西南財(cái)經(jīng)大學(xué)中國(guó)金融研究中心 袁也婷

1 研究背景

2007年以來(lái)，由美國(guó)次貸危機(jī)所引發(fā)的全球金融危機(jī)極大地改變了世界金融格局，使得西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)陷入困境而無(wú)暇在海外進(jìn)行擴(kuò)張；與此同時(shí)，中國(guó)卻由于資本項(xiàng)目的封閉性以及全球化程度較低而在金融危機(jī)中明哲保身，特別是國(guó)企往往得到國(guó)家充裕的現(xiàn)金流支持，得以借助金融危機(jī)帶來(lái)的契機(jī)進(jìn)行海外擴(kuò)張。從2009年到2010年，中國(guó)公司海外并購(gòu)活動(dòng)達(dá)到了創(chuàng)記錄的298起。以 2009 年第一季度為例，中國(guó)市場(chǎng)完成了13起跨國(guó)并購(gòu)事件，與去年同期相比增長(zhǎng)了30%；其中10起披露價(jià)格事件的并購(gòu)總額達(dá)到了4.75億美元，比去年同期增長(zhǎng)了87.6%。此外在該季度完成的跨國(guó)并購(gòu)事件中，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)的事件就有7起，占跨國(guó)并購(gòu)總數(shù)的53.8%，而汽車行業(yè)的海外并購(gòu)案于其中頗受媒體關(guān)注。2010年3月，吉利汽車最終與福特聯(lián)姻，以18億美元的價(jià)格成功收購(gòu)其旗下沃爾沃轎車100%的股份，這是自2004年上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍以來(lái)第五個(gè)中國(guó)車企成功進(jìn)行海外收購(gòu)的案例。此消息一出，便又一次激起了輿論對(duì)中國(guó)汽車企業(yè)用海外并購(gòu)的方式走向世界這一舉措的廣泛討論。

2 吉利集團(tuán)收購(gòu)沃爾沃品牌的戰(zhàn)略分析

2010年8月2日，吉利收購(gòu)沃爾沃的最終交割儀式在倫敦舉行，吉利至此完成了對(duì)福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司100%股權(quán)的收購(gòu)。吉利將100%擁有沃爾沃品牌，收購(gòu)內(nèi)容包括沃爾沃轎車的9個(gè)系列產(chǎn)品、3個(gè)最新平臺(tái)、2000多個(gè)全球網(wǎng)絡(luò)以及相關(guān)的人才和重要的供應(yīng)商體系。沃爾沃作為國(guó)際知名的轎車品牌，其凈資產(chǎn)超過15億美元，品牌價(jià)值更是接近百億美元，吉利此次僅以18億美元就將其“明媒正娶”，不論是對(duì)吉利自身的發(fā)展還是對(duì)于我國(guó)汽車工業(yè)來(lái)說(shuō)，都是一次里程碑式的交易。

首先，從這次海外并購(gòu)對(duì)于吉利自身的影響而言，一方面對(duì)于吉利整個(gè)品牌形象和國(guó)際聲譽(yù)的打造有現(xiàn)實(shí)的意義；另一方面通過收購(gòu)沃爾沃的整體技術(shù)并對(duì)其進(jìn)行研究學(xué)習(xí)，也有利于吉利自身汽車技術(shù)的提高與進(jìn)步。沃爾沃汽車公司創(chuàng)立于1924 年，是北歐最大的汽車企業(yè)，也是世界20大汽車公司之一，擁有廣闊的國(guó)際市場(chǎng)和消費(fèi)人群，吉利這次得以收購(gòu)沃爾沃，可以說(shuō)“根紅苗正”地跨入了世界汽車品牌的行列，扭轉(zhuǎn)了我國(guó)自主汽車品牌長(zhǎng)期處于“山寨”的尷尬境地。

