劉鎖鐵

0 引言

工業(yè)項目建設(shè)涉及專業(yè)面寬泛，如焦化項目建設(shè)涉及冶金、化工、煤炭、污水處理等相關(guān)專業(yè);同時工業(yè)項目又具有常規(guī)建設(shè)項目的特性:建設(shè)周期長、產(chǎn)品具有單件性、一次性、整體性、固定性。根據(jù)焦化項目三年建設(shè)期，七年運營期的管理實踐，結(jié)合項目管理的階段理論，對焦化項目進而對工業(yè)項目的成功建設(shè)與管理有以下論述。

1 項目建設(shè)階段

項目建設(shè)階段的中心任務(wù)是項目按照決策時的宗旨，依據(jù)施工圖設(shè)計，在國家關(guān)于工程建設(shè)的法律法規(guī)的約束下，在安全、質(zhì)量、工期、造價控制的基礎(chǔ)上，達到項目功能實現(xiàn)。

1． 1 決策階段

決策階段的任務(wù)是企業(yè)依據(jù)產(chǎn)業(yè)政策、發(fā)展規(guī)劃等編制項目建議書，對項目進行可行性研究、論證及項目立項批準。在完成論證、審批等相關(guān)工作后，認真完成以下基礎(chǔ)工作。

1)項目人力資源管理。項目建設(shè)成功與否，人是關(guān)鍵因素。項目建設(shè)伊始首先成立項目籌建機構(gòu)，負責項目建設(shè)的全過程管理;其人員應(yīng)由項目建設(shè)專家、相關(guān)工藝專家、經(jīng)濟專家、設(shè)備選型專家、法律專家組成;其職責是編制組織構(gòu)架，制定項目建設(shè)制度，制定項目各管理崗位任職說明書，從流程著手，注重環(huán)節(jié)控制，注重應(yīng)急預(yù)案，從組織、人員和制度上保證項目籌建階段及后續(xù)階段在正確的軌道上運行。2)項目多方案比選。項目可行性研究論證從項目的總體方案、經(jīng)濟方案、技術(shù)方案入手?？傮w方案關(guān)注項目功能、建設(shè)地點、工藝選擇、設(shè)備選型、國民經(jīng)濟評價等方面，進行多方案論證;經(jīng)濟方案在完成投融資方案的基礎(chǔ)上對重點指標如:動態(tài)投資回收期、凈資產(chǎn)收益率等進行多方案論證;技術(shù)方案重點論證工藝選擇、工藝銜接、設(shè)備選型等。方案體現(xiàn)先進、經(jīng)濟、適用，性價比高，可行性強，同時也是影響項目建成后是否安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟運行的先決條件。

1． 2 設(shè)計階段

設(shè)計階段的任務(wù)是按照設(shè)計規(guī)范及要求，根據(jù)項目建議書，編制初步設(shè)計，進行施工圖設(shè)計，確認項目的實物工程量，確認項目的計劃造價、計劃工期，重點以下列工作為抓手:

1)功能設(shè)計。施工圖設(shè)計的目標其一是功能設(shè)計。確保項目的總體功能及各子系統(tǒng)的子功能的實現(xiàn)。施工圖設(shè)計階段要堅決杜絕以包代管，項目建設(shè)專家、工藝專家、設(shè)備選型專家應(yīng)成立駐設(shè)計院代表機構(gòu)(一般3人～5人)，溝通解決功能設(shè)計中出現(xiàn)的問題、難題，工藝選擇、工藝指標確認、設(shè)備選型等必須得到貫徹、落實。此階段是工程建設(shè)的戰(zhàn)略階段，是項目建成后能否達產(chǎn)、達效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

2)限額設(shè)計。施工圖設(shè)計的目標其二是經(jīng)濟性。性價比是評價產(chǎn)品經(jīng)濟性的硬指標。根據(jù)初步設(shè)計，經(jīng)濟專家應(yīng)協(xié)調(diào)設(shè)計單位制定工程項目、單位工程的投資額度，制定限額設(shè)計的獎罰措施;統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，投資控制70%的工作在施工圖設(shè)計階段，因此限額設(shè)計在滿足項目功能的前提下，能降低項目建設(shè)造價，提高工業(yè)項目產(chǎn)品的性價比，從源頭上控制項目投資。

