◎ 深圳市金廈房地產(chǎn)造價咨詢有限公司 陳仁忠

建筑工程項目管理從定義上來說，是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主方委托，對工程建設全過程或分階段進行專業(yè)化管理和服務活動。然而，實際上大多時候，我們所說的工程項目管理是指如何依靠承包方的內(nèi)部制度和機制的約束，保證工程項目的進度、質(zhì)量、成本、安全等方面達到預期的要求，最終保質(zhì)保量的如期交付工程項目并得到相應報酬的過程。

管理包括計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。控制和協(xié)調(diào)是工程項目管理的重要組成部分與主要內(nèi)容，工程項目涉及環(huán)節(jié)眾多，有時還牽扯到多個建設方單位，只有做好各個環(huán)節(jié)、各個單位各種協(xié)調(diào)工作才能更有效地對工程項目進行控制；而只有嚴謹而制度化的控制才能促進更好的協(xié)調(diào)，兩者相輔相成，相互促進。工程項目管理具有一次性管理的特性，不同于工業(yè)產(chǎn)品的批量性和其它生產(chǎn)過程的重復性，就單個工程項目管理而言，具有不可逆性和不可重復性?；谛聲r期新北京下的工程項目管理向項目管理團隊提出更高的要求。工程項目管理的成功，不只是取得滿意的經(jīng)濟效益，還需要在利已的同時，更好地利國、利人，取得一種動態(tài)的平衡，實現(xiàn)良好的社會效益，達到一種多贏的局面。而這一切的關鍵在于項目施工現(xiàn)場成本管理，財務管理和質(zhì)量管理的深度如何。

目前我國項目管理已經(jīng)具有一定的水平，一些國際上先進的項目管理經(jīng)驗和技術如CPM（關鍵路徑法）及PERT（計劃評審技術）已經(jīng)在某些項目中得到了很好的應用。但總體來說，我國工程項目管理還存在不少的問題：

1、不少項目存在“假業(yè)主”現(xiàn)象，形式上來看，是依靠代理人進行工程管理，實際上這些代理人沒有被真正具有監(jiān)督作用的的董事會或建設委員會監(jiān)督。缺少客觀，透明，完善的項目目標，監(jiān)測、測量、評估系統(tǒng)缺失?！凹贅I(yè)主”“有權無責”，無人監(jiān)督。一些工程“業(yè)主”沒有足夠的項目管理知識和經(jīng)驗，又不愿聘請項目管理專家做顧問，也不采用更佳的合同形式，唯恐“大權旁落”。這種“盲人騎瞎馬”的方式常使得項目進行過程中一旦出現(xiàn)問題得不到及時和專業(yè)的解決。

2、一些補貼、政策的存在，減弱了作為承包商的建筑業(yè)企業(yè)不斷提高生產(chǎn)力水平的動力，降低了建筑業(yè)企業(yè)生存競爭的緊迫感，保護了弱者。一些承包商主業(yè)副業(yè)區(qū)分不明顯，范而不專，對項目企圖“通吃”，因缺乏專業(yè)分工或者受行業(yè)保護，核心競爭力不強，企業(yè)發(fā)展方向不明確?？此浦灰泄こ套鼍陀绣X賺的紅火局面掩蓋了建筑行業(yè)低收益率高資本負債率的事實。“溫水”之后，將是激烈的競爭?！笆裁炊寄茏?，卻都沒有優(yōu)勢”的企業(yè)，終會走向消亡。

3、合同形式單一，且缺乏針對相應問題的解決和協(xié)商機制。個別工程至今沿用固定價格合同形式，沒有根據(jù)自身的情況和需求以及項目特點發(fā)展相應的項目招投標策略。這種表現(xiàn)嚴重僵化與落后于市場形勢發(fā)展的要求，影響了項目目標的達成，造成了業(yè)主風險的增加。工程項目招投標經(jīng)常采用條款十分簡單的建筑合同文件，或沒有結合項目具體情況而是照搬照抄西方的標準合同文本范式，而未探究其中合同條款所包含的含義。缺乏對具體合同條款的理解和掌握，再加上經(jīng)驗不足的結果就是，一些合同簽訂時就先天不足，成為了“不平等條約”或隱藏了許多不確定不明確的條款。

就合同的形式與內(nèi)容這一問題，美國在此方面的經(jīng)驗還是非常值得借鑒參考的。根據(jù)業(yè)主自身情況的差異與對項目的希望和要求的區(qū)別，美國的建筑業(yè)發(fā)展了許多不同的合同形式，如固定價格合同、成本補償合同、設計施工合同、項目管理合同、保證最高價格合同等。業(yè)主可以選擇最適宜的合同形式以適應自身情況，達到項目要求，降低實施風險。業(yè)主根據(jù)自己的需要采用和發(fā)展合同文件，并根據(jù)具體項目情況，對合同條款進行相應修改以明確表述項目建設的目的和要求，對有爭議的條款通過雙方討論協(xié)商達成一致，合理分配工程項目存在的風險，對可能的工程索賠加以預防或采用適當?shù)乃髻r解決機制加以管理。