其次，就戰(zhàn)略角度來(lái)說(shuō)，對(duì)于我國(guó)汽車工業(yè)的整體提升意義重大。改革開放以來(lái)，我國(guó)在汽車工業(yè)方面確實(shí)有了較大的發(fā)展，但是往往局限于對(duì)于外國(guó)品牌的學(xué)習(xí)與模仿，在自主品牌的建設(shè)方面長(zhǎng)期難以突破，造成了我國(guó)汽車品牌在中高端市場(chǎng)的一個(gè)缺口和盲區(qū)。我國(guó)一直所例行的“引進(jìn)來(lái)”的產(chǎn)業(yè)政策，雖然從短期來(lái)講有助于我國(guó)汽車行業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，可以有效學(xué)習(xí)外國(guó)先進(jìn)的汽車技術(shù)，但是卻無(wú)法真正接觸到國(guó)際汽車品牌的核心技術(shù)，難以實(shí)現(xiàn)汽車工業(yè)在一些攻關(guān)技術(shù)上的突破。吉利收購(gòu)沃爾沃是我國(guó)“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)踐，較之以前對(duì)于國(guó)外品牌的零星引進(jìn)與效仿而言，吉利一次性地獲得了沃爾沃從研發(fā)到制造再到國(guó)際市場(chǎng)渠道等完整價(jià)值鏈，其影響與價(jià)值是之前韓國(guó)雙龍、英國(guó)羅孚和美國(guó)悍馬等收購(gòu)案無(wú)法企及的。這起中國(guó)最大的收購(gòu)海外整車資產(chǎn)案，可以說(shuō)開啟了我國(guó)汽車自主品牌真正“走出去”的閘門，也開辟了中國(guó)自主品牌加速全球化擴(kuò)張的重要途徑。

3 關(guān)于我國(guó)汽車企業(yè)海外并購(gòu)的建議

美國(guó)次貸危機(jī)的發(fā)生使歐美的汽車行業(yè)紛紛陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，卻客觀上為中國(guó)車企加速海外并購(gòu)提供了機(jī)遇。從川汽意欲拿下悍馬，到奇瑞計(jì)劃收購(gòu)歐洲汽車品牌，雖然都只是紙上談兵未能實(shí)現(xiàn)，卻體現(xiàn)了中國(guó)車企想通過海外并購(gòu)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的構(gòu)想。直至吉利成功收購(gòu)福特旗下沃爾沃100%股權(quán)的喜訊傳來(lái)，才再次翻開了這一進(jìn)程的嶄新一頁(yè)。但是，當(dāng)我們用理性的眼光來(lái)看待這種“蛇吞象”現(xiàn)象的時(shí)候，這樁風(fēng)光婚姻背后的真相又是什么呢？吉利汽車盡管在國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)的表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，但與百年品牌福特相比，終究太過“年輕”。無(wú)論是產(chǎn)品制造能力，還是管理經(jīng)驗(yàn)都與福特存在較大差距。再加上中、西方企業(yè)文化理念的不同，吉利能否順利接過福特這個(gè)“燙手山芋”，解決一個(gè)百歲老人都解不開的難題，我們還需拭目以待。所以，怎樣才能讓中國(guó)車企盡可能降低海外并購(gòu)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，不再重蹈上汽收購(gòu)雙龍失敗的覆轍仍是一個(gè)非常需要探討的話題。

3.1 在并購(gòu)與合作之間尋求雙贏策略

吉利以18億美元收購(gòu)沃爾沃這個(gè)品牌價(jià)值近百億美元的品牌確實(shí)可以算一種“抄底”，但是我們應(yīng)該警惕“抄底”所引發(fā)的盲目性。如果以“抄底”賺取高額財(cái)務(wù)回報(bào)為并購(gòu)目的，力圖全部控制被收購(gòu)方后高價(jià)轉(zhuǎn)手，那么結(jié)果要么是并購(gòu)交易失敗，要么就是幫人家消化有毒資產(chǎn)，正如成思危對(duì)中國(guó)企業(yè)的告誡：“并購(gòu)首先應(yīng)該是一個(gè)雙贏的過程，不是一方吃掉一方，而是雙方通過戰(zhàn)略性的合作互補(bǔ)來(lái)取得雙贏的結(jié)果，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益角度考慮?！币虼?，中國(guó)企業(yè)在對(duì)待海外并購(gòu)問題上，一定要保持良好的心態(tài)，本著互利互惠、合作雙贏的原則，積極通過參股、交叉持股、合作開發(fā)等方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)優(yōu)良資產(chǎn)的重大影響，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)交易各方的共贏，充分緩解交易阻力，把握本次金融危機(jī)所帶來(lái)的發(fā)展機(jī)遇。

