王 鋒 周 紅

（1.重慶科技學(xué)院，重慶 401331；2.重慶鐵馬集團(tuán)公司人事部，重慶 400050）

在新的市場(chǎng)形勢(shì)下，面對(duì)新的挑戰(zhàn)，如何對(duì)企業(yè)的傳統(tǒng)人事體制進(jìn)行改革和創(chuàng)新、如何培育適合國情的人力資源管理新體制，以實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設(shè)的創(chuàng)新，是迫切需要研究的重要課題。

人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一要素，在企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)中，從企業(yè)戰(zhàn)略的策劃和制定，到經(jīng)營管理的實(shí)施，從技術(shù)的研究開發(fā)到具體的生產(chǎn)和銷售，從經(jīng)營管理人才到技術(shù)人才，人力資源都扮演著關(guān)鍵性的因素。

一、國有企業(yè)人力資源管理工作中存在的問題及其原因分析

國有企業(yè)正處于從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌期，對(duì)于人力資源管理難免存在這樣那樣的問題，從分析來看主要存在觀念、方法和體制三個(gè)方面的問題。

1.觀念的落后與誤區(qū)

首先對(duì)人力資源是企業(yè)第一資源的認(rèn)識(shí)不足，存在人是“成本”而不是“資源”的觀念誤區(qū)。

其次，注重人才引進(jìn)，忽略人才開發(fā)，存在人才是“蠟燭”而不是“蓄電池”的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。

最后，流于口號(hào)的人力資源管理，盡管企業(yè)喊著諸如“知識(shí)經(jīng)濟(jì)已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口號(hào)，但人事部門的活動(dòng)往往限于工作調(diào)動(dòng)，而非開發(fā)員工的智力資源。企業(yè)普遍存在“人力資源管理人才”并非企業(yè)的“核心人才”的觀念，人力資源管理有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

2.方法上不科學(xué)、不系統(tǒng)

現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)人力資源管理中，將人力資源管理和勞資人事管理完全等同，常常采用粗放單調(diào)的管理方法，并未建立系統(tǒng)的科學(xué)的人力資源管理模式。許多企業(yè)要么沒有獨(dú)立的人力資源管理部門，即使有，大多仍然是沿襲過去的考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理約束工作模式。目前企業(yè)普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)人才的中長期戰(zhàn)略計(jì)劃，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才造成嚴(yán)重青黃不接，特別是生產(chǎn)一線的技術(shù)人才，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。

企業(yè)信息化建設(shè)遲緩，許多人員根本不會(huì)或不愿使用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)來管理企業(yè)，更不用說在人力資源管理這種與人打交道的管理實(shí)踐中，致使管理效率低下。

3.機(jī)制上的問題

（1）配置機(jī)制不合理，流動(dòng)機(jī)制不規(guī)范。歷史的原因如轉(zhuǎn)業(yè)兵的安置以及由此形成的“接班頂替”機(jī)制和關(guān)系進(jìn)人、近親繁殖等用人機(jī)制造成企業(yè)低素質(zhì)人員冗余，高素質(zhì)人才由于無關(guān)系、門路而難以施展才華、浪費(fèi)的兩怪現(xiàn)象存在；一部分優(yōu)秀職工在企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，看不到希望，紛紛離開企業(yè)，造成人才的流失。良好的工業(yè)基礎(chǔ)使國企成為許多經(jīng)營管理和技術(shù)人才培養(yǎng)的搖籃，卻同時(shí)由于進(jìn)人、用人和激勵(lì)機(jī)制的不當(dāng)造成人才流失嚴(yán)重，至今現(xiàn)代企業(yè)管理模式難以真正實(shí)現(xiàn)。

（2）開發(fā)不合理，人才效益低。首先缺乏對(duì)高級(jí)人才尤其是企業(yè)家隊(duì)伍的培養(yǎng)和挖掘，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)仍屬黨委行政直接指定或派出。

