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1 前言

近十年來，中國企業(yè)迅猛發(fā)展改變著市場的競爭格局，集團企業(yè)已成為國民經(jīng)濟的支柱。隨著集團規(guī)模的擴張，集團領導層管理半徑與管理縱深都在擴大，企業(yè)運營環(huán)境也日益復雜，企業(yè)的管控模式也承受了巨大的壓力。在此形勢下，企業(yè)越來越多需要考慮對所有分子公司、控股公司、各業(yè)務部門的監(jiān)控管理問題，因此加強集團總部的服務能力、子單元的協(xié)作能力，提升集團化管控效率已經(jīng)成為許多企業(yè)迫在眉睫的大事。

面對企業(yè)集團種種管理問題，為降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風險，提高企業(yè)運作效率，增強企業(yè)核心競爭力，借助信息化手段來加強企業(yè)集團的管控能力早已經(jīng)成為共識。而如何保證用于提升集團管控能力的信息化項目的成功，才是問題的關鍵所在。

2 目前企業(yè)集團信息化的現(xiàn)狀及信息化整合的必要性

目前企業(yè)集團信息化水平有所提高，但仍然處于基礎應用和分散應用的初級階段。集團下屬各公司在信息化實施應用中都已經(jīng)起步，但縱觀目前集團信息化的現(xiàn)狀，普通存在以下“通病”：

（1）各下屬企業(yè)使用的軟件絕大多數(shù)是業(yè)務操作軟件。各子公司、各業(yè)務部門數(shù)據(jù)彼此獨立，缺少必要的關聯(lián)，給集團公司決策對比分析造成了困難。

（2）集團各單位都有自己的IT系統(tǒng)支撐業(yè)務運作，但由于使用的應用軟件系統(tǒng)技術平臺不統(tǒng)一，標準化程度不夠，造成各單位系統(tǒng)之間無法連接，集團管理層無法從系統(tǒng)中直觀的看到可用于決策的關聯(lián)數(shù)據(jù)。

（3）針對集團總部的管理職能，許多企業(yè)集團開發(fā)或引進了針對公文管理和報表統(tǒng)計分析系統(tǒng)，但無法對業(yè)務過程進行監(jiān)控，無法對集團的資金進行過程監(jiān)控，無法對項目管理過程進行有效的管控，更不能對下屬企業(yè)的經(jīng)營目標以及經(jīng)營的企業(yè)績效進行調(diào)控，總而言之，就是無法實現(xiàn)集團的管控。

國務院國資委信息中心主任石治平在《集團企業(yè)信息化發(fā)展研究報告》中指出：“作為集團企業(yè)，中央企業(yè)和重點企業(yè)共同面臨的問題主要是，集團總部與下屬企業(yè)之間、信息化主管部門和業(yè)務管理部門之間、不同應用系統(tǒng)之間的統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一管理、協(xié)同建設、信息集成等?！?/p>

國資委副主任李偉在中央企業(yè)信息化與電子商務經(jīng)驗交流會上也提出：加快信息系統(tǒng)集成整合的步伐、提高信息資源開發(fā)利用水平。

企業(yè)集團信息化的整合已經(jīng)成為提升集團管控能力的必經(jīng)之路！

3 企業(yè)集團信息化整合的實現(xiàn)途徑

3.1 制定企業(yè)集團信息化整合的規(guī)劃

通過制定信息化整合規(guī)劃，建立與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的信息化整合戰(zhàn)略，形成指導信息化整合的規(guī)劃藍圖。企業(yè)可以以信息共享和協(xié)同工作為目標，使企業(yè)信息化整合有章可循；同時通過規(guī)劃，企業(yè)集團可以持續(xù)提升信息化整合水平，避免分散投資、重復投資，降低信息化整合的總體成本。

信息化整合規(guī)劃的工作重點包括以下三個方面：

（1） 通過信息化整合規(guī)劃，確定信息化整合的重點。現(xiàn)階段集團企業(yè)的管控重點呈現(xiàn)兩個發(fā)展走向：從建設“集團總部”轉向關注“業(yè)務運營”；從“控制”轉向“協(xié)同、控制、共享”。 信息化整合規(guī)劃需要充分順應上述走向，確定建設重點。

（2）通過信息化整合規(guī)劃，確定和優(yōu)化企業(yè)信息架構、應用架構、技術架構。以應用架構為例，集團企業(yè)信息化整合應重點建設企業(yè)門戶、業(yè)務協(xié)同；在集團戰(zhàn)略層，需要重點建設戰(zhàn)略目標、決策支持、績效考核、風險防范系統(tǒng)；在集團管控層，需要重點建設項目管理、預算管理、財務管理、資金管理、資產(chǎn)管理、人力資源管理等系統(tǒng)；企業(yè)運營層，需要重點建設供應商關系管理、庫存管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、客戶關系管理等系統(tǒng)。