3.2 選擇利益一致的金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作

金融機(jī)構(gòu)是歷次并購(gòu)浪潮背后的主要推手，在交易過程中，金融機(jī)構(gòu)扮演著財(cái)務(wù)顧問和過橋資金提供者的角色，對(duì)包括并購(gòu)時(shí)機(jī)、并購(gòu)目標(biāo)、交易方式以及融資結(jié)構(gòu)等具有重要話語(yǔ)權(quán)，是影響并購(gòu)交易的關(guān)鍵力量。中國(guó)企業(yè)在選擇具有較豐富的海外并購(gòu)操作經(jīng)驗(yàn)且熟悉當(dāng)?shù)卣挝幕?jīng)濟(jì)的外資投行作為財(cái)務(wù)顧問的同時(shí)，也應(yīng)選擇與自身具有共同國(guó)家利益的本土投行作為交易的獨(dú)立顧問，監(jiān)督控制交易進(jìn)程，從而打破外資投行對(duì)交易的壟斷性控制以提高交易成功率。本土投行憑借對(duì)國(guó)內(nèi)客戶和規(guī)則的了解以及對(duì)國(guó)際資本市場(chǎng)游戲規(guī)則的熟悉，不僅要負(fù)責(zé)完成境內(nèi)的銜接以及“翻譯者”的角色，還要幫助中國(guó)企業(yè)理解國(guó)際資本市場(chǎng)的規(guī)則并且與國(guó)際投行對(duì)接。同時(shí)，中國(guó)企業(yè)可逐步通過商業(yè)銀行、信托等融資平臺(tái)獲取過橋貸款和并購(gòu)貸款，減少對(duì)外資金融機(jī)構(gòu)的并購(gòu)融資依賴性，增強(qiáng)對(duì)并購(gòu)交易的獨(dú)立判斷。

3.3 完善海外并購(gòu)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃

并購(gòu)后的整合戰(zhàn)略是海外并購(gòu)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)。并購(gòu)后的整合需要將原來(lái)不同的運(yùn)作體系(管理、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)、企業(yè)文化和形象)有機(jī)地統(tǒng)一，這是整個(gè)并購(gòu)過程中最艱難最關(guān)鍵的階段，并購(gòu)后的整合不力將導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)前功盡棄。首先，整合中的一部分就是戰(zhàn)略整合，包括戰(zhàn)略決策組織的一體化及各子系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)、手段、步驟的一體化。事實(shí)證明，收購(gòu)一家在經(jīng)營(yíng)策略上不能互相配合的公司，即使價(jià)錢再便宜，也會(huì)后患無(wú)窮，而如果并購(gòu)雙方能夠相互補(bǔ)充，目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展能夠有機(jī)地與并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相整合，則會(huì)產(chǎn)生并購(gòu)的正面效應(yīng)。其次，是管理活動(dòng)和文化的整合。在吉利并購(gòu)沃爾沃一案中，要做好文化溝壑所帶來(lái)的虧損準(zhǔn)備。比如，中國(guó)人為了賺錢可以拼命工作，歐洲人卻把工作和休息分得很清，不愿意為工作犧牲個(gè)人生活。最后，就是解聘員工會(huì)面臨高昂的補(bǔ)貼費(fèi)用，甚至有開除不起的說(shuō)法。比如，TCL 在并購(gòu)湯姆遜、聯(lián)想在并購(gòu) IBM PCD 業(yè)務(wù)之后，都因?yàn)閱T工工資和管理費(fèi)用的高昂，導(dǎo)致虧損。所以，吉利應(yīng)該吸取前車之鑒，并購(gòu)之后，就應(yīng)該著手沃爾沃的企業(yè)文化調(diào)查，在兼容并蓄中將其產(chǎn)生的損失減至最小。

