■ 楊興根 柏晶芳余

從技術(shù)到管理的跨越

王廣亞在管理崗位上干了20多年，他說，“管理”是他的興趣所在，也是他最喜歡做的事情。

1986年，從西北工業(yè)大學(xué)飛機設(shè)計專業(yè)畢業(yè)后，王廣亞在成飛擔(dān)任一名普通的技術(shù)員，那時管理對他來說，還是一個陌生的領(lǐng)域。從技術(shù)到管理的跨越源于研究生時期的學(xué)習(xí)。

能力的提高與視野的開拓，靈感的啟發(fā)與思維的碰撞，讓他對未來的事業(yè)與發(fā)展有了更高的目標(biāo)與定位。三年的學(xué)習(xí)，高效與務(wù)實的管理，科學(xué)與創(chuàng)新的觀念，市場與客戶的重要，日積月累，潛移默化地進入到王廣亞的思維方式與行為模式中，為他日后的管理工作奠定了重要的理論基石。

與殲10一起成長的苦樂

1990年，王廣亞調(diào)到成飛公司總工程師辦公室，從事項目管理工作，從一名普通的技術(shù)員成長為總師辦副主任。當(dāng)時，正值殲10飛機攻堅克難的關(guān)鍵時期，由于是全新的系統(tǒng)項目，沒有可以生搬硬套的經(jīng)驗?zāi)Ｊ?，加之時間節(jié)點連環(huán)相扣，稍有耽擱將影響整個工程項目的進度，要求殲10飛機項目管理工作必須打破陳舊的思維模式，創(chuàng)新管理方法，梳理管理流程，以適應(yīng)項目的需要，提高工作效率。

在殲10研制的日子里，王廣亞主要負(fù)責(zé)綜合管理。面對繁蕪龐雜的管理體系，如何追蹤落實技術(shù)，如何分解生產(chǎn)計劃，如何有效保障進度……成為王廣亞每天必須思考和面對的問題。王廣亞與主管項目的同志們深入試制現(xiàn)場，組織協(xié)調(diào)整個項目方方面面的接口關(guān)系，追蹤飛機科研、生產(chǎn)情況，直接掌握第一手資料；分析數(shù)據(jù)、疏通渠道，根據(jù)實際情況制定下步計劃、督促相關(guān)部門抓緊落實、層層把關(guān)，讓項目管理工作在科學(xué)與務(wù)實中不斷推進。

在殲10飛機首飛的立功名單及后來國家科技進步特等獎的獲獎?wù)呙麊卫?，王廣亞也位列其中。這份辛勤與汗水鋪筑的榮譽背后，凝聚著幾代航空人對夢想追求的執(zhí)著與堅定。殲10飛機，嘯傲長空，王廣亞一直將此作為他以往生命中最大的驕傲和榮譽。在殲10飛機的項目管理中，他還與薛熾壽、許德等老一輩航空人一起共事，他們的激情、堅韌、擔(dān)當(dāng)、負(fù)責(zé)、進取、奉獻……像甘泉一樣滋潤著王廣亞的心，也不斷雕琢著他成熟、穩(wěn)健的個性。

參與殲10飛機項目管理的8年，對于王廣亞來說，是一筆可貴的財富。8年間，他積攢了豐富的管理經(jīng)驗與能力，不斷提升了自己的人生境界，同時也加深了他對成飛的愛，對腳下這片土地的愛。

管理夢想的執(zhí)著實踐者

2007年7月，王廣亞接任成飛公司董事長、總經(jīng)理，一副重重的擔(dān)子壓在了42歲的他的肩上。隨著成飛步入迅猛發(fā)展的“快車道”，公司經(jīng)濟總量得到大幅提高，產(chǎn)品項目種類日益繁多。但隨之而來的是，管理粗放、成本控制能力不足、生產(chǎn)效率低下等問題日益突出，直接影響公司的經(jīng)濟效益和后續(xù)發(fā)展能力。

王廣亞意識到，有效的管理是企業(yè)良性發(fā)展的核心驅(qū)動力，科學(xué)的企業(yè)管理模式將明確企業(yè)的發(fā)展方式，提升企業(yè)的整體形象與戰(zhàn)斗力。

自2003年出任成飛公司副總經(jīng)理到任公司董事長、總經(jīng)理以來，王廣亞自始至終積極借鑒先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，致力于推進管理創(chuàng)新，成功引入了六西格瑪、精益制造、平衡計分卡等先進管理手段；并根據(jù)公司自身實際，創(chuàng)造性地提出了“騰飛計劃”，持續(xù)推進管理創(chuàng)新，全面提升企業(yè)運營管理水平，成為行業(yè)企業(yè)管理標(biāo)桿。“騰飛計劃”旨在解決公司發(fā)展中基礎(chǔ)性、長期性問題，支撐公司跨越式發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略騰飛。目前正在著力推行工藝流程的優(yōu)化，已完成組織優(yōu)化、流程再造工作，完善了矩陣管理組織結(jié)構(gòu)，形成了具有成飛特色的綜合管理制度體系框架，其成果《大型軍工企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織變革與流程再造》榮獲第十四屆國家管理成果一等獎。

在王廣亞的領(lǐng)導(dǎo)下，成飛公司新建了人力資源管理體系，實行“長、家、匠”分離制度，開辟了員工職業(yè)生涯發(fā)展的新通道；全面改革績效工資制度，強化全體員工的成本意識，向成本費用管理要效益，切實推動公司向精益優(yōu)質(zhì)的管理方式轉(zhuǎn)變；大膽開拓，積極進取，堅持有所為有所不為原則和市場化方向，推動成飛公司逐步實現(xiàn)主業(yè)與輔業(yè)、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)與不良資產(chǎn)、企業(yè)職能與社會職能的分離。

以人為本關(guān)心關(guān)愛職工

王廣亞始終心系廣大干部職工的福祉，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司建立了困難職工幫扶中心、醫(yī)療互助會等機構(gòu)，健全青年職工住房幫扶機制。僅2010年，成飛職工困難幫扶中心幫扶職工262人次，支出幫扶金76萬元；醫(yī)療互助會幫扶了197名會員，支出幫扶金95萬元；累計為272名青年無房職工辦理無息貸款，支付利息54萬余元；定期組織職工參加體檢、療養(yǎng)；充分發(fā)揮文聯(lián)、體協(xié)等群眾性組織的作用，組織開展豐富多彩的文體活動，豐富了職工的業(yè)余文化生活。王廣亞同志積極為老同志辦好事、解難事，創(chuàng)建“老干部之家”，辦好老年大學(xué)，成立了老年協(xié)會，把關(guān)心關(guān)愛老同志落到實處；他還時常帶領(lǐng)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員到生活小區(qū)、單身公寓、幼兒園走訪查看，檢查后勤服務(wù)工作，建立了慰問低收入群體機制，并組織工會開展了送溫暖活動。積極帶領(lǐng)公司承擔(dān)社會責(zé)任，2010年，公司全年公益捐款120余萬元。2010年，成飛公司銷售收入突破百億大關(guān)，經(jīng)濟總量創(chuàng)出歷史新高，職工收入實現(xiàn)穩(wěn)步增長，職工生活得到顯著改善，保證了公司的持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展。

無私者無畏,奉獻者坦蕩。王廣亞就是這樣一個人，沒有什么豪言壯語，但總在思考，在行動，在默默地實干。