貴州師范大學(xué) 郭棟梁

德百物流自2000年開始實(shí)行績效考核，到現(xiàn)在為止，績效考核的方法更加完善，考核指標(biāo)體系也逐步健全。但從現(xiàn)在國內(nèi)外形式來看，德百物流的績效管理水平還屬于較低層次，還需要不斷改進(jìn)。

1 德百物流績效管理現(xiàn)狀

德百物流的考評方法主要是360度考評法、述職聽證法和目標(biāo)管理法的結(jié)合。德百物流的績效考核頻率為期一年，即年初定目標(biāo)，年末進(jìn)行考核，期間會進(jìn)行不定期的檢查、記錄和反饋。績效考核的組織工作由最高管理層統(tǒng)一負(fù)責(zé)。下設(shè)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、績效考核辦公室?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)的績效考核的相關(guān)工作包括計(jì)劃、協(xié)調(diào)、組織、控制和存檔等工作；并負(fù)責(zé)對考核中出現(xiàn)的重大問題進(jìn)行反饋和處理，接受相關(guān)考核申訴的處理。績效考核的具體流程是：年初由管理者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工協(xié)商制定績效考核目標(biāo)，年末由考核者對被考核者的工作績效進(jìn)行評分，主要采取個人述職，各級考核，下級評議等方式，考核者就結(jié)果對被考評者進(jìn)行結(jié)果反饋，指出問題與不足，并提供必要的幫助。

2 德百物流績效管理存在的問題

2.1 現(xiàn)行的績效管理方法只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，缺乏前瞻性

現(xiàn)行的績效管理方法中，績效考核的指標(biāo)體系不夠健全，領(lǐng)導(dǎo)重視的只是考核任務(wù)的完成情況，沒有考慮到德百物流的長期發(fā)展。財(cái)務(wù)指標(biāo)占了絕大部分，而客戶指標(biāo)、員工學(xué)習(xí)與成長、工作進(jìn)程指標(biāo)都沒有體現(xiàn)出來。

2.2 績效管理只注重績效考評，而忽視了其他階段

績效管理是一個系統(tǒng)，分為績效計(jì)劃和目標(biāo)制定、輔導(dǎo)與溝通、績效考評和結(jié)果反饋與應(yīng)用階段?？傮w來說重考評，輕管理。把績效管理單純地作為管理員工，考察任務(wù)完成情況的手段，違背了績效管理的本來意義。

2.3 績效管理中的溝通不足

應(yīng)努力改正以往單純?yōu)榱藱z查員工的工作情況而進(jìn)行的單項(xiàng)溝通與輔導(dǎo)的做法，這種做法員工的意見得不到采納，不是管理者與員工雙向的溝通，也沒有把員工的職業(yè)發(fā)展列入目標(biāo)管理，溝通效果不佳。因此在績效管理中應(yīng)該注重管理者與員工的雙向溝通。

2.4 績效管理體系不完善

崗位的績效指標(biāo)和部門的整體業(yè)績指標(biāo)沒有形成量化的分解關(guān)系，部門業(yè)績指標(biāo)主要參考的是本部門的歷史數(shù)據(jù)，同時(shí)部門各指標(biāo)之間缺乏明確的聯(lián)系，導(dǎo)致部分部門為了追求眼前的利益而損害了德百公司的整體利益。

2.5 績效考評形式主義

德百物流的績效考評的程序一般分為：自我評價(jià)、民主評議、組織審批。形式看似嚴(yán)謹(jǐn)、公正，可實(shí)際上，考評的質(zhì)量并不令人滿意。考評只是為了選出績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組給每個部門指定的硬性分布的差評名額，而忽略了績效考核的激勵作用，一些工作能力強(qiáng)，但與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系緊張的人員分值往往不高，新員工經(jīng)常成為替罪羊，極易造成人才流失。

3 德百物流績效管理改進(jìn)方案

3.1 在目標(biāo)制定時(shí)應(yīng)用平衡計(jì)分卡

現(xiàn)在德百物流的績效管理存在的主要問題是績效指標(biāo)設(shè)立的過于單一，前瞻性不夠。相對于傳統(tǒng)的績效管理工具只集中對過去運(yùn)營情況作評估外，平衡計(jì)分卡更強(qiáng)調(diào)對未來的發(fā)展，具有高度前瞻性的，符合德百物流可持續(xù)發(fā)展的要求。除了把影響財(cái)務(wù)指標(biāo)的工作維度作為其績效管理一個考慮要素外，還要把一些不能顯示在資產(chǎn)負(fù)債表及損益表的非財(cái)務(wù)資料與數(shù)據(jù)考慮在內(nèi)，例如：服務(wù)的質(zhì)量、顧客的滿意程度、員工的忠誠度等對德百公司經(jīng)營有重要影響的因素，也納入德百物流績效考評指標(biāo)中，增加了績效指標(biāo)的全面性及廣泛性; 它除了考慮德百物流內(nèi)部運(yùn)作流程對業(yè)績的影響之外，同時(shí)考慮外部環(huán)境對德百物流經(jīng)營的影響因素，能夠更真實(shí)地反映德百物流的經(jīng)營水平及發(fā)展情況。