3)項目計劃編制。在功能設(shè)計及施工圖設(shè)計完成后，必須由專業(yè)人員編制項目計劃指導(dǎo)書，重點編制項目投資計劃、項目進度計劃，按照單位工程(子系統(tǒng))編制明晰的實體工程量清單，明確項目工、料、機的投入，根據(jù)工期定額及建設(shè)單位要求，編制總體工程進度網(wǎng)絡(luò)圖，指導(dǎo)項目建設(shè)人員按項目計劃組織實施。

1． 3 招標階段

招標階段的任務(wù)是根據(jù)工程實際，按照法律法規(guī)要求，按照招投標的程序要求，合理選擇施工單位、監(jiān)理單位、貨物供應(yīng)等承建單位，以以下工作為著力點:

1)招標方式確認。高效專業(yè)的項目管理可實施同時設(shè)計、同時施工、同時驗收的建設(shè)方式，相對應(yīng)的招標可分階段、分標段實施，優(yōu)點是可真正形成競爭格局，上階段信譽好、實力強、效率高、管理優(yōu)的施工(承建)單位可在下階段繼續(xù)競爭后續(xù)建設(shè)項目，真正實現(xiàn)招標的實質(zhì)——公平、公正、公開的競爭;同時設(shè)計、施工、驗收的科學流水安排，可為項目的成功建設(shè)節(jié)約寶貴時間，體現(xiàn)項目的時間價值。

2)招標價確認。合理低價中標的前提是各企業(yè)形成企業(yè)定額、不得低于成本。在未廣泛形成施工企業(yè)定額的現(xiàn)實情況下，在仍需依靠政府指導(dǎo)價定價的現(xiàn)實情況下，實施合理低價中標有一定的缺陷，為中標而競相壓價的后果必然體現(xiàn)在工程質(zhì)量上。推薦使用綜合系數(shù)確認招標價，使中標單位產(chǎn)生收益的心理預(yù)期，進而為工程質(zhì)量保證提供良好的基礎(chǔ)。

3)施工合同管理。建設(shè)單位、施工單位等參建單位的精誠合作是項目成功的前提。合作的根本是契約?？辈臁⒃O(shè)計、監(jiān)理、施工等示范文本是契約的具體體現(xiàn)。在規(guī)范通用條款、具體約定專用條款的前提下，經(jīng)濟專家、法律專家要對容易產(chǎn)生爭議的條款進行事前的風險因素分析，進而編制風險控制方案，在完善風險控制方案后，簽訂權(quán)利義務(wù)對等、風險收益對等的施工合同書。簽訂后的施工合同必須在實際工作中嚴格執(zhí)行。

1． 4 施工階段

1)控制參建隊伍及從業(yè)人員素質(zhì)。建設(shè)單位要按合同約定嚴格要求設(shè)計人員、監(jiān)理人員、施工人員等的素質(zhì)，重點控制項目經(jīng)理、總監(jiān)及總監(jiān)代表、設(shè)計單位駐現(xiàn)場代表等的資質(zhì)及能力，對于不達標、不合格人員要按合同約定堅決清退;同時要求參建各方經(jīng)常對從業(yè)人員進行施工規(guī)范、安全控制措施、質(zhì)量保證措施的培訓、學習、應(yīng)用;定期(一年或半年)對合同履約情況進行評審，全面評審參建單位的資信、管理能力、履約能力;在此基礎(chǔ)上建立優(yōu)秀承建單位名錄，引導(dǎo)參建單位加強管理、提高項目實施能力;只有這樣，才能杜絕以包代管，才能使工程建設(shè)達到事半功倍的效果。

2)嚴格設(shè)計交底。設(shè)計單位的技術(shù)交底是施工階段的必要環(huán)節(jié)和必要工作，強調(diào)的是:設(shè)計人員應(yīng)詳細進行設(shè)計交底，要交待清楚設(shè)計的前提條件、設(shè)計依據(jù)的技術(shù)標準、設(shè)計的原理、設(shè)計要達到的功能及施工的要領(lǐng)。對建設(shè)單位、施工單位交底清晰、全面，設(shè)計的意圖就能貫穿到工程建設(shè)中，同時對參建各方關(guān)于工程建設(shè)的爭議和索賠有一定的技術(shù)支持。

