張雅岐

市場導向下的全面預算管理是根據市場預測。以年度目標利潤為目標，對整個企業(yè)(集團)的經營活動編制全面預算，通過上下溝通再交予實施，從而建立起對各責任中心的績效考核體系，使企業(yè)各責任單位的經營活動能沿著預算進行。本文分析歸納了全面預算表現出的本質。基于此進行再認識，然后對改善市場導向下全面預算管理實施路徑進行思考，以期待全面預算管理能促使配置資源、控制過程、績效評價各環(huán)節(jié)作用發(fā)揮更好，為目標的實現、為企業(yè)發(fā)展保駕護航。

一、對企業(yè)全面預算管理本質的認識

1、短期定量目標與外因劇變的銜接。預算編制時所謂“戰(zhàn)略目標”，實際就是集團的年度經營目標，全面預算目標的分解一般采取年度預算方式進行，首先考慮完成目標年內需要做哪些事(涉及生產預算、營銷預算、投資預算)，其次是考慮憑著什么樣的組織和人力去實現(人力資源計劃)，再次是需要花多少錢、錢從哪里來(費用預算、資金預算、融資預算)，最后做完這些事要達到什么效果(財務預算)。年度目標相對于企業(yè)戰(zhàn)略目標而言是短期目標，而以短期目標的完成情況來評價責任部門及投資企業(yè)管理者的績效，對于企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標的實施難免存在一定程度的負面影響，容易使管理者為了追求短期績效采取短期行為，有可能影響企業(yè)的長遠發(fā)展。再者，由于各個責任部門或所投資企業(yè)之間預算目標存在一定的關聯性，在預算執(zhí)行過程中，由于外部環(huán)境的驟變，如果某個部門或所投資企業(yè)的階段性目標發(fā)生調整之后。會造成企業(yè)整體目標分解的邏輯性、系統(tǒng)性缺陷。為了完成量化的指標而采取的僵化的執(zhí)行過程，可能會影響組織運作的彈性，難以通過有效的權變來適應驟變的外部競爭環(huán)境。

2、設計預算指標的涵蓋內容。在預算編制階段，投資方或集團總部始終在關注企業(yè)的盈利、增長和風險的三者平衡，因為盈利是企業(yè)價值的最終體現，盈利多寡務必考慮企業(yè)增長和經營風險。提高含金量和可持續(xù)性，主要是關注綜合回報率、成本費用總額占營業(yè)收入的比重、資產收益率、成本控制指標。企業(yè)沒有增長是最大的風險，增長必須與資源相匹配，主要關注營業(yè)收入和利潤總額。風險是從戰(zhàn)略角度對企業(yè)業(yè)績、財務、管控、制度等全面審視，主要關注資產負債率、利潤凈現金率、流動資產周轉率等?？梢娙骖A算管理的績效評價體系中財務指標是主要指標，非財務指標不便量化，難以融入評價體系。其實非財務指標是企業(yè)業(yè)績創(chuàng)造的動因指標。它是企業(yè)業(yè)績評價體系縱向延伸的結果，它能反映管理者者在業(yè)績控制體系中的作用。在很多情況下，企業(yè)實際運行結果與預算間的偏差可以從這里找到原因。從另一方面看。在企業(yè)有一些無法量化但對于企業(yè)培養(yǎng)核心能力是至關重要的因素。因此，全面預算管理過分強調財務指標在涵蓋企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標方面，在指標結構上有其局限性，為了追求指標量化，在設置指標涵蓋的內容上難免存在片面性。

3、確定預算指標的思維定勢。編制預算時強調的是“三全”(全員、全過程、全方位)：誰負責的事誰編制預算；負責什么事就編制什么預算。預算編制的主體也是被考核、被評價的對象。我們都有體會。責任單位與考核主體(總部)在預算確定和調整過程中的兩上兩下的溝通、反饋過程，實質上就是一種拉鋸式“討價還價”過程，在這一過程中責任部門(或所投資企業(yè)，簡稱被考核方)在信息方面占有優(yōu)勢。為了自身效用最大化，被考核方由于自身利益驅使可能會隱瞞信息以便在預算編制階段降低預算指標，在預算執(zhí)行階段也有文章可做，甚至為下一輪預算編制“奠定基礎”，根據目前企業(yè)在編制預算確定指標的思維定勢，主要是參照上年歷史數據。因此在預測到如果當年的努力將為下一階段績效評價加碼時，會立即剎車或熱情降溫。自1988年在企業(yè)推行內部經濟責任承包制以來，指標確定中“鞭打快?！爆F象根深蒂固。無論是期間費用，還是單位成本都是如此，現在有一種不成文的規(guī)矩，今年與上年同下降5％，若能年年如此，若干年之后，就可以做無本生意了。可見，這種確定指標的思維定勢會使責任單位潛意識地隱匿真實信息，從某種意義上說讓全面預算管理效果打了折扣，從長遠看，企業(yè)(集團)在制定經營決策和長遠發(fā)展戰(zhàn)略時所依據的基礎信息也不是客觀真實的。決策基礎也是不牢靠的。

