◎ 金蝶咨詢服務(wù)事業(yè)部咨詢顧問 潘青松

“五一”前接到去年提供過流程咨詢服務(wù)的G公司企業(yè)管理部部長的電話，電話中除咨詢一些企業(yè)管理方面的問題外，還特別感謝我給他們提出的“基于流程的精細化管理體系”建設(shè)的思路，現(xiàn)在開展的效果很好，得到公司上下的一致認可，那么，什么是“基于流程的精細化管理體系”呢？如何開展“基于流程的精細化管理體系”呢？

我們先看看什么是流程，根據(jù)ISO9000標準給出的定義，“流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)作用的活動”，流程是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部門和員工做事的先后順序的問題，可以解決企業(yè)跨部門的協(xié)調(diào)配合不力、效率低下等情況，從而提升企業(yè)整體運行效率和效益。一般而言，企業(yè)的流程體系建設(shè)可以從價值鏈的角度出發(fā)，即通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程（比如營銷、生產(chǎn)、銷售、儲運、服務(wù)管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理）與管理流程（人力資源管理流程、技術(shù)及設(shè)施管理流程、質(zhì)量管理流程、財務(wù)管理流程、考評管理流程）兩大類型流程進行細分，將企業(yè)的活動梳理清楚，并用流程圖的形式表現(xiàn)出來?；诹鞒?，企業(yè)可以從核心競爭力建設(shè)、組織變革、制度體系建設(shè)、崗位說明書完善、績效管理、信息化建設(shè)和企業(yè)文化七個方面進行更深層次的精細化管理。

基于流程進行企業(yè)核心競爭力建設(shè)。即從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，提煉企業(yè)所需的核心能力要求，再與相關(guān)的流程關(guān)聯(lián)，通過不斷優(yōu)化相關(guān)流程并提煉流程業(yè)務(wù)原則，久而久之就形成了企業(yè)的核心競爭能力。G公司就在他們的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃指導下，選擇“門店選址評估流程”、“門店營運行銷流程”和“新產(chǎn)品上市流程”作為他們最核心的流程，針對這三個流程定期召開研討會，分析流程運行中存在的問題和成功的經(jīng)驗，形成流程業(yè)務(wù)原則，同時在流程手冊和崗位操作規(guī)范中加以明確，使流程業(yè)務(wù)原則得到貫徹執(zhí)行，比如針對“門店選址評估流程”，他們已經(jīng)匯編了一本選址評估手冊，將以前碰到的問題、經(jīng)驗和教訓都寫在里面，還總結(jié)出他們這個行業(yè)的門店選址評估模型，嚴格按照流程進行審核和審批，現(xiàn)在他們的門店選址基本實現(xiàn)了100%成功率。在降低成本的同時，也實現(xiàn)了對競爭對手的超越。

基于流程進行組織變革。當前，我國企業(yè)基本都采用“科層制”的組織結(jié)構(gòu)形式，很多企業(yè)都存在橫向缺乏溝通協(xié)調(diào)；溝通渠道冗長，無效環(huán)節(jié)多，企業(yè)運行效率低下；中低層員工不敢承擔責任，導致責任上移，高層忙于日常事務(wù)；出現(xiàn)“官本位”現(xiàn)象，中間層利益本位，利益分散，內(nèi)耗大等等問題。為了解決這些難題，很多企業(yè)都進行了流程型組織變革，從職能驅(qū)動業(yè)務(wù)向流程驅(qū)動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，即在發(fā)揮職能型組織優(yōu)勢的同時，利用流程打破部門間的“部門墻”，用流程實現(xiàn)信息、物資以及資金在不同部門或者業(yè)務(wù)單元之間的流轉(zhuǎn)，從而提升企業(yè)運行效率，降低運營成本。G公司在做流程梳理時，將流程環(huán)節(jié)細化到每一個部門和每一個崗位，這樣不僅界定了部門間的職責，而且明確了崗位間的職責，這樣，流程中涉及到的部門和崗位各司其責，有效推動了企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，G公司企業(yè)管理部部長在電話中說：“現(xiàn)在，我們公司開會時再也不像以前那樣吵架了，大家都很明白自己的職責，即使有問題也會基于流程進行討論和改進。”

基于流程的企業(yè)管理制度建設(shè)。G公司一直存在這樣的困惑，企業(yè)從上到下都認識到公司制度不完善、不系統(tǒng)，但不知道應(yīng)該如何著手進行制度體系的建設(shè)。在過去的發(fā)展過程中也積累了一些制度，但一方面不系統(tǒng)，另一方面執(zhí)行情況也不是很好，年年都說要加強制度建設(shè)，但就一直落實不了。在做完流程咨詢后，G公司總經(jīng)理問我：“流程做好了，可是制度該怎么做呢？”我給他提出“基于流程進行制度建設(shè)”的思路，即根據(jù)流程體系先梳理出需要完善哪些制度，這樣就保證了制度的系統(tǒng)性，至于制度的可實施性等問題，可以持續(xù)改善。這樣，G公司花了半年時間進行制度的梳理，現(xiàn)在已經(jīng)初具成效，用G公司企業(yè)管理部部長的話說“現(xiàn)在能做到大家都可以從制度中找到相關(guān)問題的處理辦法?！睂嶋H上，流程和制度的目的是相同的，都是為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，都是為了規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營運作，打一個形象的比喻可以說明流程與制度的關(guān)系，流程就像是河流，而制度就是鞏固河道的堤壩，流程強調(diào)的是“以導治 水”，強調(diào)如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，強調(diào)“如何去把一件事情做得更好”，制度則強調(diào)“以堵治水”，強調(diào)不能做什么，強調(diào)“做了某一事情的后果的處理方法”。

