中建三局一公司副總經(jīng)理 丁剛

中建三局第一建設(shè)工程有限責(zé)任公司（三局一公司）始建于1952年，至今已有59年歷史，隸屬于中國(guó)建筑工程總公司第三工程局，是國(guó)有獨(dú)資的大型建筑安裝施工企業(yè)，具有房屋建筑工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)等級(jí)。

實(shí)施信息化的具體做法

圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，開(kāi)展業(yè)務(wù)流程再造和管理標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)，通過(guò)信息系統(tǒng)的建立和完善，將業(yè)務(wù)流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化成果固化在其中，并不斷完善。促進(jìn)企業(yè)管理與組織模式的變革，從局部無(wú)序到整體有序轉(zhuǎn)變；促進(jìn)決策支持實(shí)時(shí)智能、資源管控系統(tǒng)集成、業(yè)務(wù)處理異地協(xié)同、專業(yè)活動(dòng)互動(dòng)并行、現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)可視。逐步實(shí)現(xiàn)“管控一致、過(guò)程受控、知識(shí)共享、系統(tǒng)集成”，提升企業(yè)的整體服務(wù)水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

全公司實(shí)現(xiàn)管理一致。通過(guò)管理標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)現(xiàn)，借助信息化手段，實(shí)現(xiàn)公司管理體系的整體性和一致性，各區(qū)域公司及項(xiàng)目經(jīng)理部能體現(xiàn)同等水平的管理績(jī)效和服務(wù)水平。

實(shí)現(xiàn)過(guò)程運(yùn)營(yíng)管控。過(guò)程運(yùn)營(yíng)信息在各個(gè)層面能得到及時(shí)反映和溝通，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在過(guò)程中能得到及時(shí)預(yù)警和監(jiān)控，企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)處于受控狀態(tài)。

實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享和傳承。通過(guò)管理標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的載體，將企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的知識(shí)進(jìn)行收集、歸納和提升，并通過(guò)管理體系的不斷完善和改進(jìn)，固化到現(xiàn)行的系統(tǒng)中，使企業(yè)在不斷積累的基礎(chǔ)上進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成。通過(guò)基礎(chǔ)管理活動(dòng)的規(guī)范，實(shí)現(xiàn)幾大核心系統(tǒng)的互動(dòng)和集成，提高系統(tǒng)運(yùn)行的效率，促進(jìn)現(xiàn)有管理體系的優(yōu)化和提升。

聘用強(qiáng)大專業(yè)的咨詢團(tuán)隊(duì)

聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)知名的管理咨詢公司參與公司業(yè)務(wù)流程再造。咨詢公司主要從理論、方法和工具等幾個(gè)方面提供專業(yè)幫助。對(duì)于公司業(yè)務(wù)流程再造的思路和方向由公司自己團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)，咨詢公司只提供參考性意見(jiàn)。在管理咨詢過(guò)程中，體現(xiàn)以“我”為主的思想。

成立集中固定的組織機(jī)構(gòu)

公司成立由公司-分公司-項(xiàng)目各層面、各專業(yè)組成的30人左右的固定團(tuán)隊(duì)，與咨詢公司配合，全程實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造。因?yàn)樵摴ぷ魃婕皹I(yè)務(wù)多，持續(xù)時(shí)間長(zhǎng)，必須要有一個(gè)固定的團(tuán)隊(duì)來(lái)保持思路的連貫和延續(xù)。公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)全程參與業(yè)務(wù)流程再造的討論和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的確認(rèn)。團(tuán)隊(duì)的核心成員從前期調(diào)研、方案形成到體系推動(dòng)，前后經(jīng)歷了近3年的時(shí)間。一直到現(xiàn)在，仍然有一個(gè)固定的團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)整個(gè)系統(tǒng)的優(yōu)化和推進(jìn)。

堅(jiān)持核心業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)

