中國工商銀行西藏自治區(qū)分行課題組

經(jīng)濟資本管理下的商業(yè)銀行績效考評體系研究

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中國工商銀行西藏自治區(qū)分行課題組

以往商業(yè)銀行傳統(tǒng)的績效考核以利潤絕對額為指標，從而忽視了為取得相應(yīng)利潤應(yīng)承擔的風險。隨著我國銀行以經(jīng)濟資本管理作為價值管理的核心工具在經(jīng)營管理過程中的高度重視，逐步將經(jīng)濟增加值（EVA）和經(jīng)風險因素調(diào)整的經(jīng)濟資本回報率（RAROC）等核心指標引入績效考評體系中。建立以經(jīng)濟資本的配置和傳導(dǎo)為機制，通過對有限的經(jīng)濟資本的科學配置，實現(xiàn)優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，有效控制業(yè)務(wù)風險，科學評價經(jīng)營績效，從而達到防范風險和創(chuàng)造價值的最終目標，進一步推動我國商業(yè)銀行向現(xiàn)代商業(yè)的轉(zhuǎn)變。

一、經(jīng)濟資本管理概念及作用

經(jīng)濟資本是當代銀行業(yè)在金融市場高度發(fā)達和面臨風險日趨復(fù)雜的客觀現(xiàn)實下，開始注重內(nèi)部資本管理，并出現(xiàn)了超越資本監(jiān)管的要求而產(chǎn)生的全新銀行管理理念。20世紀90年代，經(jīng)濟資本被正式引入到銀行機構(gòu)中，并在過去十年左右的時間里發(fā)展成為一個非常關(guān)鍵的評價工具。

經(jīng)濟資本又叫風險資本(CAR，Capitalat Rich)，是銀行決定持有用來支持其業(yè)務(wù)發(fā)展和抵御風險并為債權(quán)人提供“目標清償能力”的資本，在數(shù)量上與銀行承擔的非預(yù)期損失相對應(yīng)。簡言之，經(jīng)濟資本是根據(jù)銀行所承擔的風險計算的最低資本需要，用以衡量和防御銀行實際承擔的損失超出預(yù)計損失的那部分，是防止銀行倒閉風險的最后防線。經(jīng)濟資本也是一個計量值或一個管理參數(shù)，其實是商業(yè)銀行分配到各個業(yè)務(wù)部門或有關(guān)產(chǎn)品和分支機構(gòu)的一定比例的虛擬資本金。即商業(yè)銀行通過將預(yù)期損失準確量化，計入當期財務(wù)成本，同時以資本來覆蓋和匹配非預(yù)期損失，進行正確的業(yè)務(wù)定價，保持恰當?shù)陌l(fā)展速度，合理配置各項資產(chǎn)和資源，平衡風險收益，以達到適應(yīng)監(jiān)管要求和資本長期收益最大化的目的。

經(jīng)濟資本作為商業(yè)銀行實施資本管理和風險管理的工具，其主要作用有如下：

一是提高商業(yè)銀行風險管理水平。經(jīng)濟資本直接反映銀行的風險狀況，顯示銀行的風險抵御能力。有效的經(jīng)濟資本應(yīng)用要求銀行具有包括良好的風險管理文化、先進的風險識別計量手段等內(nèi)容的全面風險管理體系。商業(yè)銀行通過對風險進行復(fù)雜嚴密的計量來確定和分配經(jīng)濟資本，并通過對經(jīng)濟資本規(guī)模和結(jié)構(gòu)的管理實現(xiàn)風險與收益的平衡，極大地增強了商業(yè)銀行風險管理的主動性、準確性和有效性。

二是促進商業(yè)銀行資本的合理配置。經(jīng)濟資本的應(yīng)用強調(diào)股東價值最大化的目標，注重資本回報率的提高。銀行通過把經(jīng)濟資本在不同地區(qū)、部門、客戶和產(chǎn)品間的配置，顯示真實風險水平、平衡風險與收益，實現(xiàn)風險與資本相匹配的發(fā)展。

