宋淑艷

(中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司張家口市分公司,河北張家口075000)

隨著我國加入世界貿(mào)易組織,國有企業(yè)在逐步走向市場(chǎng)的同時(shí),一些計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的管理方法逐漸暴露出其先天的不足,管理上明顯乏力,此外科技的發(fā)展也加劇了發(fā)生錯(cuò)誤和舞弊的風(fēng)險(xiǎn).內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)發(fā)揮著越來越重要的作用,已成為企業(yè)不可缺少的組成部分.建立完善的內(nèi)部控制體系對(duì)企業(yè)既有提高經(jīng)營(yíng)管理能力的作用,又能防范風(fēng)險(xiǎn);既能起到事前預(yù)防,又能在事中及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作漏洞,事后采取相應(yīng)的有效措施.因此,企業(yè)建立相應(yīng)的內(nèi)部控制體系是非常必要的.

1 X通信分公司內(nèi)部控制項(xiàng)目目標(biāo)和計(jì)劃

建立地市級(jí)分公司內(nèi)部控制管理體系,并形成長(zhǎng)效機(jī)制,確保通過薩班斯法案內(nèi)控審計(jì).X通信分公司內(nèi)部控制項(xiàng)目實(shí)施分為四個(gè)階段:

第一階段:計(jì)劃與分析階段,時(shí)間為六個(gè)月.主要任務(wù)是成立內(nèi)控項(xiàng)目組,確定分公司內(nèi)部控制整體框架,制定項(xiàng)目的范圍和計(jì)劃.

第二階段:實(shí)施階段,時(shí)間為三個(gè)月,利用“標(biāo)準(zhǔn)模版”作為主要工具,進(jìn)行內(nèi)控流程現(xiàn)狀描述、內(nèi)控管理問題發(fā)掘、分析和編制整改方案.

第三階段:測(cè)試及改善階段,時(shí)間為六個(gè)月,主要任務(wù)是進(jìn)行N輪符合性測(cè)試,并對(duì)內(nèi)控執(zhí)行的缺陷進(jìn)行整改.

2 X通信分公司內(nèi)部控制項(xiàng)目的實(shí)施

2.1 成立分公司項(xiàng)目組織并確定內(nèi)部控制框架

(1)分公司內(nèi)控項(xiàng)目組的組建

領(lǐng)導(dǎo)小組由總經(jīng)理掛帥,由公司23個(gè)部門和14個(gè)下屬分公司領(lǐng)導(dǎo)任成員,主要職責(zé)是組織領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目的推廣和重要事項(xiàng)的研究決策,宏觀控制項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)等.

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)項(xiàng)目管理辦公室(PMO)在公司綜合部,主要職責(zé)是對(duì)內(nèi)控項(xiàng)目進(jìn)行整體管理,全面負(fù)責(zé)內(nèi)控項(xiàng)目的開展,主要包括控制項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度、技術(shù)和質(zhì)量把關(guān)、人力資源調(diào)配、文檔管理以及與公司管理層溝通匯報(bào)和各項(xiàng)例外事項(xiàng)管理等.

內(nèi)控項(xiàng)目工作分設(shè)公司管理組和業(yè)務(wù)流程組,其中業(yè)務(wù)流程組包括市場(chǎng)、計(jì)費(fèi)、采購、固定資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源、網(wǎng)運(yùn)和IT八個(gè)專業(yè)組,各專業(yè)組組長(zhǎng)由部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任,組員由專業(yè)骨干擔(dān)任.

(2)分公司內(nèi)部控制框架及內(nèi)容

按照統(tǒng)一性、廣泛性、有效性和繼承性的總體建設(shè)思路,分公司以COSO內(nèi)部控制框架為基礎(chǔ),制定統(tǒng)一、規(guī)范和有效的分公司內(nèi)部控制整體框架,使其覆蓋分公司各個(gè)部門、各下屬單位以及各項(xiàng)業(yè)務(wù),確保其符合分公司實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng).

