□ 文/張虹

IBM總裁魯·郭士納強調(diào):“一個成功的企業(yè)應(yīng)該具備三個基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力。”杰克·韋爾奇認為，“領(lǐng)導(dǎo)力比戰(zhàn)略更重要”。世界著名的高管輔導(dǎo)大師羅伯特·哈格羅夫說：“什么因素會導(dǎo)致世界的改變? 是領(lǐng)導(dǎo)力。”可以說，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的特質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)力，而領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的最大作用就是他的領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮。中層管理者是企業(yè)中的一個特殊群體，發(fā)揮著承上啟下的重要作用，其領(lǐng)導(dǎo)力的強弱，直接影響企業(yè)的生存和發(fā)展。

內(nèi)涵闡釋

美國著名學(xué)者庫澤斯、波斯納對領(lǐng)導(dǎo)力的定義是：“領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力?！庇麑W(xué)者波恩斯的定義是：“領(lǐng)袖勸導(dǎo)追隨者為某些目標而奮斗，而這些目標體現(xiàn)了領(lǐng)袖及其追隨者的共同價值觀、動機、愿望、需求、抱負和理想?！泵绹鹕虒W(xué)院Stephen R.Covey博士認為領(lǐng)導(dǎo)力包括：探索航向，即創(chuàng)造一個把使命與客戶需求相聯(lián)結(jié)的愿景；整合體系，即創(chuàng)造一個技術(shù)完善的工作體系；發(fā)掘人的才能，釋放能量，鼓勵貢獻；樹立榜樣，建立相互信任4個方面的能力。在我國，《現(xiàn)代漢語詞典》中沒有對“領(lǐng)導(dǎo)力”的解釋，但對“領(lǐng)導(dǎo)”一詞的釋義是：“率領(lǐng)并引導(dǎo)朝一個方向前進?！币虼舜蟛糠謱W(xué)者將“領(lǐng)導(dǎo)力”解釋為，領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動中率領(lǐng)并引導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者朝目標前進的能力和影響力。

本文將“領(lǐng)導(dǎo)力”的涵義界定為“領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動中對被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生的有利于組織目標實現(xiàn)的影響作用”。領(lǐng)導(dǎo)力具有3個層次：個人層次，即領(lǐng)導(dǎo)者個人的綜合素質(zhì)對下屬的影響過程；團隊層次，即領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮影響，以提高團隊效率；組織層次，即領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、組織文化、戰(zhàn)略以及執(zhí)行力如何影響組織的績效。

存在問題

領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和提升處于非體系化階段，缺乏戰(zhàn)略性和前瞻性。馬克斯韋伯早在一個多世紀前就指出，“那些組織之所以能夠取得持續(xù)成功，并不是因為一個領(lǐng)導(dǎo)者的非凡魅力所致，而是因為這些組織能夠系統(tǒng)化地培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力”。2009年，凱洛格（北京）咨詢有限公司正式發(fā)布了《中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)現(xiàn)狀調(diào)查報告》，報告顯示了中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和提升的整體表現(xiàn)不佳，中國絕大多數(shù)企業(yè)中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和提升處在非體系化階段。具體表現(xiàn)在：一是企業(yè)對于中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力方面的評估標準和發(fā)展規(guī)劃零零碎碎，缺乏系統(tǒng)性；二是中層管理者的培養(yǎng)目標主要是針對管理者個人能力的提升，沒能從管理者、追隨者和情景三方互動的視角來研究領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與提升的路徑；三是中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系缺乏與其他人力資源模塊的深度關(guān)聯(lián)，整體上很難與企業(yè)戰(zhàn)略保持高度一致。

過于強化管理者權(quán)利，忽視高效團隊的建設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力是一項團隊功能，并認為可以用團隊是否實現(xiàn)組織目標來度量企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的獲得過程就是將領(lǐng)導(dǎo)者的思維轉(zhuǎn)化為“團隊思維”，將領(lǐng)導(dǎo)者的能力轉(zhuǎn)化為“團隊能力”的過程。企業(yè)需要依靠整體力量、整體反應(yīng)速度與執(zhí)行力，獲得“團體冠軍”，而不是憑借高層領(lǐng)導(dǎo)者個人能力的“單打獨斗”。但是，中國企業(yè)過于強調(diào)管理者個人的職位權(quán)利，忽視高效團隊的建設(shè)。表現(xiàn)在：在制度上缺乏對管理者的權(quán)利制約；在文化上過于看重管理者職位權(quán)利的影響力，使得企業(yè)管理者一旦掌權(quán)，即使是中層管理者，總是習(xí)慣性地實行一種控制型的管理風(fēng)格，建立非理性權(quán)威，不愿不敢授權(quán)于下屬，使員工無法釋放工作潛能，員工的激勵、滿意度和績效水平低，團隊工作效率不高。

提升途徑

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究表明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力是涉及領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情景的三方互動過程。所以，如果僅僅從個人層面研究如何培養(yǎng)和提升中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力，就會形成極為狹隘的思維。本文結(jié)合管理者、追隨者和情景這3個視角來研究企業(yè)中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力開發(fā)與提升的途徑。

