伍 蕾，鄭向敏

（華僑大學 旅游學院，福建 泉州362011；湖南師范大學 旅游學院，湖南 長沙 410081）

我國飯店集團市場擴張現狀與路徑選擇

伍 蕾，鄭向敏

（華僑大學 旅游學院，福建 泉州362011；湖南師范大學 旅游學院，湖南 長沙 410081）

對我國飯店集團市場擴張背景、布局及市場進入方式等現狀進行梳理。我國飯店集團市場擴張路徑有三種：第一，在集團發(fā)展初期以資本式進入為主；第二，在集團發(fā)展中后期以契約式進入為主；第三，在集團發(fā)展全階段進行有效的資本運營。

飯店集團；市場擴張；路徑

引 言

飯店集團化是指以飯店企業(yè)為主體，以經營飯店資產為主要內容，通過產權交易（包括有形資產和無形資產）、資產融合、管理合同、人員派遣以及技術和市場網絡等形式而相互關聯的企業(yè)集團。[1]飯店行業(yè)重組和集團化是市場自然推動的結果。經過近20多年的積累發(fā)展，我國飯店集團在數量、規(guī)模、質量與效益上均取得了突破性進展。然而在快速發(fā)展的同時，如何科學、合理地選擇市場擴張戰(zhàn)略已經成為困擾國內飯店集團健康發(fā)展的主要障礙之一。鑒于此，就我國飯店集團市場擴張現狀與擴張路徑選擇作初步探討。

一、我國飯店集團市場擴張背景

企業(yè)擴張（expansion）是企業(yè)在發(fā)展變化中的一種表現形式。它所指的企業(yè)各種要素（包括人力要素、技術要素、資金要素、組織要素、生產要素等）的集聚和擴散，例如企業(yè)技術水平改進、勞動者素質提高、競爭能力增強、市場占有率提高、企業(yè)規(guī)模擴大等。[2]我國飯店集團市場擴張背景主要源于以下兩方面：

1.市場擴張外生動因

（1）要素驅動：技術、市場與資本驅動

飯店行業(yè)的經營活動需要投入大量的生產要素，而生產要素的區(qū)域分布存在非均質性特征，也就是說，各區(qū)域的資源稟賦存在較大的差異，各區(qū)域都存在相對的比較優(yōu)勢。企業(yè)經營者會尋求生產成本最低的運作機制下，在技術、生產方式、產品、資金等方面尋求合作，從而使企業(yè)開展跨區(qū)域經營，以實現降低生產成本，提高經營業(yè)績。

（2）競爭驅動：強化競爭地位與生存地位

企業(yè)擴張活動的動力之一是企業(yè)借助于擴張來減少競爭對手，同時增強自己的競爭力、提高市場占有率的目的。企業(yè)戰(zhàn)略中“以攻為守”，認為進攻是最好的防守，因此擴張也是一些飯店企業(yè)的一種生存方式。飯店企業(yè)一旦進入市場，便沒有回頭路，不斷進行擴張是生存所迫；同時一個飯店企業(yè)在管理中的問題，也需要通過企業(yè)在擴張的過程中解決。

（3）政策驅動：制度因素的約束

飯店集團發(fā)展的價值取向是建立在政府推動與市場發(fā)育相結合的基礎上。主要體現在兩個方面：一是自有資產的保值增值；二是漸進式市場化改革中的社會穩(wěn)定。為實現這一目標，集團需要在產業(yè)經營上不斷增強自己的核心競爭力和市場影響力，這里包括技術知識和制度知識。

2.市場擴張內生動因：微觀運營主體的價值取向

（1）利潤驅動：追求高額利潤

企業(yè)經營活動的最終目的在于利潤，它是推動企業(yè)提高勞動生產率的主要動力。但要注意：一是飯店企業(yè)不是為擴張而擴張的。有的飯店企業(yè)僅僅是為了追求企業(yè)規(guī)模的增長的單純目標而進行的無利潤的擴張，勢必會造成資源的大量浪費；二是企業(yè)擴張是實現企業(yè)利潤的重要手段之一。企業(yè)并不是只有實現企業(yè)規(guī)模擴張才能獲取高額利潤。從這個意義上而言，飯店企業(yè)通過運用資本，將要素資源聚合在一起進行資源轉化，從而實現資本增值。

（2）效率驅動：規(guī)模經濟降低成本

由于飯店產品具有生產和消費的同時性，以及產品無法通過物流系統(tǒng)對泛區(qū)域的消費人群進行分銷等特點，故飯店業(yè)基本上是通過在多個區(qū)域的商業(yè)存在的途徑來實現規(guī)模經濟優(yōu)勢的。整合后的飯店集團由于規(guī)模上的量的增長引發(fā)了市場影響力的質的飛躍，在人力資源開發(fā)、產品研發(fā)、市場銷售、生產資料采購與配送等環(huán)節(jié)上享受規(guī)模經濟所帶來的平均成本下降的收益。