控制環(huán)境方面可以概括為五個(gè)方面:①明確分公司組織機(jī)構(gòu)和職能,規(guī)范組織機(jī)構(gòu)編制管理工作;②設(shè)計(jì)分公司管理授權(quán)制度體系,明確財(cái)務(wù)預(yù)算管理、人事任免權(quán)限和法律合同權(quán)限等等;③建立和完善分公司任用選拔、考核監(jiān)督等方面的政策;④精神文明建設(shè),規(guī)范分公司的員工道德和崗位職責(zé);⑤企業(yè)文化的建設(shè),建立員工職業(yè)培訓(xùn)是技能考核機(jī)制,明確分公司管理理念和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格.控制環(huán)境確定了分公司的總體態(tài)度,是分公司內(nèi)部控制框架其他組成要素的基礎(chǔ).

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面可以概括為六個(gè)方面:①制定業(yè)務(wù)流程;②確定重要會(huì)計(jì)科目和披露事項(xiàng);③確定財(cái)務(wù)報(bào)表認(rèn)定;④確定重要的業(yè)務(wù)流程;⑤對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)重要性程度的分析,并評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性;⑥建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系,確定風(fēng)險(xiǎn)類別、評(píng)估方法以及風(fēng)險(xiǎn)更新.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是識(shí)別、分析影響和阻礙分公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn),為風(fēng)險(xiǎn)管理提供幫助.

骨折作為糖尿病患者具有高發(fā)病率的并發(fā)癥類型，多由患者血糖水平持續(xù)較高，導(dǎo)致其骨質(zhì)流失及骨質(zhì)結(jié)構(gòu)情況均出現(xiàn)異常，使其骨骼韌性降低，增加糖尿病患者骨折風(fēng)險(xiǎn)[4]。在常規(guī)護(hù)理中僅對(duì)能夠滿足患者的常規(guī)護(hù)理需求，且缺乏對(duì)疾病知識(shí)的有效掌握，患者治療并發(fā)癥的發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)較高，影響其預(yù)后恢復(fù)。

控制活動(dòng)方面可以概括為五個(gè)方面:①建立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分析評(píng)價(jià)制度,開展日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的分析和評(píng)價(jià);②描述內(nèi)部控制現(xiàn)狀,編制針對(duì)重要業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制的文檔,分析內(nèi)部控制的缺失和差異;③建立規(guī)范的關(guān)鍵控制管理文件,分析控制差異和控制缺陷;④建立企業(yè)期末財(cái)務(wù)報(bào)告流程,完善期末財(cái)務(wù)報(bào)告相關(guān)制度;⑤建立控制活動(dòng)制度體系,制定控制活動(dòng)管理制度.控制活動(dòng)存在于分公司整個(gè)機(jī)構(gòu)中所有級(jí)別的職能部門,確保公司管理層的指令能夠有效地貫徹執(zhí)行,并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn).

信息與溝通方面可以概括為六個(gè)方面:①宣傳、培訓(xùn)和推廣實(shí)施信息系統(tǒng);②實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、結(jié)算、合同、物資、工資和銷售七類系統(tǒng)設(shè)備的物理集中;③完成財(cái)務(wù)、資產(chǎn)、合同和結(jié)算管理系統(tǒng)軟件的統(tǒng)一;④物資、銷售和工資系統(tǒng)按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行儲(chǔ)存、備份和管理;⑤描述信息溝通的現(xiàn)狀,建立內(nèi)部控制相關(guān)信息溝通管理規(guī)范;⑥完善披露重大事項(xiàng)的管理制度.信息與溝通包含兩個(gè)方面,一方面支持分公司信息的獲取、確認(rèn)和交流;另一方面確保分公司各個(gè)層面能進(jìn)行信息的有效溝通.

