謝寅兵，王維偉

(武漢第二船舶設計研究所，湖北 武漢 430064)

0 引言

傳統(tǒng)業(yè)績評價是利用公開的財務報表和會計數(shù)據(jù)，通過設計適當?shù)脑u價指標來反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績狀況。傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標主要有凈利潤、投入資本回報率及凈資產(chǎn)收益率等。

這些傳統(tǒng)指標最大的缺陷是僅考慮了債務資本成本，沒有考慮權益資本成本。然而，企業(yè)應用資本是要付費的，要想準確地衡量股東財富的增量，應當將權益資本成本從稅后經(jīng)營利潤中扣除。而傳統(tǒng)的業(yè)績衡量指標在計算時并沒有扣除權益資本成本，導致成本的計算不完全，會對投資決策形成誤導，造成企業(yè)在追求傳統(tǒng)財務指標最大化的同時，偏離“股東價值最大化”的目標。此外，以上這些傳統(tǒng)評價指標易被經(jīng)營者人為操縱，通過盈余管理粉飾業(yè)績，不能全面、客觀地評價企業(yè)的經(jīng)營績效。

1 BSC與EVA相結合的企業(yè)績效評價系統(tǒng)的提出

科學的企業(yè)績效評價系統(tǒng)即要有短期指標，也要有長期指標，既要包括財務指標，也要包括非財務指標，這就使平衡記分卡應運而生。不僅如此，合理的企業(yè)績效評價方法還應考慮企業(yè)自身資本成本，從而真實地反映生產(chǎn)經(jīng)營為股東創(chuàng)造的剩余財富，這就產(chǎn)生了EVA。

BSC的缺陷來自于它的平衡性。首先，它包含4個方面的指標，由于指標太多可能會分散企業(yè)領導的注意力與精力，而考慮不周又會對企業(yè)管理者判斷決策產(chǎn)生影響;其次，BSC中財務方面的指標仍沿用傳統(tǒng)指標。傳統(tǒng)財務方面的指標太多，易混亂，且無法實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。若只是采用EVA對企業(yè)進行績效評價，管理層會為了提高EVA，優(yōu)先考慮那些風險低的且能快速提高EVA的短期投資活動，而放棄那些有利于公司長期發(fā)展，將來給企業(yè)帶來收益較高，而風險也相對較高的投資活動。例如:一投資項目在前五年虧損。EVA為負，以后每年盈利，總體項目凈現(xiàn)值為正，此時，該項目是可行的，但是，經(jīng)營者往往會為了短期的業(yè)績而放棄該項目，使股東財富遭受損害。

EVA的這一缺陷是一般以會計數(shù)據(jù)為基礎的傳統(tǒng)財務指標所共有的，解決的方法可以是引入非財務指標。本文試圖引入EVA作為BSC體系中財務方面的核心指標，對EVA與BSC進行整合，二者相互結合，各取其長處，而補對方之短處，使EVA作為BSC財務方面指標的核心，構建一個較為完善的績效評價系統(tǒng)，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標。

2 EVA與BSC相容性分析

EVA與平衡計分卡的結合體現(xiàn)在財務方面的改善。EVA只能反映結果，不能反映行為過程，與傳統(tǒng)的財務指標相比，它有2個優(yōu)勢:一是考慮了股權資本成本，EVA與股東價值同方向變化，EVA越大，給股東創(chuàng)造價值就越多;二是對跨期費用項進行了適當調整，從而可以更加真實地評價企業(yè)的業(yè)績。而BSC中的財務視角仍沿用傳統(tǒng)的財務指標，傳統(tǒng)指標有很大缺陷，因此，可以把EVA作為BSC財務視角的評估指標。將BSC與EVA相結合，用經(jīng)濟增加值來反映企業(yè)業(yè)績的好壞，從而真正反映股東價值是否增加，并結合非財務指標，進而完善企業(yè)績效評價系統(tǒng)。