（3）愿景驅動：企業(yè)家與員工追求

愿景是在企業(yè)家的心目中，先于企業(yè)成功而存在的一個關于未來的景象，是很多人愿意為之奮斗終身的宏偉目標。企業(yè)的擴張是企業(yè)家肩負的使命，是證明其經營才能的最好辦法。同時，企業(yè)擴張也代表著一個飯店企業(yè)所有人的利益。企業(yè)得以存在，必須在企業(yè)的利益和員工的利益之間實現一種均衡。很多人加盟一個企業(yè)，都是帶著某種期望，他們會考慮組織的發(fā)展前途，希望在組織的擴張中，實現個人的發(fā)展。企業(yè)的擴張不光是資方的利益所在，更代表著企業(yè)中所有人的利益。這是企業(yè)文化的具體體現。

二、我國飯店集團市場擴張規(guī)律與特點

1982年中國第一家中外合資飯店——建國飯店開業(yè)并首家引進了當時的境外飯店管理公司（香港半島管理集團），標志著中國飯店集團化管理的開始。

1.我國飯店集團市場擴張規(guī)律與特點

(1)歷年來我國飯店集團擴張的統(tǒng)計數據

從中國旅游統(tǒng)計年鑒的統(tǒng)計數據中可以發(fā)現：從2002到2007年，我國飯店集團化擴張增長了2倍，管理飯店數量增長了近5倍。見下表1。

表1 我國歷年來飯店集團統(tǒng)計數據單位：家

第一，集團化擴張推進了產業(yè)集中與構造了規(guī)模經濟效應。從中國旅游統(tǒng)計年鑒數據中，發(fā)現中國飯店業(yè)明顯呈現規(guī)模與效益成正比關系，即飯店規(guī)模越大，經營效益越好。集團飯店效益好于單體飯店效益。以2007年的統(tǒng)計資料來看，500間以上的大飯店出租率63.52%；300-499間客房的飯店出租率62.62%；200-299間客房的飯店出租率為63.79%；100-199間客房的飯店出租率為61.22%；99間客房以下的飯店出租率為57.9%。另外國內飯店的規(guī)模與星級、收益之間存在正比關系，即規(guī)模越大的飯店星級越高、收益越高。見下表2：

表2 我國歷年來各星級飯店銷售收入一覽表單位：人民幣萬元

2007年，全國平均出租率為60.96%，五星級飯店出租率為64.64%、營業(yè)收入為401億元；四星級為63.84%、營業(yè)收入為502.8億；三星級為61.25%、營業(yè)收入為519.7億；二星級為56.73%、營業(yè)收入為211.7億；一星級為56.84%、營業(yè)收入為11.5億。全國五星級飯店在數量上占2.7%，客房數占8.7%，而收入卻占25%，由此可見規(guī)模效益非常明顯。

第二，集團化擴張方式發(fā)生改變。在我國飯店市場基本繼續(xù)保持數量增長的態(tài)勢，但是擴張的基本特征發(fā)生了質的變化。我國飯店企業(yè)經歷了80-90年代的高速增長后，從入世前后，我國飯店企業(yè)擴張的規(guī)模基本得到控制，數量擴張走入一個相對的平穩(wěn)期，企業(yè)內部的能力的提高成為主要的擴張主題，體現在企業(yè)的交易額等指標提升顯著。

(2)我國飯店集團分布規(guī)律與特點

我國飯店集團數量眾多，為反映全面性和科學性，特選擇2008年中國旅游飯店網所公布的前12強飯店集團，分別是錦江國際酒店管理有限公司、北京首旅建國酒店集團、南京金陵酒店管理有限公司、廣東粵海國際酒店管理集團公司、海南海航國際酒店管理有限公司、浙江世貿君瀾酒店管理有限公司、浙江開元酒店集團、北京天倫國際酒店管理有限公司、華僑城國際酒店管理有限公司、北京東方嘉柏酒店管理有限公司、湖南華天國際酒店管理有限公司和北京凱萊酒店集團。見下圖1。

從布局結構圖中，可以看出我國飯店集團規(guī)模擴張?zhí)攸c。

第一，飯店集團規(guī)模區(qū)域分布與當地經濟水平相匹配。圖1反映了我國主要飯店集團布局點，可以歸納為“三大板塊，兩類城市”，即集中在華北、華東、華南三大板塊，經濟發(fā)達的大城市和旅游景區(qū)城市兩大類。前者如北京、上海、廣州、深圳等；后者如麗江、三亞、昆明、大連、桂林、黃山等。此外，在擴張過程中，有三種擴張趨勢日漸凸顯。一是近年來飯店集團布局開始涉及經濟次發(fā)達地區(qū)已成為一種趨勢，如貴陽、新疆、青海、內蒙古等。這一方面說明熱點地區(qū)市場已趨向飽和，另一方面國家政策對中西部的傾斜推動了飯店集團擴張進程。二是跨國區(qū)域擴張開始出現，如廣東粵海國際酒店管理集團公司在香港、澳門布點，海南海航國際酒店管理有限公司在布魯塞爾布點。雖然香港、澳門屬于我國領地，但其具有的國際性標志不可小覷。這也是我國飯店集團擴張邁向國際化方向的成熟表現。三是我國飯店集團擴張方式一般是從集團總部中心城市開始，先中心市場后外圍市場，向周邊區(qū)域呈發(fā)射狀，然后再在全國范圍選擇切實可行的制高點。這種擴張方式適合集團發(fā)展初期階段，地域的相似性和相近性可以降低集團擴張風險。但到了集團發(fā)展中后期階段，擴張地域選擇就必須完全尊重市場選擇結果。

