◎ 廈門住宅建設(shè)集團有限公司 鄧長泰

所謂代建就是代建方代理使用單位對項目工程建設(shè)施工進行專業(yè)化組織管理，采用招標方式簽訂建設(shè)工程承包、監(jiān)理、設(shè)備采購等合同，將代建工程中有可能存在的各類內(nèi)外部矛盾進行有機協(xié)調(diào)，進而才能對工程的進度、質(zhì)量、安全等進行總體的控制。我國主要有兩種代建模式，一是集中代建模式，即由政府成立負責項目代建的部門，直接從事具體項目的代建工作；二是公司代建制，即由政府有關(guān)部門設(shè)立準入條件，從社會上選擇代建單位。

1 代建工程管理常出現(xiàn)的問題

1.1 自身管理體制的不足

由于投資體制原因，代建方在項目建設(shè)工作中缺少創(chuàng)新意識，按部就班，建設(shè)周期長，投資效率低。代建方在自身管理機制方面普遍存在以下問題：機構(gòu)設(shè)置不合理、人員配置嚴重不足、管理目標缺乏明確性、管理制度缺乏科學(xué)性、可行性。特別是在施工現(xiàn)場的管理工作中，部分管理部門和人員難以明確自身職責，管理工作受外界因素影響較大，對于工程的進度、質(zhì)量、安全與成本難以進行全過程、動態(tài)的監(jiān)控。如代建方不重視設(shè)計質(zhì)量，造成設(shè)計的“可施工性”較差，設(shè)計時很少考慮施工采用的技術(shù)、方法、工藝和降低成本的措施，施工階段的設(shè)計變更多，導(dǎo)致施工效率降低，進度拖延，費用增加，不利于投資控制及合同管理。

1.2 代建方工程管理力度不足

在我國現(xiàn)代工程行業(yè)的發(fā)展中，代建方雖然在長期工程管理中積累了一定的經(jīng)驗和教訓(xùn)，并且初步形成了一套較為具體的管理模式，這是我國工程行業(yè)管理水準提升的重要標志。但是部分代建方在具體的工程管理中，缺乏因地制宜和具體問題、具體分析的態(tài)度，而是采取“千篇一律”的固定管理模式和方法，這必然導(dǎo)致工程管理力度不足問題的普遍存在。例如設(shè)計單位與承包商之間相互推倭責任，使業(yè)主利益受到損害。

2 代建方工程管理精細化的重要性

在代建方的工程管理中，精細化管理模式和方法的運用具有重要的意義，不但有效提高了工程管理的實際效率和質(zhì)量，而且對于促進代建方經(jīng)濟效益和社會效益的實現(xiàn)具有積極的影響。在代建方的工程精細化管理中，必須注重技術(shù)精華、文化精華與智慧精華的有機結(jié)合，并且將其作為重要的指導(dǎo)原則，只有這樣才能使企業(yè)在順利完成工程項目建設(shè)的同時，不斷提升自身的綜合實力與競爭力。另外，在代建方工程精細化管理策略的制定與實施中，還要注重對于先進工程管理理念的研究和實踐，不斷完善自身的管理機制，逐步構(gòu)建具有中國特色的代建方工程精細化管理模式。

代建方在建設(shè)工程中主要任務(wù)是完成建設(shè)的前期工作，完成工程現(xiàn)場拆遷、三通一平；組織、協(xié)調(diào)參建各方按要求完成工程建設(shè)，控制工程成本等工作。在經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，粗獷式代建管理已不能滿足現(xiàn)在高標準城市建設(shè)的需要，必須實現(xiàn)管理精細化。

⑴在代建方工程施工管理中，應(yīng)特別注意內(nèi)部協(xié)調(diào)，尤其是各工序之間的關(guān)系，保證所有部門和部門都納入到統(tǒng)一的精細化管理體系中。為了進一步提升工程管理的實際效果，代建方應(yīng)加強對于員工素質(zhì)的培養(yǎng)和教育，使他們樹立服從管理的意識，對于管理人員布置的任務(wù)可以按時完成。

代建工程建設(shè)的復(fù)雜性使代建方管理需細致分工。根據(jù)不同工程特點，代建方必須及時組建相應(yīng)的管理機構(gòu)，對于項目管理制度的編制、審核、執(zhí)行、檢查等都要做到精細化，防止在實際管理工作中出現(xiàn)漏洞。另外，代建方要建立各部門和具體人員的崗位責任制，以便在工程項目施工出現(xiàn)各類事故時，可以迅速查找責任主體，并且追究相關(guān)負責人的連帶責任。

⑵代建方工程施工的精細化管理中，相關(guān)管理制度的制定與實施應(yīng)與企業(yè)現(xiàn)階段所處的環(huán)境相適應(yīng)，特別是要注重維護與企業(yè)業(yè)務(wù)往來密切的機構(gòu)和客戶的關(guān)系。在工程施工的精細化管理中，企業(yè)管理者，尤其是高層管理者必須轉(zhuǎn)變觀念，端正工作態(tài)度，進而才能實現(xiàn)管理者從監(jiān)控為主的角色，逐漸向服務(wù)與指導(dǎo)為主的角色轉(zhuǎn)變，這也是工程精細化的基本要求之一。

⑶在代建方工程施工的精細化管理中，應(yīng)注重管理制定中創(chuàng)新性與規(guī)范性的有機結(jié)合，既要突出管理模式和方法的創(chuàng)新性，又要加強管理工作實際操作過程的規(guī)范性，進而才能逐步構(gòu)建完善的精細化管理框架，為各項工作的有序開展提供必要的條件。