（3）績效考核激勵(lì)效應(yīng)弱。國企改革中職工身份置換不到位，傳統(tǒng)的“干部”、“工人”身份對(duì)國有企業(yè)依然有著深遠(yuǎn)的影響。國有企業(yè)職工的身份界限決定了國有企業(yè)的身份等級(jí)，身份等級(jí)決定了等級(jí)工資制。盡管國有企業(yè)自改革開放以來，正逐步由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下政府的附屬物，變?yōu)橐婪ㄏ碛忻袷聶?quán)利、承擔(dān)民事責(zé)任、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)主體，但內(nèi)部三項(xiàng)制度改革一直未有突破性進(jìn)展。分配制度改革方面雖然已經(jīng)建立起以效益為中心的分配機(jī)制，但從根本上來說，企業(yè)的績效考核仍是服務(wù)于等級(jí)工資制的依據(jù)。企業(yè)效益好時(shí)，大家都多拿一些，企業(yè)效益差，大家都少拿一些，企業(yè)的績效考核模式不能將組織目標(biāo)與職工個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)結(jié)在一起，難以發(fā)揮績效考核的激勵(lì)效應(yīng)。

二、加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的建議

1.轉(zhuǎn)變觀念

（1）重視人性化管理。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的，也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必須服從。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

（2）從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，改進(jìn)內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的位置，重視對(duì)人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制。

（3）轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源觀念。公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源，因此“人是資源而不是成本”。人力資源需要不斷的學(xué)習(xí)充電，企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的“蠟燭”，而應(yīng)將其視為一個(gè)“蓄電池”，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地給其充電。積極為員工創(chuàng)造各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)，努力建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。

2.改變?nèi)肆Y源管理方法

（1）改變粗放的、經(jīng)驗(yàn)式的人力資源管理模式，建立系統(tǒng)的、科學(xué)的戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)工程，形成系統(tǒng)化的組織管理模式，積極引進(jìn)專業(yè)的人力資源管理人員參與管理。目前，西方國家人力資源管理已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)，而我國企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識(shí)，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。

（2）初步嘗試并積極推動(dòng)企業(yè)管理信息化系統(tǒng)建設(shè)，依據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，開展企業(yè)人力資源數(shù)據(jù)庫建設(shè)，采用現(xiàn)代信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)為每位員工建立人力資源信息數(shù)據(jù)庫。

（3）培訓(xùn)與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。職工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)使職工與企業(yè)成長緊密聯(lián)系，既可以結(jié)合企業(yè)發(fā)展做出人才需求預(yù)測(cè)，進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以保證企業(yè)未來發(fā)展需要，又可以使職工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和凝聚力。

