劉義東

成本預算管理的相關概念

成本預算是企業(yè)通過分析，預測對未來生產(chǎn)周期內(nèi)的生產(chǎn)、經(jīng)營成本所做的估計。成本預算是企業(yè)經(jīng)營預算的核心部分，建立在銷售預算和生產(chǎn)預算基礎之上。包括生產(chǎn)經(jīng)營的直接生產(chǎn)材料成本、直接人工成本、制造費用和期間費用等。

成本預算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，通過預算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化[1]。正確的理解成本預算和成本預算管理的關系應注意以下幾點：

第一，成本預算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計劃，是預算管理的依據(jù)。

第二，預算管理有效性不能簡單的以實際成本和預算成本的接近程度來衡量。

第三，成本預算管理，既是一種戰(zhàn)略成本管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，能監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，提高企業(yè)成本控制能力。

石油煉化企業(yè)成本預算管理中存在的問題

石油煉化企業(yè)成本預算管理是現(xiàn)代石油企業(yè)全面預算管理中的重要組成環(huán)節(jié)。從我國的預算管理實踐來看，在很多石油煉化企業(yè)還沒被有效的貫徹實施，只是疏于形式，沒有發(fā)揮出真正應有的作用，石化企業(yè)成本預算管理的效果不夠理想。問題概括起來表現(xiàn)在一下幾點：

第一，預算管理戰(zhàn)略目標不明確，缺乏有效地溝通協(xié)調(diào)機制。在很多石油煉化企業(yè)存在“預算管理是財務部門的工作”的認識。在預算編制過程中，財務之外的部門多存在應付心理。對于需要聯(lián)合參與才能完成的工作相互推諉。財務部門得不到其他部門的配合，預算任務常常被分配給各部門，財務部門只能簡單匯總，報上級審批，由于缺乏溝通協(xié)調(diào)機制，預算編制工作很難有效開展；預算管理流程各部門對各自的預算管理責任沒有清楚地認識。預算管理應該是由各部門聯(lián)合參與的管理行為，是需要財務、銷售、生產(chǎn)、采購、人力等多個部門的配合才能最大發(fā)揮管理效能的管理活動[4]。缺乏有效地組織體系，協(xié)調(diào)機制。必然會導致各部門責任不明，互相推諉，預算制度被形式化，預算管理工作難以有效開展，最終成本控制的目的也難以達到。

第二，成本預算數(shù)據(jù)可信度低，不能全面真實地反映成本信息。從當前石油煉化企業(yè)預算編制情況來看，普遍存在成本預算數(shù)據(jù)可信度低，與決算數(shù)據(jù)差距大的問題。石油煉化企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)采集過程中，預算數(shù)據(jù)大都采用上一年的成本數(shù)據(jù)或稍作簡單調(diào)整。對于歷史數(shù)據(jù)缺乏綜合的分析，對影響成本的各因素的變化缺乏科學的考慮[5]；此外，傳統(tǒng)的成本預算只是數(shù)據(jù)上對成本進行計劃，對成本缺乏全面的反映，對成本的可控節(jié)點和可控區(qū)間沒有相應的反映。這不僅使成本預算的指導作用大大弱化，而且不利于實現(xiàn)公平的績效考核評估。例如，一些成本挖掘空間較大的環(huán)節(jié)，在沒有 真正有效地控制成本的情況下，依然能很容易的完成成本控制目標。對于挖掘空間小，甚至沒有挖掘空間的環(huán)節(jié)，即使最大限度的壓縮成本，依然很難達到預算標準。如果簡單的以預算數(shù)據(jù)上的完成情況來衡量，前者優(yōu)于后者，但前者對成本預算的管理并不一定比后者更有效。

第三，對預算分析工作不重視，分析不及時。我國石油煉化企業(yè)雖然都建立了定期的預算分析報告制度，但預算分析的質(zhì)量不高。預算分析工作是加強預算管理過程控制的重要工具。開展好成本預算分析，根據(jù)市場變化，發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行中的問題，分析原因，制定解決方案，指導預算管理工作。但在實際工作中，預算分析工作還沒有作到位，分析內(nèi)容缺乏深度，對于造成成本預算偏差的原因缺乏細致的分析，很多預算執(zhí)行分析只是簡單的預算執(zhí)行進度總結(jié)，導致預算偏差和執(zhí)行失誤不能及時發(fā)現(xiàn)，預算得不到及時調(diào)整或調(diào)整滯后，使得成本預算常常帶著問題被執(zhí)行。

第四，預算考核制度不夠完善。石油煉化企業(yè)現(xiàn)行的預算考核制度多側(cè)重于事后績效考核，考核內(nèi)容以預算執(zhí)行完成情況和預算責任為主。忽視預算編制、審核等環(huán)節(jié)的考核，考核的內(nèi)容相對單一。這使得預算漏洞、越權(quán)、不合理情況難以及時發(fā)現(xiàn)，對于預算審批權(quán)限、審批范圍、審批程序等內(nèi)容考核的重視程度不夠，考核的預防監(jiān)督作用得不到發(fā)揮，預算的約束力也大打折扣；績效考核制度不完善，缺乏科學有效的績效考核指標體系。責任與績效獎懲常常脫鉤，導致基層員工和管理層權(quán)責不協(xié)調(diào)，獎勵分配不均，績效獎勵過于強調(diào)對管理層的獎勵，忽視基層員工，這導致基層員工參與預算管理，加強預算管理的積極性受到挫傷。