第二，集團規(guī)模擴張的飯店業(yè)態(tài)選擇主流是高星級飯店。從表3統(tǒng)計中可以看出，除了“如家”、“錦江之星”等已經成熟和頗具規(guī)模的經濟型酒店外，投資五星級飯店是飯店集團擴張的首選，其飯店數額占40%（四星級飯店占33%，三星級及以下的飯店占27%）。這一方面是由于擴張目標區(qū)域的經濟水平所決定，另一方面也反映出在擴張進程中，高星級、高檔次的酒店類型更容易進入目標市場，并被消費者所認同和接受。

2.在華外資飯店集團擴張規(guī)律與特點

據中國旅游統(tǒng)計年鑒統(tǒng)計，截止2007年底，在全國13583家星級飯店中，我國共有國內外飯店管理公司316家，托管飯店4167家，占全國飯店總量的30.68%。但其中有相當一部分為境外飯店集團管理。據統(tǒng)計，境外飯店公司10強在國內擁有托管飯店480家，房間161974間，平均擁有房間16197間。而國內最具規(guī)模的30家飯店管理公司托管飯店1532家，房間303506間，平均擁有房間10117間。由此可知，境外飯店集團委托管理的飯店數量明顯優(yōu)于我國國內飯店集團。這里選擇在我國排名前10位的國際飯店管理集團作為案例進行分析，見下圖2。

從以上數據，可以看出：在華外資飯店集團的擴張布局與國內飯店集團布局有相似性。其差異性體現在：

第一，規(guī)模差距明顯。從旗下飯店數量統(tǒng)計，外資飯店集團擴張無論從速度，還是數量上都明顯優(yōu)于國內飯店集團。這一方面是與我國飯店集團發(fā)展起步較晚有關，另一方面也反映出：我國飯店集團化發(fā)展需求一直存在，且愈演愈烈，與飯店業(yè)發(fā)展進程成正比關系。

第二，總體布局大體相似，局部有差異。從圖2可以看出，“三大板塊、兩類城市”也是在華外資飯店集團擴張主打區(qū)域，不同點在于：由于投資飯店區(qū)域選擇完全是按照市場和自身管理水平所致，所以區(qū)域選擇更為廣泛和分散，國際化趨勢也較明顯。如凱悅國際酒店管理有限責任公司在臺北布點、喜達屋酒店與度假村國際集團在拉薩、烏魯木齊布點、洲際酒店集團在呼和浩特、鄂爾多斯布點等。

第三，戰(zhàn)略走向差距明顯。我國國內飯店集團強調在一個目的地打造完整的產業(yè)價值鏈，便于將分散的旅游要素集合起來，實現旅游目的地城市“一體化”的經營服務系統(tǒng)。如錦江國際集團的九大產業(yè)板塊——錦江酒店、錦江投資、錦江汽車、錦江旅游、錦江地產、錦江食品、錦江貿易、錦江金融、錦江教育，都分布在以上海為中心的江蘇區(qū)域，可以看出其試圖通過區(qū)域內的產業(yè)關聯來尋求局部的市場壟斷。而國際飯店集團更強調按照客源流動的線路在多地點來打造一個封閉的價值鏈，從而有利于規(guī)避市場和投資風險。[3]

三、我國飯店集團市場擴張進入方式

企業(yè)進入市場的過程，就是企業(yè)將其所擁有的資源如資金、設備、技術、品牌、管理能力等，通過不同的投資方式轉移到目標區(qū)域，以服務于企業(yè)的經營戰(zhàn)略。進入方式的選擇是一個企業(yè)投資戰(zhàn)略的重要部分，企業(yè)關心的不僅僅是進入哪一個市場，在這個市場上從事哪些業(yè)務，而且還要考慮如何進入。集團可以選擇的市場進入方式主要有三大類，即契約式進入、投資式進入和聯盟式進入。

1.契約式進入

契約式進入是指企業(yè)將自己所擁有的版權、專利、商標權、技術訣竅等知識產權，通過契約方式轉讓給其它企業(yè)使用，從而獲得提成費、技術轉讓費或特許權使用費等。由于這種方式不涉及股權或企業(yè)制度安排，故稱為“非股權安排”或“契約安排”。有時也將轉讓的權利折合成股本投入，這樣就變成直接投資方式了。[1]契約式進入比較靈活，主要包括特許經營、管理合同、租賃三種模式。