3)控制可變部分。可變部分是相對于原設(shè)計、原承包合同內(nèi)容而言的，國家政策的變化、工藝變化導(dǎo)致施工內(nèi)容的增減對工程進度、質(zhì)量、造價乃至功能實現(xiàn)影響最大;其中涉及到工藝變化、設(shè)備選型變化的是重點控制對象，必須由該項目的行政負責人，技術(shù)專家進行評估，征得一致意見后實施;涉及到合同條款變化的，必須由簽訂合同的負責人、法律專家、經(jīng)濟專家進行評估權(quán)衡利弊后實施;施工階段各方協(xié)調(diào)會議爭議的重點就在于可變部分，其他技術(shù)因素產(chǎn)生的可變部分，嚴格執(zhí)行項目建設(shè)規(guī)章制度，按照審批流程、審批權(quán)限、批準確認后落實執(zhí)行。

4)采購管理。工業(yè)項目設(shè)備材料的投資額占總投資額的40%～45%，有效的采購管理是項目成功的重點和關(guān)鍵，采購管理要控制采購貨物的數(shù)量和質(zhì)量，要控制采購進度和成本。采購管理中要充分利用ERP技術(shù)及平臺，采購總量按施工圖設(shè)計計算總量控制，批量采購與使用按單位工程施工進度控制并和造價控制匹配。采購質(zhì)量控制措施包括實施駐廠控制、管理體系控制、不合格品退貨機制等。大宗物資采購?fù)扑]招標引進綜合供應(yīng)商，實施0庫存管理，節(jié)約采購成本。

5)協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系。施工階段參建單位多、隊伍多、人員多、政府部門監(jiān)管多、對工程建設(shè)的影響因素多，建設(shè)單位要重點關(guān)注。首先要投入足夠的人力、物力、精力;其次要關(guān)注正面消息、正面因素，有意識地營造和諧的內(nèi)、外部氛圍;再次控制負面消息、負面因素，要應(yīng)對及時、正確，進行危機管理。內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào)沒有固定的模式和辦法，只能依靠隨機應(yīng)變能力和應(yīng)急預(yù)案管理。

6)項目風險管理。項目風險有技術(shù)風險和非技術(shù)風險之分。技術(shù)風險產(chǎn)生于設(shè)計、施工、建造等技術(shù)方面，非技術(shù)風險產(chǎn)生于政策、法律、經(jīng)濟、合同、人員等方面。風險管理首先分析項目風險因素并識別，針對主客觀風險因素、內(nèi)外部風險因素、各參建方風險因素、各階段風險因素進行分類識別，其次編制風險應(yīng)對計劃，再次進行風險的監(jiān)視、評估和控制，定期形成風險評估報告，使風險因素全過程、全方位得到控制。

1． 5 項目試生產(chǎn)及竣工驗收階段

1)項目功能驗收。項目功能驗收，建設(shè)單位牽頭組織，設(shè)計單位主持，施工單位、監(jiān)理單位及運營階段管理人員參加;設(shè)計人員對單位工程是否達到原設(shè)計功能要充分發(fā)揮作用并形成驗收報告，應(yīng)扭轉(zhuǎn)重工程質(zhì)量驗收、輕功能驗收的做法。項目功能是物種、工程質(zhì)量是項目功能表征的軀干。

2)項目工藝及設(shè)備運行交底。在項目試生產(chǎn)期間，設(shè)計人員以工藝流程、設(shè)備選型為內(nèi)容，設(shè)備廠方代表以設(shè)備運行參數(shù)、運行工藝及注意事項為內(nèi)容對運營管理人員進行工藝交底，杜絕設(shè)計、運行兩張皮現(xiàn)象，使項目功能及效益在短時間內(nèi)得到實現(xiàn)。

3)項目資產(chǎn)管理。項目功能的實現(xiàn)使項目管理轉(zhuǎn)入實現(xiàn)資產(chǎn)保值、增值的運營階段，資產(chǎn)清冊必須按照企業(yè)會計制度規(guī)定，按類建立，由建設(shè)人員、資產(chǎn)管理人員、資產(chǎn)使用人員進行交接，使賬—賬，賬—物，賬—卡相符。