二、改善全面預算管理的實施路徑

我們要達到讓全面預算管理作用發(fā)揮到極致，要盡可能去克服缺陷。目前有很多論文都在探索克服全面預算管理局限性的路徑，觀點聚焦于增強全面預算管理的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性和外向性方面。結合企業(yè)實際。至少可以從如下四方面著眼：

1、改變編制預算的參照物。結合行業(yè)水準，考慮競爭對手的水平，確定預算指標，使決策更加符合企業(yè)戰(zhàn)略需要，增強預算的前瞻性和約束力。要通過國內甚至國際行業(yè)動態(tài)信息資料分析競爭對手情況，為本集團所投資的企業(yè)制定預算提供參照，然后考慮同行所處地位、掌控的資源、生產規(guī)模、裝備水平、企業(yè)知名度、銷售規(guī)模等等，本著立足本企業(yè)、趕超先進水平原則，確定所投資企業(yè)的年度預算指標。這樣在責任單位、所投資企業(yè)與集團總部之間存在的信息不對稱從理論上得以消除，那種心理博弈的氛圍不復存在，鞭打快牛的思想包袱自然放下，將有助于全面預算管理取得更好的效果。

2、關注非財務信息的影響。進行預算調整時考慮的條件主要是預算基礎發(fā)生重大變化，如預算范圍、市場價格等；集團公司目標要求變化，比如階段性目標調整、目標追加等。除此之外，集團應根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要不斷收集、分析財務和非財務信息，如供求關系變化、產品影響力、市場占有率、產品的邊際貢獻等，及時為預算提供動態(tài)的信息，為預算執(zhí)行和調整提供可靠和及時的參考。當然，非財務指標的影響足不容忽視的，但是非財務指標注重定性分析，對定量指標的影響還要依靠職業(yè)判斷、專業(yè)分析，最終確定調整幅度。作為考核方與被考核方，由于立場不一，在確定具體指標過程中，雙方博弈總是存在的。至少可以說，注重非財務指標的具體影響。注重有很強的動態(tài)性的定性指標，能夠在很大程度上克服預算管理過程僵化的缺陷。前面分析了全面預算管理本質上是對企業(yè)在下一經營周期的預測，但是企業(yè)不可能完全按照預測情況出結果，變化因素繁多，供求、價格、盈利能力、知名度、影響力等都隨市場而變，存在不確定性。我們知道，在企業(yè)你考核什么就得到什么，如果制定考核指標得到了企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合，無論從短期，還是從長遠對企業(yè)都是有利的，無論是考核方，還是被考核方，使各方都可以接受。這樣我們的全面預算管理作用將有可能發(fā)揮到極致。

3、樹立管理融合意識。將全面預算管理與管理流程、業(yè)務流程融合起來。以期通過加強過程管控。保障目標實現。在日常管理程序中時時、處處都要牢記全面預算管理的要求，第一，領導帶頭執(zhí)行，決不能享受特權，領導不能首開預算外先河，這樣的預算才能做到雷打不動，執(zhí)行有效。第二是執(zhí)行預算時要發(fā)揮財務部門的權威性，財務部門是組織者、推動者，也是關鍵控制者，它以預算這一支令箭實施管控，無預算不行動，無預算不開支，既維護預算這個紅頭文件的嚴肅性，也可避免與業(yè)務部門及領導之間的矛盾，做到公平公正，一視同仁。第三，預算調整必須強調兩個剛性：總量和重點事項剛性，審批流程剛性。第四、過程控制的有效性，如月分析、季質詢、年總結，每一項都要認真實施。

4、健全科學的預算管理制度體系?？茖W的“游戲規(guī)則”是“游戲”達到預期效果的基本條件，合理有效的預算管理制度，是預算執(zhí)行的保障。無論是預算編制、審批，還是預算監(jiān)控、預算考核，尤為重要的是績效評價與科學激勵，都要制度化。營造出企業(yè)獨特的預算文化和激勵實現自我價值的環(huán)境，盡可能達到企業(yè)目標和個人目標的協(xié)調統(tǒng)一。

企業(yè)通過全面預算管理的制度化達到各環(huán)節(jié)的規(guī)范化，從而使預算制定者和執(zhí)行者權力與義務明確，奮斗目標與必備程序明確，實現目標的激勵與未實現目標的懲罰明確，從制度層面減少預算執(zhí)行單位故意制造虛假信息或虛報，讓責任單位從利益得失角度權衡利弊、決定行動。這樣有利于促使責任單位激發(fā)熱情、產生更好的經營效果，從而促進企業(yè)(集團)整體利益最大化，也順利推進預算循環(huán)、實現企業(yè)預算編制效用最大化步。

(作者單位：寶鈦集團有限公司)