三是推動商業(yè)銀行建立科學的績效考評體系。商業(yè)銀行通過對經(jīng)濟資本占用的計量，設(shè)定合理的資本回報要求，以風險調(diào)整后的資本回報率或股東價值增加值為考評指標，衡量各地區(qū)、部門、客戶和產(chǎn)品創(chuàng)造的真實價值，可有效防止盈利水平與風險承擔脫節(jié)、短期效益與長期效益不一致的現(xiàn)象，能更好地協(xié)調(diào)股東、管理層、員工、客戶、監(jiān)管者等利益相關(guān)者的利益關(guān)系。

四是引導(dǎo)商業(yè)銀行資源配置的優(yōu)化。商業(yè)銀行通過對經(jīng)濟資本的計量、分配和績效考評，不斷調(diào)整經(jīng)濟資本的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)全行的經(jīng)營資源配置向經(jīng)濟資本占用少、回報率高、重點發(fā)展的方面傾斜，從而不斷提高全行資源的利用效率，提升整體盈利水平。

二、經(jīng)濟資本管理在我國銀行業(yè)的發(fā)展過程

在過去的20多年時間里，我國各銀行管理領(lǐng)域發(fā)生了顯著的變化：銀行的管理重心逐漸從傳統(tǒng)的資產(chǎn)負債管理過渡為以風險計量和風險優(yōu)化為核心的資本管理和全面風險管理。

目前國內(nèi)四大國有商業(yè)銀行已逐步建立以經(jīng)濟資本回報率為核心的績效評估系統(tǒng)。中國建設(shè)銀行引入經(jīng)濟資本管理開始于2000年，計量范圍涵蓋信用風險、市場風險、操作風險和資本性占用四個方面，其信用風險資本分配采用增量配置法，經(jīng)濟資本分配和計量結(jié)果是以經(jīng)濟增加值為核心的績效評價體系和激勵約束機制的重要組成部分；中國銀行2004年引入了經(jīng)濟資本的概念，對各分行經(jīng)濟資本計量對象僅涵蓋信用風險，經(jīng)濟資本管理已經(jīng)納入了信貸管理流程；中國農(nóng)業(yè)銀行在2005年已經(jīng)制定并下發(fā)了《中國農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)濟資本管理暫行辦法》，以此加大業(yè)務(wù)調(diào)整力度；中國工商銀行也在研究向業(yè)務(wù)單元分配經(jīng)濟資本方法。而股份制商業(yè)銀行中，以招商銀行、光大銀行為代表的部分股份制銀行也開始意識到轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理手段的必要性，試圖建立經(jīng)濟資本管理體系。但是國內(nèi)銀行現(xiàn)有的內(nèi)部評級體系和風險管理系統(tǒng)無法提供真正意義上的經(jīng)濟資本數(shù)據(jù)，選擇使用監(jiān)管資本替代經(jīng)濟資本是商業(yè)銀行過渡期的現(xiàn)實選擇。

從中國銀行業(yè)的實踐看，建立和實施監(jiān)管資本配置機制，能夠促使商業(yè)銀行強化資本約束理念，控制風險總量、促進結(jié)構(gòu)調(diào)整和激勵價值創(chuàng)造。銀監(jiān)會鼓勵商業(yè)銀行積極探索資本管理模式，推動商業(yè)銀行建立并不斷改進監(jiān)管資本配置體系，進而向經(jīng)濟資本管理過渡，建立以RAROC為中心的績效評價系統(tǒng)，逐步提高商業(yè)銀行風險管理水平。

三、經(jīng)濟資本管理同銀行績效考評之間的聯(lián)系

商業(yè)銀行績效評價是從銀行各利益相關(guān)者的角度對銀行經(jīng)營業(yè)績和效率進行客觀、公正、全面的評價，促使銀行加強管理、提高效益。商業(yè)銀行績效評價指標體系的建立是銀行在新的金融環(huán)境下保持良好競爭力和持續(xù)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)，對推動商業(yè)銀行改進經(jīng)營管理，防止和化解風險具有十分重要的意義。

在經(jīng)濟資本管理方面，由于資本的稀缺性，因此必須將有限的資本有效地配置到最能增加銀行價值的環(huán)節(jié)；由于資本具有的成本性，因此必須強調(diào)對資本的回報，也即對股東實現(xiàn)價值創(chuàng)造，并充分考慮資本所承擔的風險，實現(xiàn)收益與風險和成本的統(tǒng)一。

因此，有效的經(jīng)濟資本管理和完善的績效考評體系是實現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營過程中以“價值最大化”為經(jīng)營理念的兩部強有力的引擎。