4)外部專業(yè)驗收。外部專業(yè)驗收主要是安全、環(huán)保、消防、衛(wèi)生、審計、質(zhì)量監(jiān)督等。其作用:a．對工程建設(shè)得出專業(yè)結(jié)論;b．確保后續(xù)階段正常生產(chǎn)經(jīng)營，項目建設(shè)管理人員應(yīng)早動手、早作準備，從人員，到資料，到現(xiàn)場對照條款要求逐條準備，順利通過驗收，為后續(xù)運營階段打下堅實的基礎(chǔ)。

2 項目運營階段

從項目建設(shè)全壽命期管理角度出發(fā)，項目運營階段的首要任務(wù)是項目的達產(chǎn)達效，其次是對工程建設(shè)全過程、全方位、全要素的驗證，再次是項目的科學運營管理及項目的持續(xù)發(fā)展。具體工作如下。

2． 1 項目后評價

項目后評價的主要內(nèi)容是:

1)目標評價。評價項目決策時制定的目標及功能是否實現(xiàn)。2)執(zhí)行情況評價。對設(shè)計、施工、采購、資金使用、竣工驗收進行評價。3)成本效益評價。通過實際運營指標，對關(guān)鍵財務(wù)指標如財務(wù)凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、動態(tài)投資回收期等進行評價。4)綜合影響評價。通過投產(chǎn)運營的實際狀況對環(huán)保指標的實現(xiàn)、生態(tài)影響、本地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展進行評價。5)持續(xù)性評價。從項目運營的組織管理、科技進步等方面科學預(yù)測是否可持續(xù)發(fā)展。在以上評價內(nèi)容的基礎(chǔ)上，形成后評價報告。后評價一般在達產(chǎn)后正常運營3年左右開展。

2． 2 項目安全穩(wěn)定運行

項目安全穩(wěn)定運營的首要條件是組織構(gòu)架合理高效，管理流程制定科學有序，有一支穩(wěn)定和高素質(zhì)的職工隊伍。其次是產(chǎn)品質(zhì)量要穩(wěn)定，持續(xù)滿足客戶需求。第三要逐步培育和完善，形成有特色的企業(yè)文化、企業(yè)精神。在安全穩(wěn)定運行中體現(xiàn)項目社會價值。項目達產(chǎn)3年～5年能初步形成企業(yè)文化和精神，并實現(xiàn)安全穩(wěn)定運行。

2． 3 項目經(jīng)濟運行

項目經(jīng)濟運行是項目建設(shè)的本質(zhì)要求和立足點、出發(fā)點。要建立投入產(chǎn)出核算體系，要根據(jù)設(shè)計制定各種工藝消耗指標，要提高設(shè)備的巡檢、維護、檢修水平，提高設(shè)備無故障運行時間，要建立成本預(yù)算、實施、控制體系，實現(xiàn)項目經(jīng)濟運行目標。一般項目運行5年～7年，是項目經(jīng)濟運行的黃金時間，10年～12年后，維護費用逐步升高，是項目經(jīng)濟運行需面對的難題。

3 結(jié)語

工業(yè)項目建設(shè)及運營的全壽命期管理，成功與否首要的關(guān)鍵因素是必須具備一支專業(yè)的項目管理團隊;成功與否的判斷標準首先是項目目標及功能實現(xiàn)，其次是項目的安全、質(zhì)量、工期、造價控制目標實現(xiàn);成功與否的支撐條件是項目安全運行、環(huán)保運行、經(jīng)濟運行。

成功的項目建設(shè)與管理可以鍛煉一支專業(yè)、高效的管理團隊，可以為特定客戶提供滿意的產(chǎn)品，可以體現(xiàn)項目的社會責任，實現(xiàn)項目的持續(xù)發(fā)展。

［1］ 周東海．哈佛模式 項目管理［M］．北京:人民日報出版社，2001．

［2］ 張仕廉．建設(shè)項目全壽命周期成本控制理論與方法［M］．北京:中國計劃出版社，2007．

［3］ 楊太華，郭繼鋒．淺談建設(shè)工程項目管理［J］．山西建筑， 2010，36(23):247-248．