李常青 卞晶晶

（廈門大學管理學院 福建 廈門 361005）

財務共享服務（Financial Shared Service Center，簡稱SSC）將各財務部門的部分職能經(jīng)過標準化、集中化和流程化改造，逐步整合到財務共享服務中心，進行市場化運營，提供各種服務產(chǎn)品并收取費用。共享服務活動從最基本的業(yè)務處理整合到創(chuàng)建一個獨立的商業(yè)實體為內(nèi)部客戶提供服務，在不斷發(fā)展并逐漸走向成熟，已經(jīng)獲得許多大型跨國公司的青睞，成為促進其不斷進行組織結構和業(yè)務流程改革創(chuàng)新的重要手段。但是，財務共享服務組織作為利潤中心進行運營，需要完成一系列的變革，變革成功的關鍵要素包括對流程進行重新設計和規(guī)范，利用信息技術系統(tǒng)協(xié)調(diào)流程并實現(xiàn)高效率服務水平，確定服務水平協(xié)議等等。同時共享運營可以成為公司財務職能徹底轉型的基礎，而成功的轉型可能要數(shù)年時間才能完成，管理層必須循序漸進地進行這一變革。

一、獲得絕對的管理層承諾

建立共享服務中心對企業(yè)而言是一次巨大的組織和管理模式變革，共享服務實施成功的最關鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確的戰(zhàn)略決策及強有力的支持。

作為一項新的變革，需要重新分配組織的權力，把某項職責從一個地方轉移到另外一個地方，需對現(xiàn)有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局，總會遇到一些阻力。決策者可能意識到變革的艱難而猶豫不決，各子公司及事業(yè)部管理層可能缺乏熱忱，相關部門與人員因面臨調(diào)整而產(chǎn)生抵觸情緒，當這種種阻力出現(xiàn)時，就需要集團總部有堅定的推行財務共享模式的決心，以及較強的執(zhí)行力，才能為項目的成功提供組織保證。

管理層必須對財務共享服務模式能帶來的優(yōu)勢達成共識，認識到它所帶來的組織結構和業(yè)務流程的變革以及風險，對共享服務系統(tǒng)的推行做出長遠規(guī)劃，制定相應的總體戰(zhàn)略及政策，掌握人力和資金等資源的分配，安排好組織結構和業(yè)務流程的重新設計和實施、信息化和員工隊伍的建設以及選址等，同時更加關注業(yè)務和系統(tǒng)突破，妥善處理好實施財務共享服務帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題，并設計一定的考核機制來規(guī)范滿足客戶與市場需要。

二、獲得業(yè)務單元與員工的支持

實施財務共享服務意味著組織變革和人員重組。它把原來分散在各個業(yè)務單元的財務部門的部分職能剝離出來，重新整合后，由財務共享服務中心統(tǒng)一向所有業(yè)務單元提供。這一過程中，不僅僅是企業(yè)內(nèi)部一個新組織的誕生，更重要的是企業(yè)原有的組織結構以及業(yè)務流程發(fā)生了重大改變。

組織的變革必然帶來財務人員的重組，不可避免地可能會導致裁員與權力重新分配，原有的工作程序、權限范圍都發(fā)生了重大的改變，部分人員可能調(diào)動到共享服務中心，部分人員可能需要轉崗。有的財務部門已經(jīng)形成一套自己的管理體系，員工們也都有一套自己的經(jīng)驗和工作方法，在很多時候，這些員工會由于害怕變革和風險，而不愿意接受財務共享服務模式。從業(yè)務單元層面看，他們已習慣于財務部門面對面的貼身服務，對于變革給他們帶來的益處持懷疑態(tài)度。即使財務共享服務中心投入使用，業(yè)務單元也會把變革后的服務質(zhì)量與他們預期的服務質(zhì)量相比較。而在這一比較過程中，就可能產(chǎn)生不滿，從而降低了其對財務共享服務模式的接受程度。這些顯性和隱性的抵制都會帶來巨大阻力，降低該財務共享服務中心的運作效率和效果。所以，在實施財務共享服務的過程中，良好的溝通、人員培訓、妥善的人員安置、建立新的服務導向的企業(yè)文化等都非常重要，努力獲得員工與業(yè)務單元的支持，是保證財務共享服務模式成功的關鍵。

三、轉變企業(yè)文化

建立財務共享服務中心對企業(yè)而言是一次重大的文化變革，內(nèi)部關系市場化帶來一系列文化轉變，業(yè)務單元由“主管部門”轉變?yōu)椤皟?nèi)部客戶”，財務人員由“完成任務”轉變?yōu)椤白非笮省?，財務部門由“鐵飯碗”轉變?yōu)榕c第三方競爭，業(yè)績考核方式也不可避免地發(fā)生了改變，因此在實施財務共享服務的過程中需要十分關注企業(yè)文化的變革。

