長江師范學院 夏琴心

戰(zhàn)略人力資源管理是指企業(yè)能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為[1],具有戰(zhàn)略性,系統(tǒng)性和導向性的特點。通過實證研究發(fā)現戰(zhàn)略資源人力管理可以幫助企業(yè)有競爭優(yōu)勢，它對企業(yè)員工流動，員工生產率，企業(yè)的財務業(yè)績等方面都有顯著地正面效應[2,3]。人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理的重要組成部分，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關重要的作用。

1 人力資本學說

人力資源的開發(fā)和人力資本運營是生產發(fā)展和經濟增長的重要因素，現代經濟理論認為，經濟的發(fā)展關鍵在于人力資源質量的提高和人力資本存量的增加。人力資源是能夠推動國民經濟和社會發(fā)展的，是具有智力勞動和體力勞動能力人們的總和，它包括數量和質量兩個方面[4]。人力資本是凝結在勞動者身上的，以體力勞動和腦力勞動者的數量和質量相結合的資本，是社會總資本的一部分[5]。人力資本學說強調將人力資源的開發(fā)過程看成是一項資本投入，其會像其他資本一樣，能夠為企業(yè)創(chuàng)造經濟利益。人力資本學說被經濟學認為是一項重要理論，美國經濟學家瑪麗﹒鮑曼指出人力資本理論的發(fā)展是一場偉大的經濟思想革命。早在20世紀50年代庫茲涅茨，舒爾赫等人通過對美國經濟增長研究發(fā)現其產出增長率遠遠高于傳統(tǒng)生產要素的投入增長率，對于這種經濟增長現象傳統(tǒng)的經濟增長理論卻無法解釋；美國是資本密集型國家，根據傳統(tǒng)的資源稟賦論，美國應該出口資本密集型產品，1956年W·里昂惕夫通過對美國出口產品的研究卻驚奇地發(fā)現，美國出口的產品是勞動密集型產品，這與理論預期不符。經過研究，人們發(fā)現承認資本異質和人力資本的特殊作用的新經濟理論對于解釋目前經濟發(fā)展狀況具有很好的效果。舒爾茨認為掌握了一定知識和技能的人力資源是經濟發(fā)展的核心因素。貝爾克指出解釋經濟增長之謎和里昂惕夫之謎的最大進步是認識到勞動不能用時間來衡量，因為與其他人相比，經過訓練的人具有更高的生產力。

資源是創(chuàng)造財富的基礎，資本是謀取利益的手段。隨著經濟的發(fā)展物理資本在產品的價值生產和實現過程中，所起的作用逐漸被弱化，而人力資本具有邊際效益遞增的性質。因此有效的人力資本投入，直接影響著整個企業(yè)利益的實現。并且實踐證明，擁有稀缺的知識和人力資本是企業(yè)不盡的財富。如何將人力資源的開發(fā)進行系統(tǒng)的設計使其有效地轉化為企業(yè)的人力資本是當今企業(yè)（特別是制造企業(yè)）長期良好發(fā)展的重要條件。有著明顯的提升，但各個地區(qū)的差異比較大。從總體上看，我國多數企業(yè)在人力資源管理水平上還處于比較初級的階段，與發(fā)達國家的管理水平還存在者較大的差距。主要表現在以下幾個方面：

(1)人力資源管理尚未得到足夠的重視。

(2)人力資源管理大多數仍處于傳統(tǒng)的事務性人事管理階段，缺乏戰(zhàn)略的眼光和高度來審視人力資源的管理。

(3)人力資源管理系統(tǒng)單調，對人力資源的管理無法實施有效合理的分工。

(4)缺乏有效的激勵制度。

2 人力資源管理現狀分析

人力資源管理是我國于20世紀90年代從國外引進的一門管理技術，隨著我國市場化程度的提升，國內整體的人力資源管理水平

3 人力資源戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略人力資源管理產生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領域的發(fā)展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并為歐、美、日企業(yè)的管理實踐證明獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。

當今知識經濟時代，企業(yè)的競爭就是人力資源的競爭，要想占領市場的制高點，保持企業(yè)穩(wěn)定高速的發(fā)展，必須深刻理解人力資源為企業(yè)第一重要資源的理念。同時對人力資源管理必須上升到戰(zhàn)略高度，必須站在戰(zhàn)略性的角度去構建企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)，并不斷開發(fā)戰(zhàn)略性人力資本。

從戰(zhàn)略的角度分析，首先人力資源開發(fā)和人力資源管理創(chuàng)新能夠為企業(yè)帶來更多的利潤，因此人力資源戰(zhàn)略設計應該更多地放在人力資源開發(fā)和管理創(chuàng)新上，而非傳統(tǒng)的日?；顒犹幚?。其次人力資源戰(zhàn)略設計必須將個人利益和集體利益同時考慮，從雙方的利益出發(fā)，實現互促進共同獲利的目的。這就要求人力資源戰(zhàn)略設計必須建立與企業(yè)自身發(fā)展相適應的激勵政策，實現在自愿的基礎上最大限度利用員工技能為企業(yè)服務的目的。再次，人力資源戰(zhàn)略設計必須同時兼顧企業(yè)長期目標和短期目標：目前企業(yè)人力資源管理往往更傾向于短期目標的實現，在員工合同期內，盡量壓縮人力資源管理成本。這其實不利于企業(yè)員工整體素質的提高和高素質的人才的保留。人力資源戰(zhàn)略設計必須同時考慮長期計劃實行以人為本的管理策略，提供適當培訓計劃，晉升機制和獎懲制度為企業(yè)的長期發(fā)展提供必要地人才儲備。

