□文/王勝利

施工企業(yè)項目管理與成本控制

□文/王勝利

本文從成本管理的概念出發(fā)，著重對加強施工管理、提高經(jīng)濟效益，在工程投標、合同管理、工程變更索賠、成本控制、工程審計等方面闡述如何進行成本控制。

施工企業(yè)；成本概念；成本控制；對策

目前，我國經(jīng)濟持續(xù)快速增長，國家對基本建設(shè)的投資規(guī)模增大，施工企業(yè)越來越多，競爭越來越激烈，獲利空間也是越來越小，為使企業(yè)今后的發(fā)展立足不敗之地，施工企業(yè)都重視了對項目成本的管理。

一、施工成本管理的概念

施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，采取措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大限度的成本節(jié)約；拓展企業(yè)經(jīng)濟效益空間，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化目標。施工成本管理的任務(wù)主要包括：成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中，施工企業(yè)應(yīng)加強對施工成本計劃、施工成本控制和施工成本考核等方面的管理。其中，施工成本計劃是成本控制的基礎(chǔ)；施工項目成本控制要貫穿于施工項目從開始到竣工驗收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責(zé)任和權(quán)限，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，這是成本控制的基礎(chǔ)之一，必須給予足夠的重視；施工成本考核是指施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責(zé)任者評定施工項目成本計劃完成情況和各責(zé)任者的業(yè)績，并以此給予相應(yīng)的獎勵和處罰。各項目應(yīng)在利潤中拿出一部分獎罰基金，體現(xiàn)多勞多得，獎勵先進，處罰落后，調(diào)動管理人員及職工的工作積極性。

二、施工企業(yè)項目管理中存在的問題

1、成本控制思想與理念落后。盡管施工企業(yè)各行業(yè)都出臺了若干成本控制辦法，但在公司與各項目成本控制尚未緊密聯(lián)系，其執(zhí)行情況將大大衰減。粗放管理特征明顯，施工企業(yè)財務(wù)人員只注重項目直接成本控制，而對項目設(shè)計、工程定額、材料采購等環(huán)節(jié)的成本控制考慮不周。這種控制范疇過窄的成本控制思想，遠遠不能適應(yīng)現(xiàn)行建筑市場的需求。

2、內(nèi)部成本控制主體確立偏差。長期以來，施工企業(yè)內(nèi)部存在這樣一種偏差，把成本控制作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認為項目成本控制效益應(yīng)由施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負責(zé)，而把項目經(jīng)理及項目部人員只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂財務(wù)。施工人員對于項目哪些成本應(yīng)該控制、為什么控制、怎樣控制等問題幾乎無能力。而職工控制成本的積極性也無法調(diào)動起來，導(dǎo)致浪費現(xiàn)象嚴重。

3、不能客觀處理成本控制與會計核算的關(guān)系。施工企業(yè)財務(wù)人員出于認識原因或出于整日事務(wù)繁忙，在核算事務(wù)中重視日常核算，輕視價值管理；重視資金運作及安全，輕視對會計資料的跨年度盈虧活動分析，久而久之就淡化了成本控制在企業(yè)管理中的核心地位和參謀決策作用。

4、施工企業(yè)不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的發(fā)展。我國施工企業(yè)雖然起步晚，但發(fā)展很快。當(dāng)前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現(xiàn)象，如不合理評標、關(guān)系議標、彈性成本等現(xiàn)象廣泛存在。施工企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力，因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇施工企業(yè)。同時，客戶對施工企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限，這些因素都制約了施工企業(yè)推行施工成本管理的決心和具體實施。

5、項目成本控制責(zé)、權(quán)、利落實不到位，兌現(xiàn)不及時，造成成本控制責(zé)任感不強。由于項目施工周期長，即使是工程竣工后，業(yè)主往往也拖延結(jié)算時間或長期拖欠工程款，致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn)，嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。加之有時難免成本統(tǒng)計工作滯后，致使檢查成本時缺少依據(jù)，造成成本失控。

6、工程材科采購品種繁雜，環(huán)節(jié)太多。很多材料無法從廠家直接采購，并且新材料層出不窮，導(dǎo)致材料價格控制難度大，材料成本控制有效性不足。