(1)特許經營

特許經營（Franchising）是近年來國內外飯店集團發(fā)展較快的一種低成本規(guī)模擴張形式，它是指飯店集團（讓渡者）通過向飯店（受讓者）讓渡其特許經營權（包括允許受讓飯店使用其名稱、標志，加入飯店集團的銷售與預訂網絡等）擴大其成員，謀求相應利益的行為。一般來說，受讓方在財務上保持獨立，特許權讓渡對受讓飯店在可行性研究、資金籌措、建筑設計、內部裝修、員工培訓、廣告宣傳、原料采購、客房預訂、服務管理、操作規(guī)程等方面給予指導與幫助，受讓方則向讓渡者支付特許權讓渡與使用費等作為回報。[1]特許經營模式于20世紀60年代流行于美國，讓渡特許經營權的飯店均為飯店業(yè)的成功者，這對受讓方來說具有很大的吸引力。如下表3：

表3 國際著名酒店集團所屬品牌及特許經營比例

資料來源：2008年《Hotels》雜志全球飯店集團10強介紹，統(tǒng)計數據為07年數據

（2）管理合同/委托管理

企業(yè)要進入目標市場，可通過契約來管理該市場中新建的或已存在的企業(yè)。一個契約管理成功后可吸引另外的契約并最終帶來在管理企業(yè)中的股權。采用合約經營的方式，飯店管理集團（簡稱為代理方）須與飯店所有者（簡稱為委托方）簽訂經營合約，接受委托經營管理飯店（與飯店特許經營不同的地方在于，特許經營讓渡者僅僅出讓特許經營的權利，一般不直接派員參加飯店的經營管理）。在這種經營方式下，代理方無須對經營管理的飯店進行投資。在合同期間，代理方指派包括總經理在內的飯店主要經營管理人員，根據既定的飯店經營決策、管理方法與操作規(guī)程，負責飯店的日常經營管理活動，以保證達到合約確立的經營水平。[1]如北京的麗都假日飯店管理公司（1987年），上海錦江集團創(chuàng)建的錦江飯店管理公司（1987年），廣州的白天鵝飯店管理公司（1988年）和南京的金陵（國際）飯店管理公司（1993年）均采用這種方式進行擴張。

采用管理合同的方式，企業(yè)無須投資可以取得對目標市場企業(yè)的管理控制，但不能使企業(yè)在目標市場為自己的產品確定長期性的市場位置，雖然進入目標市場時風險較低，但收入僅限于固定期限內的酬金。管理合同的形式有多種，還包括：顧問管理、帶資管理、開業(yè)管理、培訓和咨詢、戰(zhàn)略策劃和外包管理。

（3）租賃

租賃經營是指飯店集團通過簽訂租約，長期（一般為25年）租賃業(yè)主的飯店、土地、建筑物及家具等，然后有飯店集團作為法人直接經營。采取租賃經營可以使飯店集團在較小的投資情況下，租賃其他飯店進行管理，從而使自己的連鎖規(guī)模不斷擴大。［1］被租賃飯店的所有權不屬于飯店集團，但由于飯店集團對其擁有經營權，因而該飯店便成為飯店集團一員。也有些飯店集團不準備經營自己擁有的某些飯店，便租讓給其他飯店公司經營，條件是須按照原集團的名稱、經營方向和規(guī)定來實行連鎖經營。在這兩種情況下，飯店的所有權和經營權分開，經營公司只承擔經營風險，一旦經營失敗，由于飯店大多數固定資產屬于業(yè)主，可以受到保護，故減少風險。租賃經營有三種形式：直接租賃、盈利分享租賃和出售后回租式租賃。如：2005年，浙江世貿君瀾酒店集團經過前期的項目考察和評估，對杭州西湖四季湖濱酒店進行為期10年的租賃管理，根據集團品牌的要求和特征，投資對四季湖濱酒店進行裝修和改建，委派管理班子進行全權管理，提升了租賃酒店的品牌價值。

（4）三種模式比較分析

通過以下表格比較分析，如表4：

表4 三種進入擴張模式比較一覽表

2.投資式進入

投資式進入被定義為與股權和管理控制權密切相關的投資，通過建立生產性、銷售性或服務性企業(yè)實現企業(yè)的經濟目標。投資性進入最大優(yōu)勢在于取得完全所有權的控制，最大局限性是資金來源。它有兩種具體方式，即并購和新建投資。

（1）并購

飯店并購是指兩家或更多的獨立飯店、公司合并組成一家飯店。通常是由一家優(yōu)勢飯店通過產權交易、股本收購等資本經營形式取得其他飯店的資產和負債的一種經濟行為?！安①彙卑撕喜?、兼并、收購、接管等方式。[1]飯店兼并和收購已經成為現代飯店集團尤其是大集團快速擴張和資源整合的重要手段之一。飯店并購的形式包括橫向并購、擴大市場并購和縱向并購。其策略形式可以采用公開收購、直接收購與間接收購、杠桿收購和善意收購等。企業(yè)通過產權交易獲得其它企業(yè)的產權，使這些企業(yè)的法人資格喪失，并獲得其控制權的經濟行為。并購按不同的劃分法可有如下基本類型：經營性并購、組建集團性收購、經營多樣化型收購、網絡型收購、研究發(fā)展投資型。