（3）通過信息化整合規(guī)劃，對業(yè)務流程進行梳理并提出優(yōu)化，確定每個業(yè)務領域的信息化目標，滿足相應的整合需求。

3.2 構建企業(yè)集團信息化整合的整體平臺

基于多數(shù)集團企業(yè)已經(jīng)在多個業(yè)務領域實現(xiàn)了信息化應用，并且系統(tǒng)為集團管理創(chuàng)造著價值的基礎，整合集成是集團信息化最佳途徑；堅持簡易化、標準化、模塊化和集成化等適應性系統(tǒng)的原則，構建平臺化軟件，簡化管理和操作流程，實現(xiàn)低成本、高性能的IT應用，創(chuàng)造最大的靈活性來適應未來的業(yè)務變化。

3.3 完善企業(yè)集團信息化整合的信息標準

企業(yè)集團管理的基礎信息編碼是管理信息共享、交換的基礎，進一步完善企業(yè)集團相關的信息化標準，重點完善行業(yè)信息編碼標準、數(shù)據(jù)交換標準、電子工程圖檔標準、電子文檔交付標準等，以推動信息資源的整合，提高信息綜合利用水平。

3.4 建立制度化、流程化的集團管控基礎體系

對于集團化企業(yè)來講，建立一整套完善的制度化、流程化管控體系是保證整個集團步調(diào)與發(fā)展一致、甚至規(guī)避風險的唯一方法。然而對于目前大多數(shù)的集團化管控企業(yè)恰恰在制度化與流程化管控方面存在問題，大量的集團公司總部就是一個行政管理總部，對于下屬控股公司的經(jīng)營與業(yè)務缺乏管控力度，甚至失控。因此需要建立一整套的制度化、流程化的管控體系，將集團總部的要求與指令真正在下屬管控公司執(zhí)行。而這個制度化、流程化的集團管控體系是信息化整合的前提和基礎。

3.5 通過軟件架構實現(xiàn)集團人員、流程、信息的整合

3.5.1 人員的整合

通過企業(yè)高層管理和員工協(xié)同工作，實現(xiàn)各具體業(yè)務產(chǎn)品的統(tǒng)一應用入口，界面?zhèn)€性化，賬戶的統(tǒng)一管理，實現(xiàn)人與人之間、部門與部門之間、企業(yè)與企業(yè)之間信息的同步、行為的同步、業(yè)務交互的同步；構建快捷方便的人際協(xié)同環(huán)境，保證來自企業(yè)內(nèi)部、業(yè)務伙伴、客戶等通過同一平臺獲取所需的信息和服務，為企業(yè)營造開放式信息網(wǎng)絡環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部商務運作、業(yè)務合作的一體化；同時，用戶在任何的業(yè)務流程處理過程中或者業(yè)務單據(jù)的處理過程中，系統(tǒng)通過消息中心、流程中心、業(yè)務中心、配置中心、管理報表等等內(nèi)容來集成集團各種業(yè)務信息、實現(xiàn)合適的時間、合適的地點、將準確的信息發(fā)送給合適的人，加速業(yè)務的協(xié)同處理，實現(xiàn)人員整合。

3.5.2 信息整合

在整個集團應用中，各個子系統(tǒng)的所有基礎數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)都是統(tǒng)一集中，各成員單位管理系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)和權限既可以進行集中管理，也可以進行分級分層管理控制，既保證集團數(shù)據(jù)的集中統(tǒng)一，又能保證分支機構業(yè)務的靈活擴展。集團報表和業(yè)務單據(jù)可以跨組織、跨業(yè)務實現(xiàn)穿透查詢，以避免難以解決的“信息孤島”的現(xiàn)象，有效實現(xiàn)各方面應用信息的高度整合。

3.5.3 流程整合

流程整合包括企業(yè)內(nèi)部功能、應用流程的整合，也包括企業(yè)間流程的協(xié)同與整合。以工作流引擎作為業(yè)務處理的核心機制，使其成為集成的、基于規(guī)則的、自動和連貫的ERP工作管理程序，保證企業(yè)內(nèi)外部物流、信息流、價值流與責任流的有機整合。

4 案例：湖南建工集團集團管控信息化整合思路

4.1 湖南建工集團簡介

湖南建工集團是國資委管理下的一家大型建筑施工企業(yè)，湖南省百強企業(yè)，中國企業(yè)500強之一。是由獲得湖南省首家房屋建筑工程總承包特級資質(zhì)的湖南省建筑工程集團總公司和具有特級、一級總承包等多項資質(zhì)的緊密層子公司湖南省第一、二、三、四、五、六工程有限公司、湖南省工業(yè)設備安裝有限公司、湖南建工混凝土有限責任公司和湖南城建職業(yè)技術學院等單位組成，是一家具有建筑安裝、路橋施工、勘察設計、科學研究、人才培訓、高等職業(yè)教育、設備制造、房地產(chǎn)開發(fā)、對外工程承包、勞務合作、進出口貿(mào)易等綜合實力的大型企業(yè)集團。