三、施工成本控制的主要對策

1、投標工作。工程的招投標對施工企業(yè)的效益有舉足輕重的作用。在確定對工程的投標之前，首先要對該項目的概算、投資環(huán)境及資金到位情況進行初步了解。對于資金不到位、需大量墊資的工程；對于概算低，而工期又比較長的工程盡量不要進行投標，以免給企業(yè)造成經(jīng)濟損失。對于確定要進行投標的項目，在考察工程現(xiàn)場后，研究工程的投標邀請書、投標人須知等投標文件，編制投標文件時要根據(jù)自己的施工能力，對工程的工期、質(zhì)量、技術(shù)、資金、投標價、材料單價及物價上漲情況等做深入細致的分析工作，了解施工場地的地形、地貌、水文、氣候資料，原材料的價格和工程現(xiàn)場的三通情況，為施工組織設(shè)計做好準備資料，同時對圖紙進行詳細的審核，以便做出準確的投標報價，使企業(yè)獲得合理的利潤。

2、工程合同管理工作。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本、提高經(jīng)濟效益、化解工程風(fēng)險、明確雙方責(zé)任的一種管理方式。項目施工的合同從開始到結(jié)束既是控制工程成本的重要手段，也是約束工程勞務(wù)分包方的一個重要約束力量，項目劃分要盡量細化，同時對分包方的信譽評估也很重要，在選擇施工隊伍時，要選擇施工信譽好的施工隊。

3、工程變更與索賠工作。由于工程的復(fù)雜性，幾乎每個建設(shè)項目都會有數(shù)量不等的現(xiàn)場簽證，作為工程結(jié)算的重要憑證，施工企業(yè)需要認真對待的一項工作。這就要求施工企業(yè)代表除抓好工程質(zhì)量、進度外，還應(yīng)了解現(xiàn)行預(yù)算定額的計算依據(jù)，實事求是地辦理工程量簽證。在工程索賠方面，要做好索賠的各項基礎(chǔ)工作，要認真閱讀招標文件的有關(guān)索賠方面的規(guī)定，做到資料完整，上報及時，捕捉潛在的索賠機會，使企業(yè)的損失不僅能夠挽回，而且要有利潤。

4、施工過程中的成本管理工作。對工程成本實行全過程管理，把企業(yè)工程項目施工全過程各個環(huán)節(jié)都納入到工程成本管理范圍之內(nèi)，對工程成本做到事前控制、事中嚴格執(zhí)行、事后嚴格審計，防止造成工程費用超支，避免造成浪費和損失。

5、材料管理工作。在建設(shè)項目施工過程中，材料成本和機械設(shè)備費用在整個工程成本中占相當(dāng)大比重，有較大節(jié)約潛力。材料采購應(yīng)通過市場調(diào)查，論質(zhì)比價；對于耗量大，價款總額較大的材料應(yīng)采取招標方式，公開競價，擇優(yōu)選定。同時，要加強現(xiàn)場管理，合理堆放材料，減少二次搬運和攤基損耗。嚴格收發(fā)料制度，進場要認真點驗、保質(zhì)保量，發(fā)料要嚴格按照計劃發(fā)放，做到賬物相符、臺賬清楚。對余料堅持回收、廢物再利用。設(shè)備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設(shè)備能力的要求，合理地配備塔吊、挖掘機、自卸車等機械設(shè)備，合理安排機械設(shè)備的進、退場時間，合理調(diào)度，提高利用率。

6、工程質(zhì)量工作。質(zhì)量是企業(yè)的生命，在施工過程中要按照ISO9000的質(zhì)量

（一）職能調(diào)整

1、將生產(chǎn)物流管理執(zhí)行職能由生產(chǎn)單位整合至物流中心，即庫存狀態(tài)及物料可用性分析、物料需求計劃制定及配送等業(yè)務(wù)全部由物流中心承擔(dān)。

2、物流中心承擔(dān)倉儲配送物流與部分生產(chǎn)物流的內(nèi)部物流管理職能，將生產(chǎn)需求、庫存狀態(tài)、采購到貨等工作環(huán)節(jié)全面貫通，保證生產(chǎn)按需、有序開展，庫存物料狀態(tài)穩(wěn)定。

3、物流中心負責(zé)生產(chǎn)單位管線材料、預(yù)留發(fā)料物料管理。

4、生產(chǎn)單位保留內(nèi)部周轉(zhuǎn)物流管理職能，即生產(chǎn)完工物料入庫、工序間周轉(zhuǎn)等職能。

（二）機構(gòu)調(diào)整

1、生產(chǎn)單位。生產(chǎn)單位原對生產(chǎn)訂單發(fā)料及物料接收物流人員劃歸物流中心，由物流中心依據(jù)生產(chǎn)單位下達的生產(chǎn)訂單制定生產(chǎn)物料需求計劃，并直接向生產(chǎn)班組配送并交接物料。生產(chǎn)單位各工段班組長為物流業(yè)務(wù)執(zhí)行層（四方稱其為承擔(dān)0.3個單元的材料員職責(zé)），負責(zé)處理物流配送交接業(yè)務(wù)。

