓(xùn)方式，為提高培訓(xùn)的效果和效率，應(yīng)強(qiáng)調(diào)群體互動及鼓勵自我管理。

除了必要的產(chǎn)品知識外，培訓(xùn)內(nèi)容還應(yīng)包括但不限于：溝通、談判、解決沖突等方面的銷售技巧；競爭要素、競爭優(yōu)勢、競爭對手分析等競爭知識；研究客戶現(xiàn)狀、組織結(jié)構(gòu)、檔案信息等客戶關(guān)系維護(hù)知識；市場與行業(yè)知識；涉及定價策略、財(cái)務(wù)制度、行為規(guī)范等公司規(guī)定要求及政策；時間管理；行政任務(wù)；公司組織架構(gòu)及發(fā)展歷史等等。

以上培訓(xùn)內(nèi)容可形成相應(yīng)的“培訓(xùn)核查表”，作為團(tuán)隊(duì)成員的個人發(fā)展計(jì)劃。而所有團(tuán)隊(duì)成員個人發(fā)展計(jì)劃的匯總及綜合就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃的基礎(chǔ)。

過程跟蹤（Track）

“過程跟蹤”就是定期（隨時）檢查“設(shè)定目標(biāo)”的實(shí)施情況，每個團(tuán)隊(duì)成員是否按章行事，確保完成階段性目標(biāo)。但看似容易，但真正操作起來并不那么輕松。

銷售管理者首先要想到自己的第一身份是管理者，其次才是銷售人員。而要管理并帶領(lǐng)好銷售團(tuán)隊(duì)，銷售管理者不僅始終要有團(tuán)隊(duì)意識，同時也要具備團(tuán)隊(duì)管理應(yīng)掌握的能力、方法和技巧。一句話，銷售管理者必須要從親歷親為型的帶動者蛻變?yōu)榻叹毿?、顧問型的引?dǎo)者。

過程跟蹤的形式可以不拘一格，既可按周例會、月例會的常規(guī)形式，也可按事件、項(xiàng)目的專項(xiàng)形式；既可在公開、集體場合，也可在個別、私下場合。不管什么方式，其實(shí)歸納起來就是兩個字——“溝通”。

通過有效溝通，管理者不僅能夠及時掌握所有進(jìn)展信息，更合理地調(diào)配各種資源，提高工作效率，也可讓團(tuán)隊(duì)成員在心理上時時感到關(guān)注、關(guān)心和理解，以便最大程度地提高團(tuán)隊(duì)成員對企業(yè)的認(rèn)同感并充分挖潛提升。事實(shí)證明，一個具有良好溝通文化的組織，絕大部分的問題是在萌芽階段就被消滅了。

在溝通（特別是月考核面談）中，作為管理者經(jīng)常容易忽視的一個問題就是團(tuán)隊(duì)成員對“工作說明書”（包括任務(wù)目標(biāo)）的理解。團(tuán)隊(duì)成員對“工作說明書”各任務(wù)項(xiàng)中理解的程度往往只是字面上的含義，而與之相關(guān)的任務(wù)性質(zhì)、組成、步驟、方式、時間、資源等方面的問題認(rèn)識不夠，這就必然導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員（包括整個銷售團(tuán)隊(duì)）在行動預(yù)案、精力分配、應(yīng)對措施等方面的準(zhǔn)備不足。著力點(diǎn)不準(zhǔn)，自然事倍功半，而管理者不知究里，只一味歸罪于團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任心和能力水平，究竟是管理者的無奈還是團(tuán)隊(duì)成員的悲哀？

當(dāng)然，目標(biāo)及定義如何避免錯誤、歧義、含糊和不具可操作性，這是對“設(shè)定目標(biāo)”這一步驟的要求。如出現(xiàn)問題，則應(yīng)在“改正糾偏”步驟中予以澄清、在“評估總結(jié)”步驟中予以調(diào)整。從這個意見上來講，“過程跟蹤”在整個管理過程中起著承上啟下的作用。

改正糾偏（Correct）

在“過程跟蹤”步驟中，銷售管理者一旦發(fā)現(xiàn)偏移目標(biāo)、進(jìn)度滯緩、業(yè)績出現(xiàn)大幅度波動等現(xiàn)象，則應(yīng)及時制訂相應(yīng)措施。

