貴州財經(jīng)學(xué)院公共管理學(xué)院 楊婷

隨著我國改革開放的進一步深化及市場經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)間的競爭日益激烈。在企業(yè)的核心競爭力中，人力資源競爭力處于非常重要的位置，它是企業(yè)所獨有的、長期形成并成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的、為企業(yè)發(fā)展不斷提供所需的各種人才和智力支持，從而確保企業(yè)在競爭中取得可持續(xù)發(fā)展的核心能力。因此，企業(yè)若想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須科學(xué)、合理地利用人力資源。

1 我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

人才是企業(yè)的第一生產(chǎn)力，合理用人有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)、管理水平，不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平是發(fā)展經(jīng)濟，提高企業(yè)在市場競爭中生存能力的需要，更是一個國家、一個地區(qū)、一個民族、一個企業(yè)長期發(fā)展的重要保證。目前，我國企業(yè)在人力資源管理上存在著下面三點誤區(qū)：

1.1 企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的人才管理戰(zhàn)略

我國企業(yè)很少對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真的進行過戰(zhàn)略性設(shè)計，沒有一個完整的選擇和培養(yǎng)人才的計劃，企業(yè)人員素質(zhì)低下，造成在一個低水平，低質(zhì)量的運行狀態(tài)。由于缺乏長遠(yuǎn)的人才管理戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到新階段時，由于缺乏人才儲備，使企業(yè)在發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕鴨子上架，付出了慘重的代價。

1.2 人才機制沒有市場化

我國企業(yè)在人才招聘上，多是隨機招收人員，憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)了親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員現(xiàn)象。人才輕易不流動，自己培養(yǎng)人才，忽略了重要部門與關(guān)鍵部門對成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致了人員素質(zhì)偏低，企業(yè)難以持續(xù)、高效地運行。

1.3 人才選拔不暢

由于企業(yè)從創(chuàng)業(yè)伊始，就在人才的招聘方面存在不足，又采用“非理性化家庭管理”，而不是采用“以人為中心，理性化團隊管理”，所以選拔人才往往是從自己熟悉的人員或親友中物色，導(dǎo)致了“弱帥強將”現(xiàn)象的普遍存在。強將成不了強帥，而弱帥占著位置不下來，弱帥從根本上管理不了強將。這樣一來，實際上就造成無法管理和不管理，這樣的企業(yè)在面對激烈的市場競爭時，自然容易走向困境，乃至絕境。

2 人力資源管理要點

人才已經(jīng)成為各類企業(yè)尤其是金融企業(yè)能否獲得更久更大發(fā)展的主要關(guān)鍵所在。人才的引進是以發(fā)揮人才所具有的能力來為企業(yè)發(fā)展所服務(wù)的，對人才的引進、觀察、引用，使人盡其才，各盡其職無疑對企業(yè)來說是非常必要和重要的。因此，明確人才發(fā)展戰(zhàn)略，培訓(xùn)合格人才，大膽使用人才成為各個企業(yè)所必須關(guān)注的重點。

2.1 明確人才戰(zhàn)略總體思路，以“引智”為主

一是樹立人才資源是第一資源的觀念。當(dāng)前形勢迫使企業(yè)必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建成具有一定創(chuàng)新與管理能力的現(xiàn)代企業(yè)，其中要建立一套與市場經(jīng)濟相適應(yīng)、與國際慣例相接軌的法人治理結(jié)構(gòu)，這就有一流的決策領(lǐng)導(dǎo)人才；推進企業(yè)的管理制度創(chuàng)新、機制創(chuàng)新，就需要一流的專業(yè)管理人才，實現(xiàn)各項業(yè)務(wù)的全面發(fā)展，則需要一流的各類專業(yè)技術(shù)人才；占領(lǐng)市場、維護客戶、推介企業(yè)新產(chǎn)品，則需要一流的市場營銷人才；完善網(wǎng)點功能、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、提升企業(yè)的美譽度，需要一流的崗位技能人才?？傊?，人才資源的開發(fā)利用是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的根本保證。

二是樹立金融人才工作的戰(zhàn)略觀念。隨著金融市場日新月異的形勢變化和各項改革的不斷深入，人才資源越來越成為最重要的戰(zhàn)略資源，人才資源對于提高銀行核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義，在日趨激烈的市場競爭中也越來越具有決定性意義。科學(xué)地做好人力資源的統(tǒng)籌管理，對發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，提升競爭能力，促進商業(yè)銀行快速健康發(fā)展具有重要意義。