當前，我國商業(yè)銀行經(jīng)歷了從粗放型經(jīng)營模式向集約型模式的轉(zhuǎn)變過程，其績效考核評價體制總體上也呈現(xiàn)出從以利潤最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐詢r值管理為核心的綜合效益考核。經(jīng)濟資本作為當今國際銀行業(yè)的風險管理文化和先進管理工具，不僅可以衡量一家商業(yè)銀行的整體抗風險能力，而且還可以成為評價商業(yè)銀行分支機構(gòu)或業(yè)務(wù)條線經(jīng)營績效的標尺。

（一）經(jīng)濟資本管理中的績效考核評價模型

在績效考評過程中，引入以經(jīng)濟增加值（EVA）和風險調(diào)整后資本收益率（RAROC）作為業(yè)績評估和考核激勵的核心指標，可以解決追求利潤與控制風險之間的矛盾，真正將風險與收益指標有機結(jié)合起來，從而使得績效考評體系更加科學合理。

1.RAROC：基于風險調(diào)整的盈利能力考核模型。銀行的競爭力最終體現(xiàn)在盈利能力上，而考核盈利能力又必須考慮風險因素。在計算盈利時把風險也考慮在內(nèi)，用風險值來折減名義盈利，改變了銀行考核體系只重視賬面收益而不考慮潛在風險的傳統(tǒng)做法，強調(diào)了風險度量在銀行這一特殊行業(yè)的重要性。

風險調(diào)整后資本收益率（RAROC）計算公式為：

RAROC=經(jīng)風險調(diào)整后稅后凈利潤/經(jīng)濟資本=（凈利息收入+非利息收入+投資收益-運營成本-預(yù)期損失準備支出-稅項）/經(jīng)濟資本。

在單筆業(yè)務(wù)處理上，RAROC可衡量一筆業(yè)務(wù)的風險與收益是否匹配，為銀行決定是否開展該筆業(yè)務(wù)以及如何進行定價提供依據(jù)。在資產(chǎn)組合方面，銀行在考慮單筆業(yè)務(wù)的風險和資產(chǎn)組合效應(yīng)之后，可依據(jù)RAROC衡量資產(chǎn)組合的風險與收益是否匹配，通過RAROC模型驗證對呈現(xiàn)不利變化趨勢的資產(chǎn)組合進行及時處理。在銀行總體層面上，RAROC可用于目標設(shè)定、業(yè)務(wù)決策、資本配置和績效考核等。高級管理層在確定銀行能承擔的總體風險水平即風險偏好之后，計算銀行需要的總體經(jīng)濟資本，以此評價自身的資本充足狀況；并將經(jīng)濟資本在各類風險、各個業(yè)務(wù)部門和各類業(yè)務(wù)之間進行分配，即進行資本配置，以有效控制銀行的總體風險，并通過分配經(jīng)濟資本優(yōu)化資源配置。同時，將股東回報要求轉(zhuǎn)化為對全行、各業(yè)務(wù)部門和各個業(yè)務(wù)線的經(jīng)營目標用于績效考核，使銀行實現(xiàn)在可承受風險水平之下的收益最大化，并最終實現(xiàn)股東價值的最大化。

RAROC模型已成為國際通用的銀行業(yè)風險收益評價方法，發(fā)達國家的一些主要金融機構(gòu)都使用了RAROC模型，用來評估各業(yè)務(wù)品種的盈利性，并據(jù)此進行經(jīng)濟資本配置。

2.EVA：商業(yè)銀行經(jīng)濟利潤絕對額考核模型。RAROC還不能說明商業(yè)銀行經(jīng)營的規(guī)模，還需要另一個概念來表示絕對數(shù)，這就是經(jīng)濟利潤或經(jīng)濟增加值。

經(jīng)濟增加值（EVA）的計算公式為：

EVA=經(jīng)風險調(diào)整后稅后凈利潤-經(jīng)濟資本×資本期望回報率=（經(jīng)濟資本回報率-資本期望回報率）×經(jīng)濟資本。