3.4 加強(qiáng)企業(yè)獨(dú)立性，完善市場(chǎng)機(jī)制

在許多外國(guó)企業(yè)和機(jī)構(gòu)眼里，大部分中國(guó)公司與中國(guó)政府之間有著復(fù)雜而含糊不清的不透明關(guān)系，中國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)的海外并購(gòu)在許多時(shí)候都需要面對(duì)當(dāng)?shù)卣膰?yán)格審查，最終中資企業(yè)的并購(gòu)?fù)庥霾①?gòu)國(guó)的反對(duì)。因此，無(wú)論國(guó)企還是民企想要去海外并購(gòu)，都應(yīng)努力讓國(guó)外企業(yè)看到，我們走出去的動(dòng)機(jī)更多地是出于利潤(rùn)、威望和技能，出于市場(chǎng)的需求和認(rèn)同，而非政治目標(biāo)。當(dāng)然，針對(duì)資源性企業(yè)、戰(zhàn)略性企業(yè)的收購(gòu)，我們更要突出這是企業(yè)之間的商業(yè)行為，努力降低當(dāng)?shù)卣畬?duì)交易政治角度的懷疑，在并購(gòu)交易的整個(gè)過程中做好溝通鋪墊工作，作切實(shí)有效的努力，逐步改變形象。

3.5 培養(yǎng)跨國(guó)管理人才

人才是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是高層管理人員，如果缺乏一個(gè)成熟完善的跨國(guó)管理人才團(tuán)隊(duì)，將會(huì)造成人才斷層危機(jī)。一個(gè)具備高素質(zhì)國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)的人才團(tuán)隊(duì)無(wú)疑會(huì)加大并購(gòu)的成功率，例如美國(guó)通用收購(gòu)韓國(guó)大宇后，馬上就從通用全球機(jī)構(gòu)中抽調(diào)50人的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)整體接管，并有500人作后方支持。而上汽和雙龍之間之所以沒有形成持續(xù)的協(xié)同效應(yīng)，在很大程度上受制于缺乏一批認(rèn)同本企業(yè)文化、了解本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、熟悉國(guó)際慣例和當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境、善于同不同國(guó)家人員溝通、精力旺盛、事業(yè)心強(qiáng)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理人才。因此，尤其是缺乏國(guó)際人才儲(chǔ)備的中國(guó)企業(yè)出海必須慎行。在這一點(diǎn)上，中國(guó)車企應(yīng)該加快學(xué)習(xí)進(jìn)程，充分發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，像跨國(guó)公司學(xué)習(xí)，樹立全球化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和國(guó)際化管理的理念，建立一套完善的國(guó)際經(jīng)營(yíng)人才體系，以便在海外并購(gòu)后能更好地對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行管理。

綜上而言，吉利成功收購(gòu)沃爾沃客觀上得益于金融危機(jī)所帶來(lái)的機(jī)遇，對(duì)于如何把握好這次機(jī)遇，讓中國(guó)車企利用并購(gòu)在提高自身經(jīng)營(yíng)績(jī)效和完善自身管理體系的同時(shí)，向國(guó)外企業(yè)學(xué)習(xí)優(yōu)秀的生產(chǎn)技術(shù)與設(shè)備，從而完成一次漂亮的國(guó)際化進(jìn)程，仍然是并購(gòu)之后任重道遠(yuǎn)的一項(xiàng)任務(wù)。希望吉利董事長(zhǎng)李書福讓“吉利汽車走遍全世界”的夢(mèng)想，能夠早日以“吉利駕馭沃爾沃走遍全世界”的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)，而我國(guó)的汽車工業(yè)也能夠在吉利收購(gòu)沃爾沃的啟發(fā)下真正地“走出去”，迎來(lái)中國(guó)汽車自主品牌建設(shè)的春天。

[1]鄭國(guó)偉.出國(guó)并購(gòu):后續(xù)經(jīng)營(yíng)更關(guān)鍵[J].中國(guó)機(jī)電工業(yè),2005,(03).

[2]孫龍林.中國(guó)汽車企業(yè)海外并購(gòu)的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)[J].汽車工業(yè)研究,2010,(08).

[3]吳曉蘭.論文化整合對(duì)企業(yè)成功兼并的重要性[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì),2004,(17).