石油煉化企業(yè)加強成本預算管理的對策

第一，明確總體目標，加強預算流程制度建設和組織建設。 首先，明確總體目標是企業(yè)加強成本控制，實施成本預算管理的前提，石油煉化企業(yè)需要建立明確企業(yè)的總體目標，以此為基點，定位各部門的具體目標。具體目標服從總體目標，部門利益服務企業(yè)利益。提高員工對成本預算管理的重視程度，在各部門和員工中樹立普遍的成本控制意識。其次，石油煉化企業(yè)應加強預算管理流程制度的建設，理順預算管理環(huán)節(jié)，明確各環(huán)節(jié)預算管理內(nèi)容，工作標準和管理目標。在此基礎上，加強預算管理的組織建設，企業(yè)應該設立專門的成本預算管理機構(gòu)，負責成本預算管理工作和預算考核工作。要建立一個分工明確，權(quán)責清晰，溝通及時，配合緊密的協(xié)調(diào)機制。確保預算管理過程中，有問題能及時發(fā)現(xiàn)，問題的原因能及時找到，信息你能及時傳遞，措施能及時實施。

第二，制定科學的數(shù)據(jù)采集方法和完善的算指標體系。預算指標體系的制定首先應從石油煉化企業(yè)的行業(yè)特點、企業(yè)自身實際出發(fā)，指標體系應能比較真實的反映企業(yè)當前的成本管理與控制水平。首先，從石油煉化企業(yè)成本費用水平來看，各企業(yè)情況不一樣，同一企業(yè)的不同時期的歷史成本也存在較大差異。因此企業(yè)需要建立嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)篩選、采集方法。對于預算數(shù)據(jù)既要尊重歷史，又要考慮現(xiàn)實。在對歷史成本數(shù)據(jù)科學分析的基礎上準確判斷成本消耗情況，提出新的成本控制標準。此外，還應認真分析成本控制中的現(xiàn)實因素，如新技術的采用，新方法的改進等，最終確定一個比較真實的成本預算數(shù)據(jù)。其次，在成本預算數(shù)據(jù)的財務指標描述之外，還應增加相應的數(shù)據(jù)外的非指標描述，明確石油煉化過程中的各個成本節(jié)點，區(qū)分可控節(jié)點和不可控節(jié)點，對于各個節(jié)點的成本情況進行細致的分析，作為成本預算表之外的預算執(zhí)行參考依據(jù)，服務于成本預算管理和最終的預算考核。

第三，加強預算分析。加強預算執(zhí)行分析工作，首先，要分析成本預算與企業(yè)戰(zhàn)略的配合程度，為預算修正和調(diào)整提供參考依據(jù)，發(fā)揮預算的指導作用。要做到及時發(fā)現(xiàn)偏差和錯誤，對于有執(zhí)行偏差，有失誤的項目，關鍵的環(huán)節(jié)和成本控制節(jié)點進行重點分析，對造成錯誤的原因和影響要有詳細的分析。預算分析部門應定期的對預算的執(zhí)行情況進行分析并形成報告，根據(jù)分析報告，綜合成本變動的內(nèi)部原因和市場原因，提出可行的改進策略。分析考核要注重實效，大膽發(fā)現(xiàn)問題，揭露問題，對于發(fā)現(xiàn)的問題，要明確責任部門或責任人。

第四，完善預算考核體系。首先，加強對成本預算審批、預算調(diào)整審批的考核。有效地考核應該重視對預算審批的考核，要明確審批人、審批范圍、審批程序和審批責任。避免審批環(huán)節(jié)的“尋租”行為，對于預算漏洞，越權(quán)審批等不合理內(nèi)容要及時發(fā)現(xiàn)，及時上報，做到早發(fā)現(xiàn)，早解決，避免預算帶著問題執(zhí)行。要嚴格對待預算調(diào)整的考核，對于由于預算數(shù)據(jù)的重大偏差或執(zhí)行失誤導致預算調(diào)整內(nèi)容，要仔細分析調(diào)整原因、調(diào)整幅度和后續(xù)影響，確保調(diào)整的有效性，避免重復調(diào)整和。其次，對成本預算責任管理的考核，將責任與績效考核掛鉤。堅持將對責任的考核貫穿于成本管理過程中，突出責任的重要性，和嚴肅性。要對決策部門預算決策的正確性，編制部門數(shù)據(jù)的準確性，執(zhí)行部門執(zhí)行的規(guī)范性，監(jiān)督部門監(jiān)督的嚴謹性等做出全面的考核。同時講責任的完成情況與獎懲相結(jié)合，對各部門的績效指標要細化，重視對基層職工績效的的考核，績效考核要做到公平，合理。充分的調(diào)動基層員工的積極性。

綜上所述石油煉化企業(yè)應通過加強預算制度建設，完善成本預算的組織流程，實現(xiàn)對預算由編制到考核的各環(huán)節(jié)的管理。充分發(fā)揮成本預算管理在控制成本方面的作用，提高企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢，為企業(yè)在激烈競爭的市場環(huán)境中獲得持續(xù)、健康的發(fā)展提供管理上的保障。

(作者系燕山大學經(jīng)濟管理學院)