三是樹立人人都可以成才的觀念。人才的界定問題，關(guān)系到對人才的分析、人才使用標(biāo)準(zhǔn)和人才政策的制訂。從發(fā)展的觀點看，用學(xué)歷或職稱來定義的人才概念，已經(jīng)不能適應(yīng)新的形勢和新的情況，必須與時俱進，將品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，只要具有一定的知識或技能，能夠進行創(chuàng)造性勞動，為推進物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)做出積極貢獻的都是人才。

2.2 不同類型企業(yè)建立不同的產(chǎn)權(quán)激勵機制

管理可以作為一種獨立的參與分配要素，經(jīng)營者可以憑借其管理方面的人力資本而持有部分股權(quán)、獲取股權(quán)收入，為此應(yīng)盡快出臺有關(guān)經(jīng)營者持股、股票期權(quán)方面的管理制度，規(guī)范和引導(dǎo)經(jīng)營者股權(quán)激勵行為。該項制度應(yīng)該具體包括期權(quán)類型、決策程序、在強調(diào)報酬激勵制度的改革和完善同時，要重視經(jīng)營者聲譽激勵機制的培育，聲譽機制對報酬機制具有替代和補充作用。建立有效的國有企業(yè)經(jīng)營者聲譽機制，首先，要在制度上(如任期時間、退休制度)保證經(jīng)營者具有長遠(yuǎn)預(yù)期，經(jīng)營者聲譽只有在長期經(jīng)營管理實踐中才會在經(jīng)營活動中注重自己的聲譽；其次，積極培育充分競爭的市場合同制，給予真正在市場競爭產(chǎn)生的社會地位和榮譽；再次，經(jīng)營者聲譽機制作用有賴于社會法律法規(guī)和制度的完善和正確的道德倫理、意識形態(tài)的形成。

2.3 提高員工滿意度，建立物質(zhì)與精神并重的激勵機制

現(xiàn)代企業(yè)除各種股票獎勵外，物質(zhì)獎勵還包括個人獲得的工資薪水、獎金、津貼、保險等，是對員工創(chuàng)造價值的基本認(rèn)可。物質(zhì)激勵是最基本的和最重要的激勵方法，在充分考慮物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，應(yīng)普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求，滿足經(jīng)理層和員工們的精神需要，提高其滿意度，增強凝聚力，增加對企業(yè)的責(zé)任感和歸屬感。鑒于物質(zhì)激勵方法簡單易行，便于操作，許多公司已經(jīng)形成了成熟的模式，但對于精神激勵，大多數(shù)企業(yè)都普遍缺乏行之有效的操作方法，需要借鑒國外大型跨國公司的成功經(jīng)驗。

3 人力資源管理問題的主要對策

3.1 應(yīng)制定適合企業(yè)自身發(fā)展需要的薪酬制度

可通過科學(xué)的職位評價、嚴(yán)格的績效評估來實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平。職位評價是根據(jù)各職位對實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的貢獻，對企業(yè)各個職位的價值進行綜合評價，決定企業(yè)中各個職位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統(tǒng)、穩(wěn)定的工作職位結(jié)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上確定各職位的薪酬級別和職位待遇。職位評價應(yīng)立足于崗位，使不同職位之間的比較科學(xué)化、規(guī)范化，讓員工相信公司每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，避免了單純以職位等級來核定薪酬等級在員工中造成的矛盾，同時員工對各職位之間的價值差的可接受性得到提高，對絕對薪酬差距的心理承受能力也會增強，易于獲得薪酬的內(nèi)部公平感。職位評價確定了企業(yè)中各個職位的薪酬水平，形成了一個可以上下浮動的工資帶寬，以此作為績效評估的基礎(chǔ)?？冃гu估確定了每一職位的實際薪酬應(yīng)該屬于這一工資帶中的具體位置，這樣企業(yè)就在組織內(nèi)部建立了一種基于過程公平的結(jié)果公平。