以單項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的清理為切入點(diǎn)，對(duì)公司現(xiàn)有管理活動(dòng)進(jìn)行窮舉。在此基礎(chǔ)上，清理出企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的問(wèn)題；設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案并加以評(píng)估；制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)。通過(guò)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的清除、簡(jiǎn)化、整合和自動(dòng)化過(guò)程，重點(diǎn)解決以下幾個(gè)方面的難點(diǎn)：

一是圍繞企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)定位核心業(yè)務(wù)流程，從清理的大量原始業(yè)務(wù)活動(dòng)中，分析、評(píng)估和判斷出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)。

二是解決了原來(lái)?xiàng)l塊分割的問(wèn)題，打通業(yè)務(wù)活動(dòng)橫縱向的溝通。原有的管理體系更多地局限于各專業(yè)系統(tǒng)從上至下縱向的條和公司-分公司縱向的塊，缺少橫向的標(biāo)準(zhǔn)接口和體系化的溝通機(jī)制，通過(guò)清理，提高系統(tǒng)之間的互動(dòng)效率。

三是解決了原來(lái)各自為陣的管理問(wèn)題，增加整體管理的系統(tǒng)性。通過(guò)流程清理，將較多局部、孤立的管理活動(dòng)納入到企業(yè)的整體管理體系之中，提高管理的系統(tǒng)性。

四是解決了原來(lái)管理職責(zé)不清的問(wèn)題，將各項(xiàng)管理職責(zé)進(jìn)行量化。與流程清理相結(jié)合，將以往抽象的、模糊的職責(zé)界定用量化的流程描述進(jìn)行明確，解決了很多以往互相扯皮、職責(zé)不清的問(wèn)題。

五是對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。根據(jù)流程清理和再造的結(jié)果，對(duì)原有組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)新的管理需要。

六是結(jié)合流程清理的結(jié)果，制定企業(yè)新的人力資源配置方式、績(jī)效考核方式和業(yè)務(wù)規(guī)范。

業(yè)務(wù)流程再造的集中研究持續(xù)了3個(gè)月左右的時(shí)間，從最初清理的2000多個(gè)業(yè)務(wù)流程，最終優(yōu)化、調(diào)整到265個(gè)核心業(yè)務(wù)流程。同時(shí)圍繞業(yè)務(wù)流程發(fā)生的新變化，公司的組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了整體優(yōu)化，對(duì)一些職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行了重新劃分和調(diào)整。如市場(chǎng)系統(tǒng)和商務(wù)系統(tǒng)的分離；將勞務(wù)管理納入生產(chǎn)系統(tǒng)，如供方資源的管理原來(lái)分散于各區(qū)域分公司，現(xiàn)在集中于公司總部等等。

管理標(biāo)準(zhǔn)化和信息化改造

在業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有管理現(xiàn)狀，開(kāi)展管理標(biāo)準(zhǔn)化研究。管理標(biāo)準(zhǔn)化仍然從底層業(yè)務(wù)活動(dòng)著手，逐步向崗位標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)體系標(biāo)準(zhǔn)化延伸。

1.業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化

通過(guò)對(duì)現(xiàn)有管理流程的清理、修改和完善，盡快實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化。這一階段主要是通過(guò)梳理和調(diào)整，對(duì)全公司針對(duì)同一管理活動(dòng)的行為準(zhǔn)則和過(guò)程表格進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。即統(tǒng)一如何做、怎么做的問(wèn)題。

2.管理流程標(biāo)準(zhǔn)化

通過(guò)崗位職責(zé)的梳理、優(yōu)化以及崗位標(biāo)準(zhǔn)的建立，盡快實(shí)現(xiàn)管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化。這一階段主要是通過(guò)對(duì)崗位設(shè)置和崗位職責(zé)的規(guī)范，對(duì)全公司針對(duì)同一管理活動(dòng)的執(zhí)行職責(zé)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。即統(tǒng)一誰(shuí)去做的問(wèn)題。