基于流程的崗位說明書完善。G公司2年前就梳理了他們的崗位說明書體系，但在做咨詢調(diào)研時，很多員工都說崗位說明書形式很好，但在實際工作中的指導作用不是很強，新員工來了，看了崗位說明書還是不知道這個崗位需要做什么樣的工作。所以，崗位說明書寫了也就寫了，基本上沒有太多的運用，人力資源部經(jīng)理也很困惑，當初花了這么大的精力、這么長的時間，好不容易形成了崗位說明書體系，但怎么在執(zhí)行時就效果不好？后來，人力資源部經(jīng)理找到項目組，問這個問題怎么解決？我在看了他們的崗位說明書后，提出他們的崗位說明書在職責描述方面比較宏觀，沒有深入到崗位實操的細節(jié)中去，所以看了這樣的崗位說明書后還是對該崗位沒有太詳細的了解，于是我們建議她結(jié)合流程，再對崗位說明書進行一次梳理，對某個崗位在流程中的活動進行詳細而具體的描述，這樣使得崗位說明書在可讀性和可理解性方面得到了很大的改善。而且，不僅是崗位說明書，流程還可以幫助企業(yè)進行崗位標準化操作規(guī)范的完善。

基于流程的績效管理?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理中的一大難題，特別是涉及到部門間考核時，很多企業(yè)都沒有很好的方法，因為要跨部門提取績效指標，部門間的業(yè)務(wù)協(xié)作如果沒有進行系統(tǒng)的流程梳理是很難找出來的，G公司在梳理流程前，提取的部門間績效指標總是與實際情況不太相符，這樣就大大降低了績效管理的有效性，使得部門間考核落實不了，或者部門間經(jīng)常吵架。在梳理完流程后，我建議G公司人力資源部基于流程，特別是跨部門的流程，進行一次部門間績效指標的提取工作，通過這種方式提取的指標有了依據(jù)，大家也就沒有異議了。同時，我們還建議G公司可以嘗試以“流程責任人”為考核主體的考核方法，即在梳理流程時，給每個流程規(guī)定一位“流程責任人”，流程責任人在他負責的流程中是“最大的領(lǐng)導”，他對該流程的績效負責，他也負責該流程所涉及到的每個員工的考核，不管是董事長還是總經(jīng)理，這樣就打破了傳統(tǒng)的“科層制”組織的直線管理的模式，實現(xiàn)流程化組織形式。

基于流程的信息化建設(shè)。G公司在流程咨詢結(jié)束后不久，開展了企業(yè)信息化工作，要上一套先進的ERP系統(tǒng)，但在開始項目后不久，問題出現(xiàn)了，各部門都不知道該怎么提出他們的信息化需求，信息管理部向大家征集需求和意見時，大家都很茫然，感覺無從下手。于是，企業(yè)管理部部長給我打電話詢問，我說：“這個問題其實很簡單，我們已經(jīng)系統(tǒng)的梳理了流程，每個部門基于流程去分析信息化需求就可以了。”通過對每個流程進行分析，找出可以通過信息化系統(tǒng)實現(xiàn)的活動或步驟，同時分析哪些地方需要進行業(yè)務(wù)監(jiān)控，則可以在該處提出數(shù)據(jù)分析的需求，哪些活動需要部門間協(xié)調(diào)開展，則可以在該處提出系統(tǒng)聯(lián)動功能的需求，哪些業(yè)務(wù)或活動需要不間斷進行，則系統(tǒng)在該處就要不間斷服務(wù)等等。這樣，通過基于流程的信息化需求分析，不僅實現(xiàn)了流程對信息化的指引，而且信息化系統(tǒng)能對流程運行進行充分的支撐。

建設(shè)企業(yè)流程管理文化。企業(yè)在梳理完流程后，如何保證流程能夠得到真正的落實，除了強有力的推措施行和信息化支持以外，必須塑造強勢的流程文化，才能保障流程能不斷深化，并取得實質(zhì)性效果。流程能夠打破部門間的溝通障礙，但需要各部門有“無邊際合作的理念”，有“非本位主義的思維模式”。G公司在流程梳理后，有一段時間執(zhí)行效果不好，大家沒有能擺脫原來的工作方式和思考方式，執(zhí)行流程總是感覺“別扭”，這時，企業(yè)管理部及時結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)，提出“流程文化”，讓大家從思想上得到強調(diào)和統(tǒng)一，大家慢慢的也就適應(yīng)了基于流程進行管理的方式。