作為按照市場機制運營的法人實體，共享服務中心必須拋棄原來組織體制下的思維模式和文化，建立起服務導向的新型組織文化。共享服務必須著眼于客戶，研究自己的服務能為客戶帶來什么利益，什么樣的服務能使客戶滿意度。

財務共享服務中心是一個基于財務業(yè)務，從事共享服務的組織，其員工隊伍建設的過程除了需要具備一定的財務專業(yè)知識外，還必須培養(yǎng)一定的服務技能。一方面作為服務的提供者，財務共享服務中心的每一名員工都需要具有服務意識和服務熱情，而這種服務意識和服務熱情不是簡單地通過培訓就能獲得的，它必須在管理團隊對共享服務中心持續(xù)給予的人文關懷過程中形成服務文化，才能夠獲得高質(zhì)量的客戶體驗。組織管理者需要發(fā)自內(nèi)心地去建設并推動組織內(nèi)部的人文關懷，基層管理者在日常工作中應予以重視與推動，同時需要策劃一些員工集體活動以形成良好的組織氛圍，保持員工的服務熱情。另一方面，作為一個運營中心，財務共享服務中心必須通過低成本、高效率的運作來獲取收益，這又要求共享服務中心類似生產(chǎn)線進行運作，日常工作中將業(yè)務按流程進行劃分，組合成生產(chǎn)線，在生產(chǎn)過程中，對產(chǎn)量、時效及質(zhì)量進行嚴格的監(jiān)督控制，以獲得高效率。人文關懷與服務工廠很多時候是發(fā)生沖突的兩種不同文化，這兩種不同的文化，只有在達到平衡后才能夠實現(xiàn)財務共享服務中心的最佳績效。

四、統(tǒng)一標準流程

實施共享服務，意味著流程變革，要甄別哪些流程將由財務共享服務中心來集中處理，同時要在整個組織內(nèi)部實現(xiàn)業(yè)務流程標準化，只有標準化的流程才能實現(xiàn)批量大規(guī)模處理的效率性。財務共享服務中心在統(tǒng)一標準流程的過程中，應著重注意以下幾個方面。

第一，財務共享服務中心所提供的服務將是跨組織、跨地域的遠程服務，在業(yè)務處理流程上，必然與傳統(tǒng)的業(yè)務單元內(nèi)部面對面服務有所差別。這時，企業(yè)需要根據(jù)情況，增加或減少一些步驟，以使新的流程滿足遠距離服務的實際需求。

第二，財務共享服務中心提供的服務將是標準的、統(tǒng)一的。由于傳統(tǒng)的財務服務是由各業(yè)務單元所屬財務部門對內(nèi)提供，政策、流程、標準往往存在不同。在對這些業(yè)務進行整合的時候，企業(yè)需要對各式各樣的處理方式進行比較分析，選擇最為簡便、低成本、高質(zhì)量、符合財務共享服務模式的流程。當原有流程無法令人滿意時，企業(yè)還可以考慮將各種處理方式中值得借鑒的步驟提取出來，進行組合，作為財務共享服務中心進行事務處理的標準流程，以體現(xiàn)其降低成本、提高服務質(zhì)量的優(yōu)勢。

第三，財務共享服務中心可以對業(yè)務單元的業(yè)務流程或財務服務流程進行分析和調(diào)整，將其中具有風險管理意義的流程挑選出來，在不影響業(yè)務單元正常業(yè)務活動的基礎上，通過關鍵控制流程來對業(yè)務活動進行控制和風險管理。

第四，業(yè)務單元必須和共享服務中心共同參與流程變革活動。財務共享服務流程的設計，不但要考慮到不同的事業(yè)部門在經(jīng)營運作中的不同要求，也要考慮到流程整體包括業(yè)務單位和共享服務中心的共同效率和協(xié)同性問題。這個過程是整個共享服務中心建設的核心部分，也是以后共享服務中心賴以運作的基礎。

第五，統(tǒng)一標準流程的過程中，需要解決流程變革可能導致員工不適應新的工作方式，同時也要考慮不斷滿足客戶多種多樣的需求，包括潛在的一些非標準化的工作程序和一次性的服務要求。

五、建立信息技術系統(tǒng)支持

信息技術系統(tǒng)是共享服務中心成功的一個關鍵因素。如果沒有信息技術和網(wǎng)絡的支持，跨地區(qū)、多分支、多角度的共享是難以實現(xiàn)的。財務共享服務中心要為多個不同的業(yè)務單元提供服務，就必須實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理，建立覆蓋整個企業(yè)的信息平臺，并使用大型數(shù)據(jù)庫。所以系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的重要環(huán)節(jié)。