基于平衡記分卡原理，EVA也是滯后的指標。在企業(yè)價值預測時，一些先導的評價指標比當前的EVA評價體系更具影響。但它們大多是非財務指標，比如產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務流程質量、客戶滿意度、品牌的號召力等，要將EVA與BSC相結合應用于企業(yè)績效評價。

目前，我國已有企業(yè)將EVA與BSC相結合的應用實例。例如寶鋼鋼管公司在構建價值貢獻模型時，確立了價值中心，并用EVA的基本思想計算對價值貢獻的財務指標。同時運用BSC的基本思想，引入非財務指標，從而更完整的評價績效。

3 建立EVA綜合平衡評價體系的思路

建立EVA綜合平衡評價體系需要保持評價指標與戰(zhàn)略目標之間清晰的關系，以便控制和證實，而戰(zhàn)略是一套關于因果關系的假說，這就要求設計指標體系時應保持各評價指標相互之間的因果關系。

EVA綜合平衡記分卡就是以平衡記分卡為載體，以EVA為導向，將平衡記分卡在企業(yè)長期戰(zhàn)略中的作用和EVA評價系統(tǒng)的導向作用相結合，利用平衡記分卡將公司的戰(zhàn)略轉化為具體的、可接受的目標，以EVA指標來檢驗企業(yè)戰(zhàn)略或使命的成功與否。好的經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)為平衡記分卡上各層面的指標改善，同時EVA提高，若二者不一致，則經(jīng)營者應重新考慮企業(yè)戰(zhàn)略或其執(zhí)行情況。

將EVA融入平衡記分卡，并置于綜合平衡記分卡的頂端，作為業(yè)績評判的終極目標。平衡記分卡是幫助經(jīng)營者選擇能使EVA增加的具體策略的有力工具，將企業(yè)高層戰(zhàn)略目標，轉化為經(jīng)營單位和個人的具體目標。EVA綜合平衡記分卡包括4個層面:財務層面、內(nèi)部業(yè)務層面、顧客層面、創(chuàng)新和學習層面，與EVA共同構成“一點四面”的因果關系結構，如圖1所示。

圖1 “一點四面”的因果關系結構圖Fig.1 Struture figure of the function relates of“one dot and four surfaces”

4 企業(yè)業(yè)績評價指標體系初步設計

EVA綜合平衡評價指標體系，由1個終點指標和4個層面的評價指標所組成，各層面的評價指標之間存在因果關系，彼此影響，相互聯(lián)系。每個層面的評價指標根據(jù)重要性程度不同又劃分為基本指標和輔助指標。企業(yè)可根據(jù)所屬行業(yè)和自身業(yè)務的特點，在這一框架的基礎上增加或刪除評價指標。另外，由于不同企業(yè)或同一企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略和自身特點不同各指標對業(yè)績的貢獻度不同，體系中每個指標的權重也就應當是動態(tài)變化的。

表1 EVA綜合平衡指標體系Tab.1 Comprehensive and balance indicator system of EVA

5 結語

EVA與BSC相結合的績效評價體系具有記分卡的性質，它將EVA作為平衡計分卡財務角度的核心指標，它是其他幾個方面的出發(fā)點和終點，EVA反映了企業(yè)的價值創(chuàng)造情況，是企業(yè)綜合其他財務目標的最終財務成果，所以用EVA代替BSC中財務方面投資報酬率這一“曾經(jīng)”的核心，可以突出平衡計分卡“企業(yè)的最終目標是創(chuàng)造股東價值即股東價值最大”的導向。

EVA與BSC相結合的績效評價體系同樣包含了財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長等幾個方面，而且它還體現(xiàn)了哪些是先導指標(超前指標)和哪些是滯后指標。它可以把管理層的注意力集中于導致更高EVA的因果關系鏈上。

EVA是一個流量指標，而不是一存量指標，這便于進行績效評價。通過對EVA指標的分解，可以找出EVA影響較大的指標，從而將其他關鍵的財務指標和非財務指標與EVA這一企業(yè)價值的衡量標準緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個方面及層次的因果鏈，從而構成一種EVA與BSC相結合的新型績效評價體系。

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