3.決策流程標(biāo)準(zhǔn)化

通過(guò)對(duì)公司授權(quán)體系的規(guī)范和統(tǒng)一，盡快實(shí)現(xiàn)決策流程標(biāo)準(zhǔn)化。這一階段主要是通過(guò)對(duì)現(xiàn)有授權(quán)體系的梳理和規(guī)范，對(duì)各層級(jí)執(zhí)行權(quán)限進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。

4.管理信息化

以管理標(biāo)準(zhǔn)化成果為基礎(chǔ)，同步開(kāi)展軟件開(kāi)發(fā)。軟件開(kāi)發(fā)以自身研發(fā)力量為主，外部專業(yè)協(xié)作為輔。通過(guò)信息系統(tǒng)固化管理標(biāo)準(zhǔn)化的各項(xiàng)要求和成果，同時(shí)也通過(guò)信息化手段帶來(lái)的革命性變化，反過(guò)來(lái)進(jìn)一步優(yōu)化管理流程，開(kāi)發(fā)過(guò)程與優(yōu)化過(guò)程互動(dòng)。

標(biāo)準(zhǔn)化體系推進(jìn)

1.業(yè)務(wù)主導(dǎo)、系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)

以專業(yè)系統(tǒng)縱向推動(dòng)為內(nèi)力，由公司總經(jīng)理與各專業(yè)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)簽訂專項(xiàng)責(zé)任狀明確責(zé)任，各專業(yè)系統(tǒng)從上至下明確推動(dòng)責(zé)任和獎(jiǎng)罰，將壓力由專業(yè)系統(tǒng)從上至下傳遞。

2.分層負(fù)責(zé)、協(xié)調(diào)推動(dòng)

以信息化部門(mén)的橫向推動(dòng)為外力，各單位明確系統(tǒng)推進(jìn)的分管領(lǐng)導(dǎo)；各區(qū)域公司設(shè)置專職的信息員或部門(mén)；各項(xiàng)目經(jīng)理部和業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置兼職信息員，分解落實(shí)責(zé)任，進(jìn)行過(guò)程協(xié)調(diào)和檢查督辦。

3.強(qiáng)化培訓(xùn)、過(guò)程考核

大力做好管理標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)工作，為信息系統(tǒng)的實(shí)施打基礎(chǔ)。由管理咨詢公司、軟件開(kāi)發(fā)公司和公司各系統(tǒng)專業(yè)人員組成15人左右的固定團(tuán)隊(duì)，重點(diǎn)開(kāi)展了管理流程的培訓(xùn)和試點(diǎn)，培訓(xùn)過(guò)程中采取模擬實(shí)戰(zhàn)的方式，讓每個(gè)操作人員按公司現(xiàn)有流程和表單進(jìn)行逐項(xiàng)模擬。在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，下達(dá)每項(xiàng)管理流程的實(shí)施計(jì)劃，并按計(jì)劃進(jìn)行檢查、督促和考核。

4.及時(shí)溝通、動(dòng)態(tài)完善

建立管理流程的動(dòng)態(tài)完善機(jī)制。建立流程執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題反應(yīng)機(jī)制，定期進(jìn)行問(wèn)題收集和匯總，并按要求進(jìn)行解決。此外，公司由總經(jīng)理主持，每月召開(kāi)各單位經(jīng)理書(shū)記流程推進(jìn)專題會(huì)，直接討論解決與流程執(zhí)行相關(guān)的重要問(wèn)題，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)完善和優(yōu)化。

下一步的努力和發(fā)展方向

一是要盡快實(shí)現(xiàn)ERP。目前除了自行開(kāi)發(fā)的管理信息系統(tǒng)之外，還在使用用友NC財(cái)務(wù)系統(tǒng)和HR人力資源系統(tǒng)。公司現(xiàn)有系統(tǒng)與NC系統(tǒng)之間，通過(guò)專門(mén)接口，實(shí)現(xiàn)了一些數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)和共享，下一階段，隨著財(cái)務(wù)核算體系標(biāo)準(zhǔn)化和人力資源崗位標(biāo)準(zhǔn)化工作的完成，三個(gè)系統(tǒng)將逐步整合成一個(gè)系統(tǒng)。