近年來，國內外酒店集團并購案例頻頻。2008年11月，首旅集團以約1.44億元收購北京前門飯店，加速了集團整合趨勢。2007年，國內最大的經濟型連鎖酒店“如家連鎖”公司以4億元人民幣的價格收購國內經濟型連鎖酒店“七斗星”100%股權。收購完成后，如家擁有酒店數量超過330家，這是國內經濟型連鎖酒店間第一樁大規(guī)模收購案。2007年5月，浙江世貿君瀾酒店集團以1.76億元收購了海南天上人間熱帶雨林度假酒店，并更名為海南君瀾熱帶雨林溫泉酒店。2009年6月，嶺南集團通過行政無償劃轉方式收購廣州東方賓館14.36%的股權和董酒集團100%股權。2009年4月，湖南華天大酒店有限公司2.5億元并購長春華天酒店，同年6月中旬，以295億元收購湖北凱旋門大酒店管理有限公司100%股權。此外，在華外資酒店集團并購也十分明顯，如2004年，全球最大及分布最廣的洲際酒店集團，同佛山奧園投資有限公司結成聯合體，與佛山市國資委授權的佛山公盈投資控股公司正式簽約，花費4億元收購佛山市唯一的五星級酒店——佛山賓館的65%國有股權。2001年5月，英國酒店及飲食集團——BASS Plc（BASS.L）以2.41億英鎊收購香港新世界發(fā)展有限公司（0017.HK）旗下的四星級酒店香港麗晶酒店。2006年，泰國TCC集團出資2億元人民幣購得五星級酒店——昆明邦克飯店。

（2）新建——自我進入或有機增長

新建是所有飯店集團在發(fā)展初期必然選擇的進入模式。由于所處背景、發(fā)展目標、影響因素的不同，促使新建投資主體有著不同的選擇進入式，構成多元化格局，其中有三種模式最為普遍。

①房地產+酒店進入模式

這是一種以商業(yè)地產增值為導向的資本進入模式，通過借助房地產介入飯店業(yè)市場，具有降低成本、提升品牌、融借資金、稅收優(yōu)惠等多方面的優(yōu)勢。在開發(fā)房地產的項目中建造的高星級飯店，可以帶來穩(wěn)定的現金流，作為固定資產投資，實現資產的保值；此外，通過房地產項目建造飯店，房地產開發(fā)商可以依靠自己的規(guī)劃、設計、施工、裝修等優(yōu)勢，降低開發(fā)成本，避免因單獨建造飯店而帶來的各種稅費，從而取得飯店與房地產互動雙贏的效果。如：開元旅業(yè)集團開發(fā)的著名的杭州千島湖開元度假村。

②旅游項目+酒店進入模式

從旅游項目開發(fā)中選擇新建酒店，是酒店市場進入的一種常用方式，也可以稱為是旅游項目開發(fā)的配套設施之一。因為是先有旅游項目，后開發(fā)酒店，所以酒店的生存與發(fā)展與該旅游項目本身發(fā)展息息相關。作為投資人，該旅游項目的盈利性是酒店選擇進入最重要的指標。目前在國內發(fā)展較好的旅游項目+酒店進入模式有兩種。

第一，主題景區(qū)旅游項目+酒店。如深圳華僑城，1985年興建了中國第一個人造旅游景區(qū)——錦繡中華微縮景區(qū)，這是中國第一座主題公園，也是世界上規(guī)模最大的微縮景區(qū)，其接待人數、銷售收入、實現利潤連續(xù)多年居全國主題公園之首。2004年，華僑城國際酒店管理公司新建了中國首個主題酒店群，包括東南亞文化主題的海景酒店和威尼斯文化主題的威尼斯酒店。2006年，又以西班牙文化為主題，在深圳建設了首個國家最高質量等級、白金五星級標準的主題酒店——華僑城大酒店。2007年，依照瑞士風格設計的五星級的東部華僑城茵特拉根酒店營業(yè)。此后，水文化主題的茵特拉根瀑布酒店、房車主題的茵特拉根房車酒店、佛禪文化主題的茵特拉根檀越酒店等相繼開業(yè)。

第二，自然景區(qū)旅游項目+酒店。如博鰲、三亞、桂林等地一直是我國酒店進入的熱點地區(qū)。如海航集團的康樂園大酒店、三亞海航酒店，吉利集團的香水灣度假村，華宇集團的三亞華宇皇冠假日酒店（投資3.5億），今典集團的三亞紅樹林酒店（投資7億），華源集團的海南皇冠假日溫泉酒店、天域酒店二期等。