EVA是由美國斯特思·斯蒂華公司于1991年首創(chuàng)的度量企業(yè)業(yè)績的指標，并以此為核心建立了一套管理評價體系。EVA是指商業(yè)銀行在現(xiàn)有資產(chǎn)上取得的收益與資本成本之間的差額，經(jīng)濟利潤或經(jīng)濟增加值可以解釋為新價值的產(chǎn)生不僅要求有正的利潤，而且需要利潤超過資本的成本。因此，EVA＞0是一個基本要求。

（二）RAROC和EVA作為商業(yè)銀行績效考核指標的優(yōu)點

銀行是經(jīng)營風險的特殊行業(yè)，應(yīng)當將績效考核建立在考慮到風險因素之上的資本回報。以風險調(diào)整資本收益率和經(jīng)濟增加值為核心的績效考核引入了資本的成本概念，強調(diào)了資本占用的成本，克服了商業(yè)銀行傳統(tǒng)的績效考核以利潤的絕對額為指標不能充分反映風險成本的缺陷，有利于經(jīng)營者更清醒地權(quán)衡經(jīng)營風險及其回報，從而做出更符合商業(yè)銀行實際利益的決策；還能夠反映商業(yè)銀行不同機構(gòu)部門、不同業(yè)務(wù)、不同產(chǎn)品、不同客戶的價值創(chuàng)造能力，有助于真實反映各項業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價值，有利于在內(nèi)部建立良好的激勵機制，從根本上改變其忽視風險、盲目追求規(guī)模的傳統(tǒng)經(jīng)營方式。

四、前績效考評體系中存在的問題

一是風險管理意識未深入貫徹落實，導(dǎo)致總行與基層行之間經(jīng)營目標的不一致。目前，部分商業(yè)銀行對經(jīng)濟資本管理中的計量、考核工作雖已開始實施，但更多的是停留在二級分行層次以上。在這種情況下，除少數(shù)資產(chǎn)管理工作人員之外，其他業(yè)務(wù)部門及各分支機構(gòu)的管理人員及員工對經(jīng)濟資本知之甚少。加上影響經(jīng)濟資本指標變動的因素較多，造成基層分支機構(gòu)負責人對所經(jīng)營的業(yè)務(wù)究竟可以創(chuàng)造多少經(jīng)濟增加值、承擔多大的風險無一明確的概念，將會導(dǎo)致不計成本、不計風險地傾向于存貸款、中間業(yè)務(wù)及其他業(yè)務(wù)指標的發(fā)展。

二是多重考核體系并行考核，削弱了經(jīng)濟資本管理的約束作用。部分銀行雖已建立經(jīng)濟資本的考核激勵機制，但在總分行下達計劃任務(wù)時，仍存在諸如存、貸款等綜合經(jīng)營計劃指標的目標考核。一方面，導(dǎo)致評價體系只評估年度具體任務(wù)計劃執(zhí)行的好壞，年度績效的結(jié)果，而沒有跟蹤評估計劃本身的長遠機制，使短期年度考核計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃實施缺乏有機的結(jié)合?？荚u體系的短期化傾向，一定程度上助長了經(jīng)營行和員工的短期行為。另一方面，在等級行評定中，資產(chǎn)規(guī)模越大，得分就越高，而評分結(jié)果又直接關(guān)系到各分支行的績效工資和授權(quán)權(quán)限。因此基層分支機構(gòu)為了提升考核排名，難免出現(xiàn)通過多放貸款而增加資產(chǎn)總量的現(xiàn)象，弱化了經(jīng)濟資本對風險資產(chǎn)總量的約束作用。

三是考核指標體系的設(shè)定欠科學，未有效進行全方位的綜合績效評價。由于我國商業(yè)銀行信息技術(shù)運用還處于初步探索階段，數(shù)據(jù)儲備和數(shù)據(jù)質(zhì)量還遠未達到要求，現(xiàn)有的系統(tǒng)還不能完全實現(xiàn)對各級機構(gòu)和個人的收益、成本等核心數(shù)據(jù)的精確歸集和分配。因此，在設(shè)計經(jīng)濟資本占用系數(shù)上還比較粗糙，難以準確反映區(qū)域、行業(yè)、客戶、產(chǎn)品等之間差別，從而不能準確地衡量和評估不同考核單元對銀行的價值貢獻。在整個指標體系的設(shè)計上還缺少客戶服務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展、內(nèi)部管理和控制等前瞻性指標，不能有效反映商業(yè)銀行各級機構(gòu)和人員的綜合績效。