以德修身服眾，提升中層管理者的非權(quán)力性影響力。為達到高效互動，管理者一方面要發(fā)揮好權(quán)利性的影響力，即：法定賦予的權(quán)利、社會資源所賦予的權(quán)利、懲罰他人的權(quán)利所產(chǎn)生的影響力；另一方面更要注重非權(quán)力性影響力的提升，即注重品格、才能、知識、情商的提升。管理者的權(quán)力不可能產(chǎn)生出持久的影響力，它將隨權(quán)利的消失而逝去。而一個建立在管理者心理狀態(tài)、品格素質(zhì)、價值體系和人生態(tài)度之上的影響力，通過工作和生活中的行為舉止對周圍的人產(chǎn)生作用，并且改變環(huán)境、文化、習(xí)慣和傳統(tǒng)的影響，往往會在相對長的時間內(nèi)產(chǎn)生持續(xù)的影響，根植在員工心中，使企業(yè)發(fā)生內(nèi)在變化。培養(yǎng)企業(yè)中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，首先，企業(yè)要從源頭抓起，堅持正確的用人導(dǎo)向，把管理者的“德”放在首位，選拔任用那些政治堅定、實績突出、群眾公認的管理者，不讓老實人吃虧，不讓投機者得利。其次，作為中層管理者要建立以德修身、以德服眾、以德潤才、德才兼?zhèn)涞睦砟?，牢記“用師者王，用友者霸，用徒者亡”的古?xùn)，提升自身綜合素質(zhì)，加強情感強度的訓(xùn)練，提高客觀、公正面對現(xiàn)實和正確解決問題的能力，提高自己在員工中的公信度。

圖1 TELM模型

圖2 吉納特的團隊效力領(lǐng)導(dǎo)模型

領(lǐng)導(dǎo)力培育和提升要扎根于企業(yè)戰(zhàn)略之中。提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，要從人才戰(zhàn)略層面去思考問題，進行系統(tǒng)建設(shè)。第一，企業(yè)要按照自身的性質(zhì)、戰(zhàn)略、規(guī)模、水平及團隊在組織中發(fā)揮的作用，建立各級管理者勝任的特征模型。全球最大的1000家公司，幾乎都為組織描述了成功管理者需要表現(xiàn)出的行為和技能—管理者任職模型，使組織選用管理者、培養(yǎng)管理者有了具體的可操作的標準，并為管理者自覺提高領(lǐng)導(dǎo)力指明了具體方向。第二，要制定管理人員的培養(yǎng)規(guī)劃、計劃、工具。要采用科學(xué)的機制和辦法，從挑選新員工入手，重視對新員工領(lǐng)導(dǎo)技能的考量，即從新員工的人格特質(zhì)、價值觀、興趣、動機、智力，這些不易改變的因素進行考察，做好優(yōu)秀管理人才儲備；要按照各級管理者的勝任模型，采用導(dǎo)師制、輪崗制、繼任制、內(nèi)外訓(xùn)等方式方法，不斷提高各級管理人員的素質(zhì)，打造管理者的階梯隊伍。第三，建立科學(xué)的績效考核和激勵機制，對管理者進行客觀科學(xué)評價。第四，建立內(nèi)部和外部選拔機制和辦法，從“相馬”到“賽馬”，科學(xué)規(guī)范。

重視企業(yè)高效團隊的建設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)強調(diào)，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力是一項團隊功能，可以用團隊是否實現(xiàn)了組織目標來度量管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。為此，有關(guān)學(xué)者還設(shè)計出旨在幫助團隊更有效運作的團隊效力領(lǐng)導(dǎo)模型（TELM模型圖1）和吉納特的團隊效力領(lǐng)導(dǎo)模型（圖2）。企業(yè)和企業(yè)中層管理者可以借鑒這個模型的方法，來思考和建設(shè)自己團隊。第一，中層管理者要完成好3項關(guān)鍵職能：夢想、設(shè)計和發(fā)展。即：具有清晰的團隊愿景和目標，強調(diào)過程管理，把問題解決在當下，不斷改進工作思維和方法。第二，識別出團隊需要什么，找出團隊的路障，使團隊比現(xiàn)在更有效。第三，借鑒吉納特的團隊效力領(lǐng)導(dǎo)模型，幫助中層管理者找到團隊建設(shè)存在的問題和解決方法，尋找建議方案。

將領(lǐng)導(dǎo)力升華為企業(yè)文化力。價值觀是管理者行為的內(nèi)在推動力，是決定管理者期望、態(tài)度和行為的心理基礎(chǔ)。核心價值觀代表一系列基本的信念和人對周圍事物的是非、善惡和重要性的評判。企業(yè)要有明確的價值體系，并將其升華為企業(yè)的文化力。今天，越來越多的中國企業(yè)走向世界，大批國外企業(yè)進入中國，國企的高層管理者要不斷完善自己的核心價值體系，不斷磨煉自己的品格和素質(zhì)，從思想上、理念上、行為上與卓越的國際企業(yè)家的價值觀和行為準則相接軌，將領(lǐng)導(dǎo)力升華為企業(yè)文化塑造，以影響中層管理者，提升其領(lǐng)導(dǎo)力。