近年來，隨著我國社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，以及城市化進程的不斷加快，客觀帶動了國內(nèi)建筑行業(yè)的發(fā)展和進步?，F(xiàn)代工程建設(shè)項目普遍呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)復(fù)雜、工期長、投資大、質(zhì)量要求高、工藝和技術(shù)等級嚴格等特點，所以在代建工程施工的精細化管理中，代建方應(yīng)根據(jù)工程項目的實際情況制定相應(yīng)的精細化管理模式，逐步取代傳統(tǒng)的籠統(tǒng)或模糊的管理方法，將工程施工管理工作推向一個新的層面。

3 精細化管理案例實證

某項目位于廈門集美新區(qū)，建設(shè)用地面積133899.156m2，一期建筑面積60521.94m2，含六幢建筑物，其中地下一層地上19層樓一幢，12層樓一幢，9層樓二幢，二層樓一幢，一層樓一幢。項目財政總投資1.4億包干，投資建設(shè)期27個月。該項目作為中科院與地方政府的“地院合作項目”，屬于交鑰匙工程，社會影響重大，同時該項目根據(jù)地方政府和中科院簽訂的合作備忘錄，中科院及地方政府雙方都為項目業(yè)主。代建方面對著巨大的挑戰(zhàn)。

代建方從接到該項目代建任務(wù)開始，針對項目工程投資包干，竣工時間明確的特點，迅速制定項目建設(shè)計劃。

⑴組織機構(gòu)專業(yè)化

根據(jù)項目為“交鑰匙工程”的特點，為保持與政府和中科院這兩個業(yè)主良好溝通，代建方任命公司總工程師擔任項目經(jīng)理，并抽調(diào)項目涉及各專業(yè)技術(shù)人員組建項目部。項目部根據(jù)建設(shè)需要劃分成前期組、工程管理組、成本控制組三個專業(yè)組。

⑵管理制度化

①建立指紋打卡制度，保證參建各方管理人員到位。②建立定期開監(jiān)理例會，不定期召開工程專題協(xié)調(diào)會制度，協(xié)調(diào)解決工程施工過程中遇到的問題。③施工材料、設(shè)備備案制度，工程重要裝修材料、設(shè)備需業(yè)主、代建、設(shè)計及監(jiān)理各方對樣品認可后，施工方才可進行采購，樣品經(jīng)各方簽字認定后有代建方進行封存，確保施工材料質(zhì)量不出現(xiàn)偏差。④施工現(xiàn)場文明施工策劃要求總包單位按代建方企業(yè)統(tǒng)一標準實施，使得項目工地形象標準化，確保施工方文明施工措施費用按工程需要投入，為工程建設(shè)創(chuàng)造良好施工環(huán)境。⑤建立工程設(shè)計變更管理流程，明確工程管理組和成本控制組相應(yīng)職責，確保工程設(shè)計變更合理性，成本控制有效性。⑥工程建設(shè)資料管理制度，從項目建設(shè)開始，代建方嚴格按省重點檔案管理辦法，對各種工程資料份數(shù)嚴格要求（較一般項目多一份原件），且資料專人管理，建立電子檔案。

⑶細化工作目標節(jié)點

項目部根據(jù)總進度目標，細化分解建設(shè)節(jié)點目標，明確各專業(yè)組工作任務(wù)及目標節(jié)點，明確目標完成責任人。確保各階段工作內(nèi)容都能看得見、摸得著、說得準，使每一個問題都有專人負責，而不是打亂仗。建設(shè)初期為壓縮建設(shè)周期，前期工作人員主動同相關(guān)管理部門溝通，爭取得到相關(guān)審批部門支持，突破項目建設(shè)前期工作常規(guī)。項目部在該項目設(shè)計方案通過后，要求設(shè)計單位先行完成樁基圖設(shè)計，及時將施工圖送審圖所審查，并報發(fā)改委先行批復(fù)樁基概算，在上部施工圖同步設(shè)計的情況下，先行完成樁基招標并施工，大大縮短建設(shè)周期，為后續(xù)主體工程建設(shè)工期爭取了寶貴的時間。

⑷緊密項目參建各方

此項目在建設(shè)期間，鋼筋、水泥、人工工資等異常上漲，大大增加了施工方的成本。代建方主動同發(fā)改委、財政局反映項目施工單位存在的實際困難，經(jīng)努力，為施工單位爭取到了50%的鋼筋甲供政策；并爭取將項目后續(xù)建設(shè)資金一次性從財政拔到代建方資金專戶，減少工程進度款支付流程時間，緩解施工單位資金壓力，極大提高了施工單位的建設(shè)積極性，經(jīng)參建各方的努力下，該項目工程施工按原項目建設(shè)目標竣工。

該項目建設(shè)代建方通過精細化管理，協(xié)調(diào)、組織參建各方，最終按業(yè)主的合作備忘錄要求時間節(jié)點內(nèi)竣工，固定資產(chǎn)投資控制在1.4億元以內(nèi)，并交付中科院投入使用。該項目建設(shè)得到了中科院及廈門市政府的一致好評。

4 結(jié)論

根據(jù)我國現(xiàn)階段開展大規(guī)模城市建設(shè)的局勢下，代建方如果要滿足業(yè)主日益提高的要求，工程建設(shè)管理采用全新的先進管理方式十分必要。代建方在工程項目的精細化管理中，必須堅持重視細節(jié)、基礎(chǔ)、過程與實效的基本原則，并且對于工程項目施工現(xiàn)場的質(zhì)量、進度、安全成本等進行嚴密的監(jiān)控。一旦發(fā)現(xiàn)在工程項目管理中存在某些弊端或問題，應(yīng)及時組織項目經(jīng)理部進行研究，并改革和完善現(xiàn)行的管理模式，保障代建方工程施工精細化管理的全面落實。