監(jiān)督方面可以概括為三個(gè)方面:①持續(xù)監(jiān)督,建立內(nèi)控測(cè)試標(biāo)準(zhǔn),持續(xù)監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部控制體系的有效性;②定期監(jiān)督評(píng)估,企業(yè)管理層定期對(duì)內(nèi)控體系進(jìn)行審核,以確保其有效性;③指定內(nèi)控缺陷確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn),建立缺陷報(bào)告管理機(jī)制.監(jiān)督是對(duì)分公司所建立的內(nèi)部控制整體框架質(zhì)量的持續(xù)性評(píng)估,以保障內(nèi)部控制的有效性.

2.2 分公司內(nèi)部控制體系的構(gòu)成

X通信分公司內(nèi)控管理體系由公司管理層和八個(gè)業(yè)務(wù)流程層構(gòu)成,其關(guān)系如圖1所示.

圖1 X通信分公司內(nèi)部控制體系構(gòu)成及其關(guān)系圖

公司層面控制是確保管理層設(shè)在公司內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)業(yè)務(wù)層面的控制機(jī)制得以正常發(fā)揮作用的基礎(chǔ)性機(jī)制;業(yè)務(wù)流程控制按照業(yè)務(wù)流程在應(yīng)用層面展開;信息系統(tǒng)基本控制在基礎(chǔ)設(shè)施層(主要包括:操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫以及應(yīng)用系統(tǒng) &數(shù)據(jù)庫開發(fā)、實(shí)施及變更)按照離散的關(guān)鍵控制點(diǎn)展開.信息系統(tǒng)基本控制對(duì)所有業(yè)務(wù)流程控制提供支持并產(chǎn)生間接影響.

其中八個(gè)業(yè)務(wù)流程組又分四十二個(gè)二級(jí)子流程,詳見圖2所示:

圖2 X通信分公司內(nèi)部控制體系二級(jí)流程

3 內(nèi)部控制項(xiàng)目效果分析

3.1 項(xiàng)目實(shí)施過程

在了解集團(tuán)整體架構(gòu)和業(yè)務(wù)概況的基礎(chǔ)上,公司確定了項(xiàng)目的整體覆蓋范圍,制訂出詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃,并提出項(xiàng)目推進(jìn)“114方針”,即:一個(gè)目標(biāo),以全面風(fēng)險(xiǎn)管理為目標(biāo);一個(gè)關(guān)注,重點(diǎn)關(guān)注全方位執(zhí)行力;四個(gè)強(qiáng)化,強(qiáng)化發(fā)展意識(shí)、強(qiáng)化內(nèi)控意識(shí)、強(qiáng)化創(chuàng)新意識(shí)、強(qiáng)化人才意識(shí).

在推廣過程中,公司強(qiáng)調(diào)職能部門與流程協(xié)同推進(jìn),在完成內(nèi)控新機(jī)制推廣的基礎(chǔ)上,結(jié)合公司實(shí)際情況和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求,對(duì)所有管理層面文件進(jìn)行梳理,需要建立的建立,需要完善的完善;同時(shí),對(duì)業(yè)務(wù)層面的管理制度作進(jìn)一步優(yōu)化,以適應(yīng)新的業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶需求.通過系統(tǒng)梳理企業(yè)多年在管理體制、機(jī)制、流程等方面存在的深層次問題,按照風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程與相應(yīng)控制措施等要求,公司制訂完善各類規(guī)章制度,通過優(yōu)化管理制度,大幅度提高管理與業(yè)務(wù)等內(nèi)部資源的協(xié)同效率.