建立信息技術系統(tǒng)，是財務共享服務中心最大的資本投資，需要大量資金、人員與時間的投入。因此在設計技術方案時，需要在投資的經(jīng)濟性和中心的營運效率和服務質(zhì)量之間進行平衡。而且財務共享服務的實施會涉及公司信息技術系統(tǒng)的調(diào)整及擴展，所以除財務共享服務中心之外所有需要服務的經(jīng)營部門都應使用相同的應用程序和通用的數(shù)據(jù)結構。財務共享服務部門不但要能夠與其他經(jīng)營部門的信息技術系統(tǒng)交互，而且要能夠利用新的信息技術解決方案開展服務，以降低成本、提高服務水平。同時在搭建與整合信息系統(tǒng)的過程中，還需要考慮因舊系統(tǒng)編碼不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一、原系統(tǒng)文檔資料缺乏、熟悉的人員已經(jīng)流失等因素所帶來的系統(tǒng)整合或者遷移的難度與風險。

六、確定服務水平協(xié)議

任何一個企業(yè)的經(jīng)營都需要遵循一定的原則和步驟。對于財務共享服務中心來說，許多原則和步驟都是新的，是與傳統(tǒng)管理相背離的。在正式的實施之前，很重要的一點是要將這些經(jīng)營原則加以詳細地說明，得到主管人員的認同。經(jīng)營準則包括服務外包方面的制度，各個業(yè)務單位選擇服務者的自由，服務的定價和促銷等等。所以確定服務水平協(xié)議，明確共享服務者與客戶之間的關系，對經(jīng)營原則達成共識，是共享服務最基本的實施步驟。

確定服務水平協(xié)議有四個發(fā)展步驟。首先確定針對什么樣的服務對象，準備提供什么樣的服務，以及合作雙方的關系是怎樣界定的。第二步確定雙方之間的責任，闡述如何向客戶提供服務。第三步是談判商議服務的具體內(nèi)容、收費標準和所依據(jù)的業(yè)績標準。這一部分包括積極與消極兩方面的結果，對高于或低于履行標準的情況加以確定。最后一步是對流程進行必要的回顧，以確保達到所要求的業(yè)績水平，保證客戶滿意度。服務水平協(xié)議要詳盡體現(xiàn)服務者和客戶雙方的意愿和義務，同時服務水平協(xié)議要考慮不同地區(qū)或國家的法律、法規(guī)和文化差異，它是考核共享服務中心的基礎和機制。

七、變革過程循序漸進

財務共享服務模式的實施是一個不斷演進的動態(tài)過程，從資源分散或資源分配不當，到改善服務以滿足內(nèi)部客戶的需求，這都是以管理層與員工的共同合作與參與為基礎的，集團公司和共享服務機構之間的關系也不可能一成不變。選擇財務共享的范圍涉及到集團內(nèi)部敏感的利益劃分，把公司內(nèi)部流程轉變成一個共享服務中心不是一蹴而就的，而且創(chuàng)建一個共享服務中心通常要花費一年甚至更長的時間來達到盈虧平衡點或者取得利潤，為減輕試行的內(nèi)部阻力，減少運作風險，變革過程應周密策劃，控制速度，分步實施，逐漸滲透，如果公司規(guī)模越大，業(yè)務越多元化，施行共享服務需要花費的時間就越長，且成本也越高。

實施財務共享服務過程中，應注重循序漸進且溫和地進行變革。在啟動初期，共享服務的服務內(nèi)容和服務客戶可以從某一地區(qū)、某一領域試起，范圍應該是最基礎的，可以先從事務性的業(yè)務開始整合，從流程簡單、易于集中、重要性強的業(yè)務著手，確保共享服務組織全力以赴塑造形象，試點成熟后再推廣，分期分批擴大服務客戶范圍，逐步對復雜的、分散的、不重要的業(yè)務進行整合，這樣一方面評價效果，積累經(jīng)驗，有利于培養(yǎng)信心，教育內(nèi)部客戶，同時也有示范作用，循序漸進，穩(wěn)步推進，提高了成功率。在運行過程中，共享范圍的界定可以不斷修正，等時機成熟后，可以加入更高層次的服務，如咨詢服務類業(yè)務。財務共享服務在起步階段可由集團公司指令推行，暫不引入外包商競爭，給予其18個月至2年的寬限期，在寬限期內(nèi)服務組織應處于唯一的服務提供者的地位。

總之，要充分發(fā)揮財務共享服務的全部潛能，實現(xiàn)組織既定的變革目標，并非一朝一夕的事情。實施規(guī)劃必須結合整體考慮，讓財務共享服務組織的結構可以適應更大范圍的組織，日后可以根據(jù)企業(yè)盈利和增長戰(zhàn)略來調(diào)整報告關系、激勵措施和流程。實施初期母公司必須目光長遠，必要時可以犧牲眼前利益多給業(yè)務單元一些優(yōu)惠，以減輕其抵觸心理，直到目標實現(xiàn)。