五、建立商業(yè)銀行經(jīng)濟資本績效考核體系思考

我們認為，公司治理結(jié)構(gòu)與機制、引進先進績效考評技術(shù)與方法支持（如平衡計分法與經(jīng)濟資本法相結(jié)合）、完善以資本約束和風險與收益平衡為基礎(chǔ)的業(yè)績考評激勵機制、建立以RAROC為代表的風險收益平衡考核指標體系等方面著手，構(gòu)建科學合理的商業(yè)銀行績效考評體系。主要包括以下三個層次：

第一層次：宏觀上對整個考核目標、過程和結(jié)果的規(guī)劃。

1.考核目標要基于銀行創(chuàng)造價值。逐步建立以價值管理為戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核體系，戰(zhàn)略目標是根據(jù)商業(yè)銀行發(fā)展狀況和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點。確定戰(zhàn)略目標是關(guān)鍵績效指標體系設(shè)計的靈魂，關(guān)鍵績效指標的設(shè)計是圍繞如何保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)而展開的。

2.兼顧財務(wù)與非財務(wù)維度。在全球化的信息時代里產(chǎn)生了一些新的資產(chǎn)，很難確定它們的可信價值，比如:員工的積極性、靈活性、創(chuàng)新能力，銀行信息系統(tǒng)的安全性、可操作性等，這些通常被排除在資產(chǎn)負債表之外，但是這些無形資產(chǎn)成為企業(yè)在今天和明天的競爭環(huán)境中取得成功的關(guān)鍵。因此商業(yè)銀行價值的增值資源不僅僅是財務(wù)資本，報表外非財務(wù)因素如人力資本也成為商業(yè)銀行增值的重要資源，通過對非財務(wù)指標的評估，將對商業(yè)銀行價值的創(chuàng)造起到更加有效的作用。

3.考核結(jié)果運用于員工激勵和改進管理?？冃Э荚u是績效管理中的一部分，實行以EVA為中心的績效考評體系，需要建立與考評辦法相適應(yīng)的激勵獎勵制度。如果沒有科學、合理的激勵獎勵制度與經(jīng)營者自身的經(jīng)濟利益掛鉤，再好的考評辦法也無法收到預(yù)期的考核效果。建立適合的激勵獎勵制度就是處理好銀行高級管理人員、技術(shù)人員與一般員工的關(guān)系；處理好銀行短期利益與長遠發(fā)展利益的關(guān)系。積極推進人事制度改革，引進競爭機制，結(jié)合商業(yè)銀行的具體特點采取多樣化的分配制度。采取物質(zhì)與精神相結(jié)合的辦法，激勵機制要體現(xiàn)貢獻率、體現(xiàn)價值創(chuàng)造。將公司的經(jīng)營績效與員工的收益掛鉤。對于銀行管理人員的薪酬可以考慮采取工資獎金與股票期權(quán)結(jié)合的辦法；對于銀行的普通員工也應(yīng)該制定完善的績效考評指標體系，可以借鑒作業(yè)成本法的具體方法，將指標分解到人，實行員工考核日?；?、制度化、規(guī)范化，進一步完善工資收入分配辦法，根據(jù)員工業(yè)績狀況，拉開收入差距，打破平均主義，弱化固定收入比例，增加獎勵浮動工資比重，使每位員工都能意識到銀行績效的好壞與自身的經(jīng)濟利益是密切相關(guān)的，同時將績效考評的結(jié)果作為員工晉升、獎勵等的主要參考依據(jù)。

第二層次：中觀上建立績效考核的輔助子系統(tǒng)。

構(gòu)建以創(chuàng)造價值為核心目標，通過比較資本成本，動態(tài)反映商業(yè)銀行內(nèi)部不同部門、產(chǎn)品組合或客戶系列的績效評價體系在對產(chǎn)品機制、機構(gòu)、部門和客戶進行明確定義的基礎(chǔ)上，借助內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、成本分攤等管理會計手段，依托計算機信息技術(shù)才能實現(xiàn)。