在內(nèi)控體系構(gòu)建過程中,公司加強(qiáng)與公司董事會(huì)、審核委員會(huì)、高管層及省市分公司、總部各部門的橫、縱向溝通與協(xié)調(diào).同時(shí)以ERP系統(tǒng)為核心的信息系統(tǒng)建設(shè)工作積極跟進(jìn),統(tǒng)一規(guī)范全集團(tuán)及下屬各分公司的管理模式和業(yè)務(wù)流程,并按照內(nèi)控的理念在流程上設(shè)置控制點(diǎn),通過信息化系統(tǒng)對(duì)管理與業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)進(jìn)行管控.目前,隨著財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、物資采購管理等模塊的逐步上線,覆蓋財(cái)務(wù)、人力資源、采購物流、工程建設(shè)、運(yùn)行維護(hù)等各個(gè)管理環(huán)節(jié).建立起一套自上而下管控有力的信息化系統(tǒng),分公司的業(yè)務(wù)處理過程、數(shù)據(jù)、報(bào)表從細(xì)節(jié)到結(jié)果都變得非常透明,提高了企業(yè)管理的規(guī)范化程度和精細(xì)化管理程度.

3.2 項(xiàng)目實(shí)施效果和評(píng)價(jià)

經(jīng)過“七個(gè)轉(zhuǎn)變”,公司在集團(tuán)總部及各省、市分公司建立了一套符合全面風(fēng)險(xiǎn)管理要求,具有科學(xué)性、適用性的內(nèi)控體系,通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的主體、管理方式、方法及流程的有效管理,統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一調(diào)節(jié),實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部控制管理的分工負(fù)責(zé)、歸口管理.

(1)內(nèi)部控制體系有效解決了執(zhí)行力與控制記錄的問題.以前公司控制活動(dòng)中很大的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)就是執(zhí)行力不夠,激勵(lì)約束機(jī)制不夠健全、有效.有些制度很好,但是得不到嚴(yán)格執(zhí)行,對(duì)執(zhí)行情況缺乏嚴(yán)格考核和檢查.通過內(nèi)控體系的構(gòu)建,完善了監(jiān)督、檢查、考核措施,使公司各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作系統(tǒng)化、制度化、流程化.

(2)內(nèi)部控制體系節(jié)約了采購與物流成本.在通信大發(fā)展時(shí)期,電信企業(yè)在采購與物流環(huán)節(jié)上的管理比較粗放,重采購輕管理等現(xiàn)象比較突出,物資積壓、網(wǎng)絡(luò)資源沉淀等現(xiàn)象較為普遍.公司從內(nèi)控體系構(gòu)建入手,通過重建采購與物流體系,實(shí)施有效的供應(yīng)鏈控制管理,對(duì)各級(jí)各類物資、服務(wù)實(shí)行采購與物流的統(tǒng)一歸口管理,企業(yè)總供應(yīng)鏈運(yùn)作成本降低了25%～50%,生產(chǎn)效率提高了10%～16%,庫存降低了25%～66%.2005年,公司集團(tuán)總部對(duì)7種物資實(shí)施了全局性集中采購,各省級(jí)公司完成了41類主要通信物資的集中采購,累計(jì)節(jié)省資金7.6億元人民幣,壓縮庫存11.6億元.

(3)內(nèi)部控制體系建立了問責(zé)管理機(jī)制,增強(qiáng)員工內(nèi)控意識(shí).公司制訂并出臺(tái)《網(wǎng)通鐵律》、《信息質(zhì)量問責(zé)管理若干規(guī)定》、《總部部門業(yè)績(jī)考核辦法》等系列文件,建立了逐級(jí)承諾、逐級(jí)聲明和問責(zé)到底的管理機(jī)制,形成了循環(huán)責(zé)任傳導(dǎo)體系,并隨著該體系的逐步落實(shí),強(qiáng)化責(zé)任意識(shí),形成縱向到底、橫向到邊的橫、縱向網(wǎng)狀監(jiān)督和管控.

(4)公司構(gòu)建基于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制體系工作的推廣應(yīng)用,得到了國資委、證監(jiān)會(huì)和信息產(chǎn)業(yè)部等部委領(lǐng)導(dǎo)和專家的高度肯定.