首先必須分清問題的性質(zhì)，是偶發(fā)性問題還是頻發(fā)性問題，是表象問題還是本質(zhì)問題。知其然，還要知其所以然，既不能隔靴搔癢，也不能胡子眉毛一把抓。其次要充分收集信息，必要時要親臨第一現(xiàn)場，掌握第一手資料，而不能閉門造車，犯官僚主義。

如果是團(tuán)隊(duì)成員的個人能力無法勝任，應(yīng)提供幫助指導(dǎo)，或通過合理分工，安排經(jīng)驗(yàn)豐富的成員進(jìn)行傳幫帶。如果是標(biāo)準(zhǔn)、常規(guī)做法已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)有環(huán)境和時期時，管理者應(yīng)組織充分討論，擬定合理化改善方案，并促使這種改善與標(biāo)準(zhǔn)化管理相掛鉤。

無論是找到的問題原因還是提出的矯正措施，銷售管理者與銷售團(tuán)隊(duì)之間應(yīng)達(dá)成共識，這一點(diǎn)也迫使雙方重新審視或更深刻地理解工作目標(biāo)和評判標(biāo)準(zhǔn)。

評估總結(jié)（Evaluating）

銷售管理者不僅要評估銷售團(tuán)隊(duì)成員的銷售業(yè)績，而且必須評估導(dǎo)致這些業(yè)績的行為、技巧、知識和個性特征，而這些評估將成為今后日常管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)。

“評估總結(jié)”實(shí)際也是個富有建設(shè)性的對話過程。通過定期的“評估總結(jié)”，對規(guī)程設(shè)定、改善狀況及實(shí)施情況進(jìn)行評估，那些必要的調(diào)整措施將形成未來的標(biāo)準(zhǔn)化制度、規(guī)范及流程。標(biāo)準(zhǔn)化管理無疑是穩(wěn)定工作質(zhì)量、降低運(yùn)作成本的關(guān)鍵，而“培訓(xùn)管理”就是使這種標(biāo)準(zhǔn)化管理思想的傳承實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的最有效手段。

“評估總結(jié)”這一行為也將促使銷售管理者對銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)起管理的職責(zé)并保持公正、平和的心態(tài)，同時可以向團(tuán)隊(duì)成員有效傳遞管理者的思想、標(biāo)準(zhǔn)，以及對他們的期望值，達(dá)到上下一心、步調(diào)一致。

“TCTCE銷售管理環(huán)”不是一個孤立環(huán)，而是一環(huán)接一環(huán)，小環(huán)套大環(huán)。其整體運(yùn)行是以目標(biāo)為主軸，不斷循環(huán)遞進(jìn)。由一個階段性目標(biāo)開始，一個循環(huán)完成后從新的階段性目標(biāo)開始進(jìn)入下一個循環(huán)，直至完成年度總體目標(biāo)。

也許某些企業(yè)也有類似的管理程序，但執(zhí)行結(jié)果卻不如人愿。究其原因，除去那些完全是走形式的官面文章外，一般情況下的原因無外三個方面：一是管理思維仍停留在感性、直覺和經(jīng)驗(yàn)的層面，不愿深究甚至不敢面對本質(zhì)問題，這屬于管理意識上的原因；二是TCTCE這五個步驟只有其一，不知其二，或是各自為戰(zhàn)，各行其是，互不關(guān)聯(lián)，這屬于管理行為上的原因；三是任何管理都不是一成不變的，因人、因地、因時、因事皆有不同，必須具備一定的適應(yīng)性、針對性和應(yīng)變性，而這屬于管理認(rèn)識上的原因。

結(jié)束語

總的來說，與企業(yè)管理的其他方面一樣，沒有失敗的員工，只有失敗的管理。銷售管理同樣也是，沒有無能的銷售團(tuán)隊(duì)，只有無能的銷售管理者。一出現(xiàn)問題，銷售管理者首先也必須從自己身上找原因。

可能（只是可能）任何一個人都可以做銷售，但不是任何一個人都能做銷售管理者（即使個人銷售能力很強(qiáng)）。而要做一個合格的銷售管理者，對“TCTCE銷售管理環(huán)”的理解和掌握應(yīng)該說只是非?；镜囊蟆?/p>

作者單位：深圳市英特安防實(shí)業(yè)有限公司