③城市綜合體+酒店進入模式

這是一種以土地資源為主的成片土地開發(fā)的城市運營模式，其中涵蓋新建酒店。所謂“城市綜合體”是將城市中商業(yè)、辦公、居住、酒店、餐飲、會議、文娛等城市的三項以上功能在空間上進行組合，并在各部分建立一種相互依存、相互補益的能動關系，從而形成一個多功能、高效率、復雜而統(tǒng)一的綜合體。這種模式因為規(guī)模龐大（一般小規(guī)模在20-30萬平方米，大規(guī)模在60-80萬平方米），故對開發(fā)商和目標城市具有極高的要求。對于城市而言，必須具備終端消費能力和完善、優(yōu)越的地段、交通、商圈配套；而對投資商而言，資金實力和經營能力是最重要的考量標準。國際上著名的紐約洛克菲勒中心、巴黎的拉德方斯、東京的六木木是“城市綜合體”代表，我國飯店集團天津泰達集團也曾采用這一模式。2001年，泰達集團根據市場環(huán)境，分析自身優(yōu)勢，提出了“3+1”的運營模式，確立城市資源運營的主業(yè)。2003年開發(fā)泰達城，創(chuàng)建泰達時尚廣場，對成片土地進行開發(fā)；2004年與北京萬通地產合作，收購萬通地產股份27.8%的股份，之后形成泰達集團城市資源運營戰(zhàn)略聯盟。2006年，泰達集團開始對非主營業(yè)務進行大膽的嘗試，進入了其他相關產業(yè)如體育產業(yè)，成立了泰達足球俱樂部；在酒店餐飲方面，有泰達中心酒店、泰達津菜城和泰達培訓中心，成立了泰達酒店管理公司，旗下管理3家五星級酒店，1家4星級酒店和1家三星級酒店。發(fā)展至今，屬于國有企業(yè)的泰達集團已經形成了自己特有的“3+1”運營模式，即成片土地開發(fā)、房地產、環(huán)保、綠化產業(yè)和其他相關產業(yè)。

總之，投資式進入可以降低對目標市場的供貨成本，創(chuàng)造營銷優(yōu)勢。對目標市場的控制力度和介入程度較高，能比較迅速地滲入當地市場，但同時要求資本、技術、管理、時間與精力的大規(guī)模投入，因此風險也大。至于并購與新建區(qū)別，主要考慮行業(yè)特定因素和企業(yè)特定因素。如果擴張目標市場區(qū)域相關行業(yè)的增長率越高，那么企業(yè)越傾向于選擇新建方式進入；如果擴張目標市場區(qū)域相關行業(yè)的市場競爭力越強，企業(yè)越傾向于選擇新建方式進入。如果集團經營年限越長、集團經營經驗越豐富，企業(yè)越傾向于選擇并購方式進入。

3.聯盟式進入

自入世以來，國外飯店集團就不斷加大在我國的擴張步伐，飯店業(yè)競爭越來越激烈，單體飯店的競爭壓力也越來越大。在這一背景下，集團化、戰(zhàn)略聯盟、飯店聯合體、區(qū)域飯店聯盟等競爭方式開始不斷被單體飯店所采用。

（1）區(qū)域飯店聯盟

區(qū)域飯店聯盟以其主體相對獨立、運作成本較低、聯盟資源共享以及近距離容易實現等優(yōu)勢，成為飯店重要的競爭方式。區(qū)域飯店聯盟是一種獨特的區(qū)域競爭方式和資源組織方式，它的產生、發(fā)展和創(chuàng)新既源自于區(qū)域飯店業(yè)的市場變革，也將推動區(qū)域飯店業(yè)的發(fā)展；它既不同于飯店集團的實體性，在聯盟類型、緊密度、區(qū)域要求和擴張發(fā)展等方面也與戰(zhàn)略聯盟和飯店聯合體存在一定程度的差異。

（2）飯店戰(zhàn)略聯盟

相同或相近的企業(yè)之間為了擴大經營規(guī)模，獲得市場競爭優(yōu)勢，共同結成某種形式的戰(zhàn)略聯盟，如采購聯盟、價格聯盟、服務聯盟、促銷聯盟等。各企業(yè)結成聯盟后，每個企業(yè)都可以從聯盟中獲得其自身單個企業(yè)不可能得到的聯盟利益或聯盟優(yōu)勢。在戰(zhàn)略聯盟內部，由于每個零售企業(yè)都遵循著優(yōu)勢互補、資源共享、信息互通、促銷互動、風險共擔這一“游戲規(guī)則”，因此，每個企業(yè)也就具備了進一步實現戰(zhàn)略擴張的基礎和條件，在聯盟支持下，零售企業(yè)的擴張速度大大加快，實力也極大增強。由于聯盟內各企業(yè)之間內在的約束具有一定“彈性”，因此，這種聯盟又被稱為“自由聯盟”。如中國飯店聯誼集團（1987年）、華龍旅游飯店集團（1987年）、北京飯店集團（1989年）和郵電系統(tǒng)的中國信苑飯店網 （1997年）。這些單體飯店聯合體在不改變所有權、管理權和品牌名稱的前提下相互預訂客房，是一種松散的集團形式。