3.1.1 調(diào)整薪酬水平，提高外部競爭性

企業(yè)應(yīng)當(dāng)綜合考慮生活費用水平、企業(yè)的承受能力、同行業(yè)的薪酬水平、勞動力市場供求狀況、產(chǎn)品／服務(wù)的需求彈性等影響因素來確定企業(yè)的薪酬水平，并通過橫向比較，即將企業(yè)員工從事某一工作所獲得的薪酬水平與在其他企業(yè)從事同一工作所獲得的薪酬水平或從事該工作的市場平均薪酬水平相比較，來確定本企業(yè)的薪酬水平是否合理，從而進行必要的調(diào)整。具有外部競爭力的薪酬水平是吸引人才、留住人才的關(guān)鍵因素，公司在進入成熟穩(wěn)定期后，由于自身的現(xiàn)金留存較多，實力較強，在薪酬的外部競爭性上可實行市場領(lǐng)導(dǎo)策略，即企業(yè)所確定的薪酬水平高于其他企業(yè)，通過提高薪酬水平吸引優(yōu)秀人才的加盟，提高員工的士氣和積極性?！鞍朔秩瞬牛欧质褂?，十分待遇”會讓員工感到企業(yè)是自己最值得留下來并為之奮斗終身之所在。

3.1.2 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，形成長期激勵機制

改變包干制的薪酬結(jié)構(gòu)，一是可在薪酬總量不變的條件下，對企業(yè)薪酬支出總量進行核算，向?qū)ζ髽I(yè)未來發(fā)展起核心作用的技術(shù)骨干員工傾斜，對他們普遍關(guān)心的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等社會保障方面予以補貼，以增加員工對未來的安全感和對企業(yè)的認(rèn)同感；二是結(jié)合績效評估將薪酬劃分為基本薪酬和績效薪酬，以降低企業(yè)總體薪酬的剛性。從而逐步建立長效激勵機制。

3.2 提升管理者的意識，逐步走向職業(yè)化的管理

企業(yè)文化是不能等同于老板文化的，但是這樣說也并不意味著管理者不重要。要充分認(rèn)識到如果沒有管理者的個性彰顯，管理者不具有企業(yè)家個人魅力的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)是缺乏生命力的。在這樣的環(huán)境下，這樣的企業(yè)文化是很難支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的。因此，管理者要將老板意識逐步升華為具有個性特色的企業(yè)家精神。只有這樣才能使企業(yè)更具凝聚力，這就要求民營企業(yè)的管理者從以下幾點認(rèn)真學(xué)習(xí)：首先，作為私營企業(yè)的管理者要做到精通本企業(yè)的經(jīng)營管理和有關(guān)的專業(yè)知識。及時給自己充電，認(rèn)真學(xué)習(xí)相關(guān)知識經(jīng)驗。努力使自己成為一個有著深厚的文化底蘊、具有廣泛的人文知識和社會知識、善于待人、精于謀事的管理者。其次，作為私營企業(yè)的決策者要做到知人善任。在企業(yè)的人事管理上，管理者要克服自己的思想障礙和偏見。決策者要樹立“以人為本”的理念、使企業(yè)員工能夠感受到管理者有著求賢若渴的意識和善于使用人才的謀略，以及正確處理相互關(guān)系的方法。再次，管理者要特別重視獎罰分明。獎罰制度既是用人的一種手段，也是對中小民營企業(yè)起重要作用的激勵措施。要運用這種激勵的手段來提高民營企業(yè)的營運效率。

3.3 以人為本，重視員工的作用，培育員工的潛力

要立足于本企業(yè)，從一點一滴入手，關(guān)注細(xì)節(jié)，善于發(fā)現(xiàn)本企業(yè)任何積極的文化因素。比如，有些的員工十分愛護機器設(shè)備，有些員工準(zhǔn)時上下班從不遲到，有些員工樂于學(xué)習(xí)新的知識，甚至利用業(yè)余時間自費去讀培訓(xùn)班，有些員工喜歡鉆研技術(shù)，想改進改良自己生產(chǎn)的產(chǎn)品的形狀和功能等等，作為管理者，這些較好的細(xì)小的文化現(xiàn)象要特別重視，不僅要善于發(fā)現(xiàn)，還要主動鼓勵員工。好的企業(yè)文化，就是在一些瑣碎的積極要素基礎(chǔ)上成長起來的。

3.4 應(yīng)建立有效的個人晉升機制

徹底改變個人晉升由老板一人作主的模式，改由績效考核小組對個人的工作能力、工作表現(xiàn)和績效、工作潛力等進行綜合考評，并提交晉升意見供公司決策機構(gòu)審定。增加員工對發(fā)展的期望值，真正發(fā)揮晉升對員工的激勵作用，為企業(yè)留住并挖掘更多的優(yōu)秀人才。

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