3.建立系統(tǒng)科學(xué)的人力資源管理機(jī)制

健全和完善考核評(píng)價(jià)體系，推進(jìn)企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的改革和創(chuàng)新。激勵(lì)機(jī)制通?？蓺w納為三個(gè)方面：一是經(jīng)濟(jì)利益的激勵(lì)，也稱為報(bào)酬激勵(lì)。以按勞分配為主體、按生產(chǎn)要素分配、按貢獻(xiàn)分配、按智分配等相配合的多種分配形式。除現(xiàn)金分配外，還可以配合股權(quán)、期權(quán)、分紅、項(xiàng)目效益提成等多種兌現(xiàn)方式。二是權(quán)利和地位的激勵(lì)。這里主要指管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，而一般的生產(chǎn)員工則可通過輪換崗位實(shí)現(xiàn)。三是企業(yè)文化的激勵(lì)。經(jīng)濟(jì)利益的激勵(lì)，是一種見效快、常用的一種激勵(lì)方式。國企由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力的價(jià)格和價(jià)值長期背離，復(fù)雜勞動(dòng)和簡單勞動(dòng)無區(qū)別，從事高技術(shù)含量工作和一般技術(shù)性工作沒差距，或差距很小，導(dǎo)致從事簡單勞動(dòng)的勞動(dòng)力價(jià)格大大高于它的價(jià)值，而從事復(fù)雜勞動(dòng)的勞動(dòng)力價(jià)格嚴(yán)重偏離價(jià)值，致使很多管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的積極性調(diào)動(dòng)不起來，“跳槽”現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。國企必須打破舊的思想束縛，建立新型的符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的工資分配制度，逐步拉開復(fù)雜勞動(dòng)和簡單勞動(dòng)、從事高技術(shù)含量和一般性技術(shù)工作人員的收入差距，以工作能力和貢獻(xiàn)大小作為衡量報(bào)酬多少的唯一標(biāo)準(zhǔn)，采取靈活多樣的分配形式，更好地發(fā)揮工資分配的激勵(lì)作用，進(jìn)而激活人力資源。目前國企研究分配制度的重點(diǎn)工作應(yīng)從以下四個(gè)方面入手：一是管理人員特別是高級(jí)管理人員的年薪制探索；二是營銷人員和物資采購人員的崗位貢獻(xiàn)工資制；三是專業(yè)技術(shù)人員的項(xiàng)目薪金制；四是積極推行股份制改革，在依據(jù)有關(guān)法規(guī)政策進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作的基礎(chǔ)上，允許員工通過投資入股的方式參與分配。權(quán)利和地位的激勵(lì)，即增大人力資本的權(quán)利，提高其地位。董事會(huì)要將更多的決策權(quán)交給高級(jí)管理人員，讓他們真正成為符合現(xiàn)代企業(yè)制度的首席執(zhí)行官（CEO），用責(zé)、權(quán)、利相對(duì)應(yīng)來制衡和約束，更好地挖掘高級(jí)管理人員的主觀能動(dòng)性，激發(fā)其事業(yè)心，使其在為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)親身體驗(yàn)到成就感。中低層的管理人員，放手讓他們組成不同的課題研究小組，著手解決企業(yè)運(yùn)行過程中的管理問題，鼓勵(lì)管理創(chuàng)新；專業(yè)技術(shù)人員組成不同的項(xiàng)目科研小組和新產(chǎn)品、新工藝的研發(fā)小組，致力解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的技術(shù)、質(zhì)量問題和開發(fā)適應(yīng)市場(chǎng)要求的新產(chǎn)品、新工藝，鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新。企業(yè)文化是一種長期的、見效慢但持久的激勵(lì)方式。報(bào)酬激勵(lì)不是唯一吸引人才的方式，在報(bào)酬基本符合勞動(dòng)力價(jià)值的情況下，更能吸引人才和留住人才的是企業(yè)的文化氛圍。一個(gè)真正成功的企業(yè)，不僅要有好的效益，而且應(yīng)該造就和培育使企業(yè)能夠永續(xù)經(jīng)營的沃土。企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營不是單靠某個(gè)人的直覺，而是應(yīng)建立在明確、簡單、深刻的事業(yè)理論上，這里的事業(yè)理論就是指企業(yè)文化，即建立在員工認(rèn)識(shí)自我、實(shí)現(xiàn)自我、創(chuàng)造自我的過程融入到企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐中不斷升華的切入點(diǎn)，以尊重知識(shí)、尊重人才，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，注重學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，員工上崗靠競爭、收入報(bào)酬憑貢獻(xiàn)為中心的企業(yè)文化。

建立進(jìn)入靠技術(shù)、崗位靠競聘的用人提升體制。在企業(yè)人員流入方面，要充分考慮人員構(gòu)成狀況和人員需求狀況，廣開用工來源，通過各種招聘途徑，擇優(yōu)錄用，而且講究企業(yè)所需各類人員的合理搭配和科學(xué)組合，力爭“人盡其才、才盡其用”，提高人員使用效率。崗位競爭是優(yōu)化人力資源配置的手段。崗位空缺，不能靠各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽字下發(fā)調(diào)動(dòng)通知單，應(yīng)規(guī)范崗位競爭，公司管理的干部由公司組織競聘，各核算單位、部門管理的崗位由各部門組織競聘，公司人力資源管理部門監(jiān)控。形成企業(yè)內(nèi)部層層聘任制，真正實(shí)現(xiàn)國企呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面，使管理上能打開局面、工作上能做出突出業(yè)績的人得到重用，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

三、結(jié)束語

本文通過分析國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，存在的問題，如何邁向現(xiàn)代企業(yè)管理制度，通過研究、分析，大量觀察、體會(huì)、總結(jié)，提出一點(diǎn)改革措施和建議，供企業(yè)管理層參考。

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［2］周彬.淺論企業(yè)人力資源管理的誤區(qū)，華夏管理傳播網(wǎng)，2004-07-11.

［3］蘇文忠.企業(yè)人力資源管理面臨的十大挑戰(zhàn)［J］.人力資源開發(fā)與管理，2003，（10）.