（3）飯店聯合體

飯店聯合體是一種較為松散的組織，參加聯合體的飯店相互之間保持獨立，在內部管理上互不相關。其主要目的是增強宣傳推銷效果，互送客源。加入飯店聯合體的飯店可以使用相應的聯合預訂系統(tǒng)，利用各成員飯店組成的銷售網絡來招攬客源，并以較低的價格購買設備和用品。由于聯系松散，分享的利益也不盡相同。這種經營方式通常不易穩(wěn)定，飯店合作流于形式。飯店聯合體雖然可以在不增加投入的條件下擴大成員數量，增加自己的收入，但是很難同樣成員飯店的服務質量，不易控制成員飯店的經營行為，故飯店聯合體在挑選成員飯店時一般比較嚴格。[4]如我國的“中國名酒店組織”（CFHC），它是由中國主要城市的著名高星級酒店及著名相關旅游企業(yè)組成的利益共同體。成立于1991年，是我國酒店業(yè)最早的聯合體。

四、我國飯店集團市場擴張路徑選擇

1.不同進入方式比較

由于在各種進入方式中包括不同程度的資源承諾，因此大多數對進入方式特征的比較集中在控制、資源承諾、風險擴散以及相應的回報等方面。

（1）控制

控制是指對投資企業(yè)在戰(zhàn)略決策和管理動作方面擁有決定權。控制程度的加強有助于提高企業(yè)的競爭地位以及獲得在投資和技能等方面的最大回報。更高程度的運營控制來自于在經營中取得更多的所有權。在三種主要的進入方式中，聯盟式進入的控制水平最低，而投資式進入中新建的控制水平最高。契約類進入中，如特許經營，由于擁有專有技術的集團通過特許協(xié)議將控制權全部或部分授給被許可方，致使控制水平降低；而在并購經營中，其控制水平取決于企業(yè)所投入資金比重，比重越大，決策控制權越大，因而這兩種方式的控制水平居中。至于管理合同和租賃，由于只對固定期限內的酒店經營狀況負責，故在短期內擁有一定程度的控制權。

（2）資源承諾

各種進入模式需要不同程度的資源承諾。資源承諾是指投資企業(yè)所進行的人力資源和經濟資源的投入。這些資產既包括有形資產也包括無形資產。如果企業(yè)采取特許經營方式，由于被許可方將承擔絕大多數的項目建設及生產營銷費用，許可方在交易中并不形成生產經營資產，因而作為許可方的企業(yè)只需較低的資源承諾。與此相反，新建方式則要求較高的資源承諾，這是因為經營本身就意味著企業(yè)在目標市場要投入并擁有全部的經營資產。并購居于兩者之間。而合同管理、租賃、聯盟式的資源承諾程度較低。因而可以認為，企業(yè)較高的資源承諾是通過產品的作用體現出來的。

（3）風險擴散

各種不同的進入模式具有不同的擴散風險。在特許經營、合同管理的方式下，企業(yè)的專有技術、管理訣竅可能被許多競爭對手通過非法方式占有使用，或者由被許可方超越許可方范圍的使用、擴散，這將損害許可方的經濟利益。而在新建經營方式下，這種擴散風險變得很小。并購經營方式的擴散風險居中。而聯盟式進入無風險。

（4）相應的回報

特許經營、合同管理是一種低資源（投資）同時也是低回報的進入方式。這種方式雖然能夠提供對企業(yè)的經營控制，但又缺乏對市場的控制能力，而這種能力對尋求新的市場機會的企業(yè)而言，是相當重要的。另一方面，新建是一種高額投資的方式，相應風險以及投資回報率也相當高，但同時也需要對投資企業(yè)以很高程度進行控制。并購進入方式，其投資比新建較低，同時風險、回報以及控制等方面由并購雙方共同承擔，所以相應的回報居于中間水平。

2.我國飯店集團市場進入路徑最優(yōu)選擇

（1）集團發(fā)展初期，進入路徑以資本式進入為主

從我國的國情、飯店行業(yè)的現狀、飯店集團發(fā)展歷程來看，集團初期只有通過產權交易、存量調整的資本經營方式才能完成初始階段的積累。集團資本進入方式可以有兩種：一是在已有的旗下飯店成熟地區(qū)選擇并購或新建酒店。由于旗下酒店資產均為優(yōu)質資產，具有良好的經濟效益和社會效益，故具備擴張基礎。進入形式選擇可以多元化，如房地產開發(fā)加酒店新建或并購、旅游項目投資加酒店新建或并購、城市運營加酒店新建等等；二是在其他目標市場新建或并購酒店，地域選擇和投資方向依據各集團特性而言。發(fā)展初期還可以選擇沒有風險的聯盟式進入，因為不涉及資本投入，所以可以選擇在已有的成熟市場中率先領銜聯盟形式，以擴大目標市場影響力。