因此，績效考核體系的建立和考核的進行離不開一個全面的信息報告系統(tǒng)，具體包括：EVA、RAROC為代表的價值評估系統(tǒng)，核算子系統(tǒng)（風險核算系統(tǒng)、作業(yè)成本分攤系統(tǒng)、內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格體系），借助平衡計分卡構(gòu)建綜合評價子系統(tǒng)，以遞延支付的紅利銀行模式建立激勵方案子系統(tǒng)等。通過這些系統(tǒng)為管理層和決策層提供及時、準確、相關(guān)性強、高度集中并易于理解的信息，并且毫無遺漏地、及時地反映商業(yè)銀行所面臨的主要風險。

通過適應(yīng)性與適用性相結(jié)合的開發(fā)方式，建立一個全面完善的管理信息系統(tǒng)，成立管理信息中心，集中統(tǒng)一管理各類信息，打破信息資源管理上的分割與局部壟斷狀態(tài)，實現(xiàn)全行信息集中管理、統(tǒng)一標準、資源共享。一方面反映各部門、各業(yè)務(wù)活動和各客戶的成本、收益情況，另一方面要根據(jù)各部門、各業(yè)務(wù)活動和各客戶的實際經(jīng)營情況與計劃情況進行比較，計劃與實際情況出現(xiàn)差異時，對部門、產(chǎn)品和客戶進行有針對性的重點分析，從而實現(xiàn)對商業(yè)銀行各分支機構(gòu)、各部門和員工業(yè)績的實時監(jiān)測和評價。

第三層次：微觀上建立考核指標體系并輸出考核結(jié)果。

通過平衡計分卡系統(tǒng)增加客戶滿意度、員工滿意度、技能培訓(xùn)、資產(chǎn)質(zhì)量和內(nèi)部管理狀況等一系列非財務(wù)指標，建立市場、客戶、員工以及內(nèi)部管理等潛在發(fā)展要素與財務(wù)業(yè)績之間的內(nèi)在聯(lián)系，使各級機構(gòu)和個人能夠與銀行的戰(zhàn)略目標保持一致。把每個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略分解為規(guī)劃期內(nèi)各年度的經(jīng)營發(fā)展目標，并進一步分解到個人或崗位工作目標，使最高層的戰(zhàn)略能夠落實到最基層單位，從而使管理層可以清晰了解并選擇戰(zhàn)略進程。

財務(wù)維度可以選擇：經(jīng)濟增加值、經(jīng)濟資本回報率、不良貸款降低率、收入成本率等指標。

客戶維度可以選擇：市場占有率、新增對公存款賬戶數(shù)、新增個人VIP客戶數(shù)、客戶滿意度、百萬元以上對公客戶流失數(shù)等。

內(nèi)部流程維度可以選擇：單筆業(yè)務(wù)辦理時間、各種營銷渠道的交易比例、服務(wù)差錯率、客戶經(jīng)理與潛在客戶的接觸次數(shù)、百筆業(yè)務(wù)稽核差錯率等。

學習與成長維度可以選擇：員工滿意度、員工接受培訓(xùn)時間、員工收入水平增長率等。

在構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)濟資本下的績效考核體系過程中，積極培育以經(jīng)濟資本為核心的風險管理文化。在經(jīng)營理念的樹立上，應(yīng)堅持“全員、全面、全過程”的原則，通過廣泛、深入的培訓(xùn)和理念傳播，使全體員工深刻理解經(jīng)濟資本的內(nèi)涵和重要意義，并熟練掌握考核指標的內(nèi)容和具體操作。在考評指標體系設(shè)計上，要以全行的經(jīng)營目標為基礎(chǔ)，通過完善、全面的考評指標體系，用公認的尺度對所有考核對象進行統(tǒng)一的考量，并將考核信息完整、準確反饋出來，盡量排除主觀因素。在考評結(jié)果的反饋上，充分運用考核結(jié)果所反映出來的具體問題，反饋給被考核機構(gòu)及人員，同時應(yīng)當向被考核者就結(jié)果和評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見。在考核的實施過程中，按照原則性與靈活性相結(jié)合的要求，協(xié)調(diào)解決銀行改革和利益調(diào)整中出現(xiàn)的各種矛盾，在全行樹立以經(jīng)濟資本為核心的現(xiàn)代商業(yè)銀行風險管理文化和效益觀，逐步提高績效考核管理的質(zhì)量和執(zhí)行效果。

組長：吳永強

成員：傅智剛、牛勝海、李志華、王云峰