二是要以總承包管理為方向，以BIM技術(shù)為載體，將綜合管理信息系統(tǒng)延伸到現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化，提高現(xiàn)場(chǎng)的管控水平。目前公司已經(jīng)形成進(jìn)行總承包管理的流程梳理。與有關(guān)的大專院校也開(kāi)始了針對(duì)BIM的專項(xiàng)課題的研究，并已經(jīng)有了初步的應(yīng)用。

信息化的幾點(diǎn)體會(huì)

施工企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，將面臨不同的主要矛盾。一公司發(fā)展到現(xiàn)階段所面臨的矛盾不僅是個(gè)性，更是一種共性。盡管不同的企業(yè)可能有不同的理解和解決方案，但通過(guò)公司的實(shí)踐表明：實(shí)施信息化，是解決施工企業(yè)在范圍廣、戰(zhàn)線長(zhǎng)、跨度大的客觀條件下，所產(chǎn)生的一系列問(wèn)題的有效手段和方法。

施工企業(yè)在實(shí)施信息化的過(guò)程中，必須要妥善處理好管理標(biāo)準(zhǔn)化與信息化的關(guān)系。信息化只是一種手段和方法，標(biāo)準(zhǔn)化才是實(shí)質(zhì)和根本。如果不顧企業(yè)的實(shí)際情況，沒(méi)有經(jīng)過(guò)艱苦的管理標(biāo)準(zhǔn)化過(guò)程，追求表面的信息化，必然導(dǎo)致兩張皮，最終造成系統(tǒng)推進(jìn)的失敗。也正因如此，在推進(jìn)方式上，如果片面地將信息化工作交由信息主管部門(mén)單打獨(dú)斗，沒(méi)有企業(yè)各個(gè)專業(yè)系統(tǒng)的強(qiáng)力參與，將無(wú)法取得預(yù)期的效果。

施工企業(yè)作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘較低的行業(yè)，實(shí)施管理標(biāo)準(zhǔn)化和信息化不僅可以讓企業(yè)具備持續(xù)改進(jìn)的能力，更讓企業(yè)的管理復(fù)制成為可能。并且通過(guò)信息系統(tǒng)積累的企業(yè)知識(shí)將成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的組成部分，為企業(yè)實(shí)施差異化競(jìng)爭(zhēng)提供了可能。

施工企業(yè)實(shí)施信息化往往是一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)的過(guò)程，特別是像一公司這樣的老企業(yè)，可能會(huì)面臨更多的挑戰(zhàn)和困難。因此，必須要有充分的思想準(zhǔn)備，通過(guò)追求各個(gè)局部的合理化，最終實(shí)現(xiàn)整體管理的合理化。

實(shí)施管理信息化是對(duì)企業(yè)整個(gè)管理體系的重新梳理和優(yōu)化，涉及到從上到下各個(gè)層面的管理活動(dòng)。對(duì)企業(yè)來(lái)講，是一次大的震動(dòng)，會(huì)遇到諸多的阻力和挑戰(zhàn)，因此信息化是真正意義上的“一把手工程”。作為企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)，不僅要認(rèn)識(shí)到位，充分支持，更要身體力行，親自參與。更由于信息化工作任務(wù)的艱巨性和長(zhǎng)期性，需要領(lǐng)導(dǎo)者有堅(jiān)韌不拔的意志，有時(shí)需要幾代甚至多代主要領(lǐng)導(dǎo)的不懈努力。如何保持主要領(lǐng)導(dǎo)意志的延續(xù)性，對(duì)該項(xiàng)工作的推進(jìn)非常關(guān)鍵。