（2）集團發(fā)展中后期，進入路徑以契約式進入為主

到了集團發(fā)展中后期，集團已具有一定規(guī)模的酒店產品和成熟的管理經驗，這段時期的擴張應該選擇以無形資本的契約類擴張為主，來進入目標市場區(qū)域。如特許經營、管理合同等。這是集團飯店實現低成本、低風險快速擴張的有效手段。由于成本低且風險小，又有助于消費者對品牌的認同與忠誠。目前，中國的條件已比較適合發(fā)展特許經營，但規(guī)模不等于效率，效益的前提是集團自身要提高資源整合的能力、積極實施品牌戰(zhàn)略、樹立企業(yè)形象、建立網絡化的銷售、采購、財務與培訓體系，將特許經營系統(tǒng)中各加盟店的技術經驗與信息資源系統(tǒng)化。只有在特許連鎖系統(tǒng)內部實現資源共享、部門分工協(xié)作的前提下，集團化才能產生效益。

（3）集團發(fā)展全階段，需要有效的資本運營

無論是初期的資本進入方式、還是中后期的契約類擴張，資本是集團擴張必需面臨的難題。解決集團資金匱乏的一個有效途徑就是資本運營。資本運營是市場經濟條件下集團發(fā)展擴張的重要途徑，靠企業(yè)內部積累再投資已遠遠不能滿足集團快速發(fā)展的需要。通過資本運營可盤活現有存量資產，使存量資產和外部增量資產合理流動，實現企業(yè)間重新組合，實現行業(yè)內存量結構的優(yōu)化調整，迅速膨脹企業(yè)規(guī)模，擴大市場份額，提高規(guī)模經濟效益。目前比較可行的方法是：

第一，引入戰(zhàn)略投資者，可以是外資、國有資本或其他資本，尤其是吸引國內外的機構投資者或具有較強資本運作能力的投資公司。這也有利于改善集團的治理結構，提高經營管理水平，加強專業(yè)化程度。

第二，上市融資。可以選取、剝離集團中的優(yōu)質資產——運作最規(guī)范、經營收益最好的企業(yè)，組建股份公司，實現上市融資。另外，集團也可以考慮整體上市，這樣既可以保證企業(yè)發(fā)展的持續(xù)資金支持，同時可以促進企業(yè)的規(guī)范化運作，最終實現產品經營與資本運作并舉，達到企業(yè)的利潤最大化。同時，如果集團實力較強，還可以借鑒首旅集團發(fā)行企業(yè)債券進行融資，或者借鑒美國運通公司直接開展旅游金融業(yè)務。

第三，設立旅游產業(yè)投資基金。如上海市已經開始論證旅游產業(yè)基金的可行性，成都擬設200億元西部旅游產業(yè)投資基金。

總之，這三條發(fā)展路徑是飯店集團自由選擇的結果，對于飯店企業(yè)自身來說，在開創(chuàng)階段，其選擇應該是理性的、健康、合理的。但隨著環(huán)境的變化，各種發(fā)展路徑所決定的模式的市場適應程度和發(fā)展?jié)摿⒁灰坏玫绞袌龅臋z驗，本文重點剖析各進入路徑的優(yōu)勢和劣勢，進而有利于飯店集團重新認識自身的選擇，做出更為科學、合理地判斷。

[1]丁力.飯店經營管理原理[M].天津:南開大學出版社，2001.

[2]陳雪鈞,馬勇.飯店集團擴張的動力系統(tǒng)及路徑選擇研究[J].人文地理,2007，(2).

[3]戴斌.國有飯店產業(yè)重組與集團化管理[M].天津:南開大學出版社，2005.

[4]陳巖英.區(qū)域飯店聯盟的擴張機制與管理研究[J].集美大學學報(哲學社會科學版),2008,(4).

責任編輯：高 煥

Abstract:Through an analysis of market expansion background,layout and market entry approach of China's hotel group,three paths of market expansion for China's hotel group are pointed out:firstly,in the early stage of group development,capital access should dominate;secondly,in the mid and late stage of group development,contractual access should dominate;thirdly,in all stages of group development,operation of capital should run effectively.

Key words:hotel group;market expansion;path

The Market Expansion Status and Path Selection of China's Hotel Group

Wu Lei，Zheng Xiangmin
(School of Tourism,Huaqiao University,Quanzhou362011,China；School of Tourism,Hunan Normal University,Changsha410081,China)

F592.6

A

1672-447X（2011）02-0044-09

2010-04-30

湖南省教育廳研究項目“我國飯店業(yè)務外包的模式選擇與風險規(guī)避”（20100951）

伍 蕾(1973-),湖南長沙人,湖南師范大學旅游學院講師,華僑大學旅游學院07級博士生,研究方向為飯店管理；鄭向敏（1954-），福建永春人，華僑大學旅游學院教授，院長，博士生導師，研究方向為飯店管理、旅游規(guī)劃和休閑產業(yè)。