2、物流中心。優(yōu)化調(diào)整現(xiàn)有組織機構(gòu)設(shè)置及內(nèi)部職能劃分，具體如下：調(diào)整供應(yīng)鏈管理組職能劃分，擴充其原單一倉庫管理職能，增加倉儲物流管理職能。負責(zé)物料庫存狀態(tài)、生產(chǎn)需求計劃和外購供應(yīng)計劃的統(tǒng)計分析，制定物料倉儲管理計劃，優(yōu)化物料倉儲結(jié)構(gòu)管理。原信息化技術(shù)組職能劃出，調(diào)整設(shè)立物流技術(shù)組，其主要職能為：戰(zhàn)略規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃。設(shè)置生產(chǎn)物流管理組，其主要職能為：負責(zé)制定、下達所駐生產(chǎn)單位物料需求計劃，并執(zhí)行各倉庫配送物料向生產(chǎn)班組的交接業(yè)務(wù)。

（三）流程再造

1、主工作流程。內(nèi)部管理流程：變更現(xiàn)有執(zhí)行的由生產(chǎn)單位按照物料可用性分析下達生產(chǎn)訂單后實施SAP系統(tǒng)發(fā)料的管理流程，由物流中心依據(jù)生產(chǎn)單位下達的生產(chǎn)計劃（生產(chǎn)訂單）制定生產(chǎn)物料需求計劃并執(zhí)行，并組織物料配送。

外部管理流程：物流中心依據(jù)項目執(zhí)行計劃、庫存物料狀態(tài)及未來生產(chǎn)物料（包括緊急缺失物料）需求計劃物流制定物料庫存計劃，提交采購部門，并進行計劃符合性監(jiān)管。

2、外部管理工作流程。將采購部門視為外部供應(yīng)商集合，物流中心通過統(tǒng)計分析生產(chǎn)需求信息、項目執(zhí)行計劃及庫存物料狀態(tài)，制定未來物料庫存計劃及采購到貨需求計劃，并將其向采購部門傳遞，用以指導(dǎo)采購進貨，實施項目物流管理。采購部門據(jù)此向物流中心反饋未來到貨計劃及應(yīng)急處理方案。

3、內(nèi)部管理工作流程。物流中心駐生產(chǎn)單位物流管理人員依據(jù)生產(chǎn)調(diào)度人員下達的生產(chǎn)訂單在SAP系統(tǒng)中創(chuàng)建物料需求計劃。物流中心倉儲物流人員執(zhí)行物料需求計劃，將生產(chǎn)需求物料配送至生產(chǎn)單位，由駐地物流管理人員進行與生產(chǎn)班組的交接管理。物流中心駐生產(chǎn)單位物流管理人員負責(zé)管線材料管理，并執(zhí)行《CRH3項目“管線材料”領(lǐng)料制配送管理實施細則》。生產(chǎn)單位發(fā)生的向物流中心的逆向物流業(yè)務(wù)管理由駐地物流管理人員負責(zé)，并執(zhí)行原有作業(yè)流程。生產(chǎn)完工物料入庫、工序間周轉(zhuǎn)等業(yè)務(wù)執(zhí)行原管理流程。

六、結(jié)束語

公司內(nèi)部物流體系的流程和資源的重組整合，不僅僅是現(xiàn)有物流中心與分廠（車間）生產(chǎn)物流的整合，更重要的是需要結(jié)合公司生產(chǎn)計劃和指揮調(diào)度控制系統(tǒng)及物料采購計劃和控制系統(tǒng)綜合平衡統(tǒng)一規(guī)劃。參照引進的西門子管理模式，建立以物流中心為主的統(tǒng)一管理的物料需求及控制系統(tǒng)，重新規(guī)范物流及生產(chǎn)戰(zhàn)略和計劃的制定、執(zhí)行、監(jiān)控各部分，使之達到職責(zé)界定清晰準確、組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置合理高效、流程規(guī)范有效可行、執(zhí)行監(jiān)控高效的要求，打造精益物流管理基礎(chǔ)，從而提高公司物流管理水平和核心競爭力。

[1]趙啟蘭，劉宏志.生產(chǎn)計劃與供應(yīng)鏈中的庫存管理[M].北京：電子工業(yè)出版，2003.

[2]李菼，應(yīng)可福.物流管理與實例[M].北京：中國國際廣播出版社，2004.

[3]張遠昌.物流運籌與流程再造[M].北京：中國紡織出版社，2004.

F27

A

（作者單位：北京交通大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院）