平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)劃分為四個指標(biāo)，即職工工作指標(biāo)、客戶指標(biāo)、重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)指標(biāo)、員工發(fā)展指標(biāo)。設(shè)計(jì)如下：

表1 績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

3.2 各部門員工的績效管理流程設(shè)計(jì)

德百物流目前在員工的績效管理方面最突出的問題主要是重考核、輕管理。對績效目標(biāo)的制定和績效管理中的溝通重視程度明顯不足，這就需要強(qiáng)化績效過程管理，下面是績效管理過程的設(shè)計(jì)方案。

(1)績效目標(biāo)的制定

德百公司將總公司的績效目標(biāo)層層分解到德百物流各部門，各部門主管根據(jù)分配下來的績效目標(biāo)，與員工協(xié)商制定員工個人的績效目標(biāo)。這樣一來，個人和部門的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了也就是全公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

在績效目標(biāo)確定以后，職工要填寫一張《員工績效成績目標(biāo)承諾書和績效工作考核評價(jià)表》，年初的目標(biāo)的制定和年末的績效的考核都參考這張表，通過這張表的完成情況來測評職工在這一年度的績效工作情況，從而算出職工的綜合績效考評得分。

表2 員工績效成績目標(biāo)承諾書和績效工作考核評價(jià)表

職工還需要填寫一張《職工能力發(fā)展目標(biāo)和績效考核評價(jià)表》的表格，這張表格的目的是明確職工的職業(yè)能力方向，激勵提高職工個人能力與績效。這個表格一般包括二到三種績效能力測試的目標(biāo)，這些目標(biāo)針對員工自身的個人素質(zhì)和具體工作情況，由職工和上級管理者一起探討商定，提出職工自身需要改進(jìn)的方面，怎么提高自身能力，以及明確達(dá)到怎樣的工作水平。

表3 能力發(fā)展目標(biāo)與考核評價(jià)表

(2)績效溝通

溝通不足是德百物流一個重要的問題，其實(shí)在績效目標(biāo)確定之后，管理者需要全程與員工進(jìn)行溝通，及時(shí)解決員工遇到的問題和困惑。一般來講，正式的溝通至少三個月一次，非正式的溝通隨時(shí)可以進(jìn)行。溝通時(shí)要注意以下事項(xiàng)：首先彼此要確立相互信任的關(guān)系，管理者對于自己的錯誤和問題要敢于承擔(dān)責(zé)任，以身作則不能將自身的錯誤強(qiáng)加在員工身上，在溝通時(shí)要向員工講明溝通的目的，引導(dǎo)員工找出自身的缺陷和不足，注意溝通的方法、氣氛，換位思考，避免產(chǎn)生沖突影響溝通的效果。其次，溝通時(shí)避免單項(xiàng)溝通的做法，應(yīng)采取雙向溝通，多聽取職工的想法，不要將自己的想法強(qiáng)加給職工，并且對溝通的內(nèi)容做好詳細(xì)的記錄，在制定以后的工作計(jì)劃時(shí)有據(jù)可依。

(3)績效考核

年底進(jìn)行績效考核的時(shí)候，要劃分考核等級，具體劃分為四個等級：excellent work、good work、generally work、bad work、worse work。

excellent work(A)：經(jīng)常提前、超額、高質(zhì)量地完成任務(wù)，對組織做出了卓越的貢獻(xiàn)，能給下級單位作出榜樣，普遍得到各級管理者、同事以及客戶的高度好評。

good work(B)：能夠在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按照要求高質(zhì)量地完成工作任務(wù)。各級管理者、同事，以及客戶對其工作都表示非常滿意。

generally work(C)：能夠按照規(guī)定完成任務(wù)，各級管理者、同事以及客戶對其工作表示基本滿意。

bad work(D)：工作中偶爾會出現(xiàn)小的失誤，不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定質(zhì)量、數(shù)量的工作任務(wù)，但是工作還算努力，通過努力和學(xué)習(xí)可以勝任此項(xiàng)工作。

worse work(E)：工作中經(jīng)常會出現(xiàn)大的錯誤，不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定質(zhì)量、數(shù)量的工作，經(jīng)常會有客戶投訴，工作不上進(jìn)，不能勝任此項(xiàng)工作。

在績效結(jié)果得出之后，各部門管理者要就結(jié)果對員工進(jìn)行反饋。將這一年員工在工作時(shí)取得的成績、工作中出現(xiàn)的問題和自身的不足、自身制定的目標(biāo)的完成情況反饋給員工。

績效需要進(jìn)行改進(jìn)的員工要填寫一張《績效改進(jìn)計(jì)劃表》,如表4。該表可以由管理者和員工協(xié)商填寫。填寫該表的目的提高該員工的績效水平，使之盡快符合崗位要求。

表4 績效改進(jìn)計(jì)劃表

績效獎勵與改進(jìn)目的是為了提高員工的績效，促進(jìn)績效進(jìn)步和員工的職業(yè)發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)員工利益、銀行利益、股東利益最大化。

[1]郭志剛.員工與壓力：人力資源管理的平衡策略[J].現(xiàn)代人才,2006.

[2]蔡莉.企業(yè)員工壓力分析及對策研究[J].中國商界(下半月),2008.