隨著我國計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑市場的“雙面效應“給工程的項目管理帶來壓力，工程項目暴利，超額利潤的時代已經(jīng)一去不復返，建筑行業(yè)已步入微利時代。項目管理必須以合同為依據(jù)，管理為主線，加強對工程質(zhì)量，工程進度，工程成本三大目標的控制，加強協(xié)調(diào)好甲方乙方等各有關方面的公共關系。變工程項目的粗放型管理為集約化管理。

管理的問題，重要影響的是人的因素。項目管理的高標準對項目管理團隊的成員綜合素質(zhì)提出了更高的要求，項目管理的人才必須是復合型人才，能夠在熟練掌握業(yè)務的基礎上具有較強的計劃組織能力和溝通協(xié)調(diào)能力，以及隨機應變的敏銳，要能做到質(zhì)量、進度、成本三者兼顧，嚴格按合同辦事，懂法規(guī)、專技術、會管理、善經(jīng)營，由這樣的人才組成的團隊才能夠做到在項目管理過程當中不斷調(diào)整策略，有效合理地控制好質(zhì)量，進度，成本三者之間的關系，從而有效地保證乙方按合同辦事，促使甲方準時、按量付款。

隨著建筑市場的逐漸規(guī)范，競爭的日益激烈，要求建設方對風險抵御、承受、消解的能力都需大幅度提高，而利潤空間卻降低了。不可否認的是，在實際招投標過程中，還存在著個別“潛規(guī)則”和不規(guī)范現(xiàn)象，如個別業(yè)主壓工期：合同無定額工期，業(yè)主單位要求建設方在最短時間內(nèi)保質(zhì)保量完成工程，這必然造成成本提高，施工難度加大；業(yè)主要求墊資：以往墊資采用的做法是前墊，即工程開工沒有預付款，甲方在施工方進場施工一定量之后才按量付款。而現(xiàn)在的做法是中墊，后墊。項目雖有預付款，但在施工過程中，進度款不給足，變更增加部分工程款延后支付。這種做法大中型項目多喜歡采用，因為這有利于吸引資金實力雄厚，綜合實力強的承包商來投標；不平等條款：隨著時代經(jīng)濟的發(fā)展，建設單位越來越“精明”，在簽合同時，附加了很多不平等條款，用合同形式將其固定下來，還往往為了自己的利益，會把一個項目拆成幾大塊，然后再分包給各不相關的幾個施工單位，這容易造成施工時交叉配合不好，對工程進度不能很好地控制。從市場的角度來看，這些特點對于資金充足的大型建筑業(yè)企業(yè)更加具有優(yōu)勢，因此，某種程度來說建筑業(yè)呈現(xiàn)集中的趨勢。

項目索賠是項目管理中不應回避的問題，客觀來講索賠也是項目的經(jīng)濟效益來源之一。雖然索賠不是目的，其出發(fā)點是“以索促管”，但是建設方應從投標階段就應該開始準備，打好索賠的“伏筆”。對任何業(yè)主，都存在索賠的可能性，而業(yè)主也可能會反索賠。所以施工過程中要能拿到變更部分完整的簽證，結算時才能維護好自身的權益。施工監(jiān)理主要是為業(yè)主提供一個專業(yè)化、社會化的項目管理監(jiān)督服務，幫助業(yè)主對工程質(zhì)量、進度、投資三方面進行控制。施工監(jiān)理的存在客觀上會令施工單位的變更項目的簽證增加難度，迫使項目管理要按合同辦事。同時，施工方一些無可避免的項目變更需要取得監(jiān)理的簽證作為有效憑證。所以施工方需協(xié)調(diào)好與業(yè)主和監(jiān)理單位的關系，控制好自己的工程質(zhì)量，才能更好地向監(jiān)理單位要簽證，從而更好地保障自己的利益，順利地向業(yè)主要進度款。同時要按合同辦事，預防甲方的反索賠。從理由入手分析，甲方向施工方索賠的借口無非是工程質(zhì)量或者工程進度方面的問題。因而施工方位要加強工程質(zhì)量履約和工程進度履約，做到“心中無鬼”。那些怕搞壞關系、怕遭反索賠的思想都是自欺欺人，在市場依靠合同和證據(jù)講話的今天，做好自己的工作、做好充分的準備才是硬道理。