4.2 湖南省建工集團信息化整合

信息化整合之前，湖南建工集團下屬各公司均在一定程度上有完全獨立運行的信息系統(tǒng)。為了實現(xiàn)既保證總部的戰(zhàn)略性控制又保證下屬各公司經(jīng)營性獨立，實現(xiàn)集權和分權的動態(tài)平衡。集團公司在此基礎上全面規(guī)劃了集團信息化整合的思路：構建集團總部級的信息系統(tǒng)大平臺。

到目前為止湖南建工集團信息化已初步完成了三個時期的信息化整合：

（1）第一期，實現(xiàn)集團下屬各公司資金管理信息化的整合。

由于集團多元化、跨地區(qū)發(fā)展使得資金的分布和活動狀態(tài)趨于分散與復雜，無法發(fā)揮集團整體的資金優(yōu)勢，無法監(jiān)控下屬各公司的投資風險，防范和規(guī)避資金運營的風險。為此集團建立統(tǒng)一資金管理平臺，實現(xiàn)對集團資金存量、流量、流向的集中管理與監(jiān)控，發(fā)揮集團在資金控制、運作和監(jiān)督方面的主導作用。

資金管理系統(tǒng)包括：網(wǎng)上結算管理系統(tǒng)、轉賬指令系統(tǒng)、銀行明細認領系統(tǒng)、網(wǎng)銀控制器、票據(jù)管理系統(tǒng)、資金預算管理系統(tǒng)、融資授信管理系統(tǒng)、銀行賬戶管理系統(tǒng)、網(wǎng)上領導查詢系統(tǒng)。

目前資金系統(tǒng)與各財務系統(tǒng)建設數(shù)據(jù)接口，可以實現(xiàn)對賬單自動導入到財務系統(tǒng)，成員單位在財務系統(tǒng)內(nèi)自動對賬的功能，為日后建立集團統(tǒng)一財務管理奠定了基礎。

（2）第二期，實現(xiàn)集團下屬各公司項目風險防范一體化管理信息化的整合

項目管理一體化系統(tǒng)是湖南建工集團根據(jù)管理現(xiàn)狀，自行開發(fā)研究出來的項目風險計算機管理系統(tǒng)。它涵蓋了集團當前在項目管理中可能存在巨大風險的項目合同、資金、質(zhì)安、公章和訴訟、人員管理等五個方面的內(nèi)容，是集團防范項目風險，促進健康發(fā)展的一個有效抓手。這個系統(tǒng)通過五個業(yè)務管理部門對項目數(shù)據(jù)的采集、分析和反饋指導，實現(xiàn)了公司—經(jīng)營單位—項目部三級管理體系和公司—項目部兩級管理體系并存的格局，在現(xiàn)有的經(jīng)營管理模式下，最大限度地對項目風險進行預警和預防。目前系統(tǒng)已在集團所有下屬企業(yè)運行，集團總部決策管理層通過風險預警管理平臺，實現(xiàn)項目五大風險防范的監(jiān)控與預警。

（3）第三期，實現(xiàn)集團下屬各公司目標項目管理信息化的整合。

目標管理系統(tǒng)由集團總部自行研發(fā)，利用信息化手段，通過信息化平臺解決項目管理中的重點——項目招投標采購和項目成本控制管理。在項目目標管理系統(tǒng)的初步規(guī)劃中，前期主要對項目招投標采購、項目成本管理中各種數(shù)據(jù)的采集和整理，形成支持各級管理部門決策的綜合分析報表。中后期規(guī)劃則是利用信息化手段對項目管理中的這些重點進行監(jiān)督、查詢和控制。

項目目標管理系統(tǒng)定位為支撐項目成本核算、項目投標采購等流程性事務、項目招投標全過程監(jiān)控，實現(xiàn)項目成本核算與項目招投標采購管理。

項目目標管理系統(tǒng)主要是對項目成本核算與項目招投標采購全周期管理包括項目信息管理、項目形象進度管理、項目預算、項目目標成本、項目實際成本的管理。項目招投標采購包括物資庫、招標管理、分供商管理、投標管理、合同管理。

通過集團信息化的幾期集成與整合，湖南建工集團初步建立起“集中控制，分層管理”為核心的集團管控模式，集團的信息化的整合也初具雛形，雖然還只邁出了第一步，但是在不久的將來我們會看到一個真正集團管控信息化管理的大企業(yè)。

5 結束語

信息化管理作為實現(xiàn)集團管控的一種方式，在未來的集團化操作中將扮演越來越重要的角色。而信息化整合的管理思路，將更加有利于開發(fā)利用信息資源和進行信息集成，從而提高集團企業(yè)信息化應用深度和廣度。實現(xiàn)“上下貫通，橫向關聯(lián)”的集成化應用，構建集團式管理信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，進一步加強集團管控能力，帶動各分、子公司的管理創(chuàng)新、信息的標準化及整體建設促進集團公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展，有效地支持集團公司經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。