人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)生存和發(fā)展有至關重要的作用，對它的制定必須結合企業(yè)人力，物力，財力和企業(yè)發(fā)展所處的階段的階段等實際情況，實現建立與企業(yè)發(fā)展相適應的人力資源戰(zhàn)略管理規(guī)劃的目的。人力資源戰(zhàn)略設計過程是一個系統(tǒng)循環(huán)的過程，可以通過以下步驟來完成：首先根據企業(yè)發(fā)展所處的內外環(huán)境明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。其次根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確企業(yè)對人才的數量和質量要求，并據此制定人力資源管理戰(zhàn)略：包括員工價值的定位，績效的衡量方式，激勵制度的設計和權責機制的分工等。再次依據人力資源管理戰(zhàn)略的設計，具體實施戰(zhàn)略計劃：主要包括人員地招聘，員工的培訓，組織崗位的設定，業(yè)績的考核，激勵和晉升的實施等過程。最后根據戰(zhàn)略的實施結果對戰(zhàn)略的設計進行評價，并對戰(zhàn)略與實施的差異進行調整。這個過程是一個循環(huán)往復的過程，在具體操作中各個階段必須相互配合，相互促進，并在必要時對人力資源管理戰(zhàn)略進行調整。

具體在人力資源戰(zhàn)略的制定過程中可以依據企業(yè)的情況選擇兩種方法：

(1)目標分解法：該方法強調將人力資源戰(zhàn)略的總體目標分解到部門和個人，形成部門目標和任務。該方法的系統(tǒng)性很強，對總體目標的把握很明確，然而在具體實施過程中卻往往增加員工的負擔，并且過程非常繁瑣。

(2)目標匯總法：該方法是目標分解法的逆過程，該方法在應用過程中充分考慮部門或職位對員工的需求，并更具部門的目標形成總體的目標。該方法的應用比較簡單，并且目標和行動方案都很具體，可操作行較強，因而在現實中常被使用。但該方法對總體目標的設立比較隨意，缺乏系統(tǒng)性。

分解法和匯總法的優(yōu)缺點都很明確，企業(yè)在實際應用過程中往往更加傾向于混合使用，將總體目標明確細分為各個可執(zhí)行目標，再對各個目標的特點和企業(yè)的實際情況決定采用分解法或是匯總法。

4 促進人力資源戰(zhàn)略成功實施的建議

(1)營造和諧的企業(yè)文化氛圍：優(yōu)秀企業(yè)所擁有的核心競爭力必然是建立在和諧的企業(yè)文化的基礎上，只有在和諧的企業(yè)文化，每個人的才能等到充分發(fā)揮，組織的協同效應才能體現。營造和諧的企業(yè)文化要求人力資源管理者積極協調組織關系，給予員工充分展示自我的空間，給予員工一定的自主權自主決定工作目標實現方式。完善福利保障制度和企業(yè)激勵措施，免除員工的后顧之憂，充分發(fā)揮員工的內在潛能。企業(yè)文化的創(chuàng)建主要是為了培養(yǎng)員工的歸屬感。

(2)以市場為導向建立多層次的教育模式：傳統(tǒng)的人力資源開發(fā)以教育系統(tǒng)為主，注重理論的研究而相對缺乏實踐經驗培養(yǎng)，傳統(tǒng)的理論在某種程度上已經難以適應瞬息萬變的市場背景，所以以市場為導向，建立多層次的教育體系是解決目前高素質人才缺乏的重要途徑。為了適應現代經濟條件下的管理變化，管理者應當以市場為導向，充分參考成功的人才培養(yǎng)案例，適當引進吸收一些先進的管理方法，積極開發(fā)教育，培訓，實踐，經驗交流等多種教育模式共存的人力資源開發(fā)途徑，實現把理論知識和實踐經驗相結合，以理論指導實踐，以實踐完善理論的良性循環(huán)目的。

(3)建立科學高效的人力資源管理系統(tǒng)：知識經濟時代的人力資源管理要求改變傳統(tǒng)的管理模式，以人為本，將人力資源管理提高到戰(zhàn)略角度來進行管理,這要求建立與管理內容相適應的科學高效管理體系。傳統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng)只注重操作層的系統(tǒng)建設，而忽視管理層和戰(zhàn)略層地系統(tǒng)建設?？茖W高效的管理系統(tǒng)應該三者并重，并實施相應的分工。戰(zhàn)略層主要指定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并制定相應的人力資源管理政策。管理層主要負責日常的管理活動并保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實現，其應該重視人力資源的獲取和分配。操作層主要負責日常的人力資源管理具體活動。不同層次的管理職能應該充分緊密的結合在一起，形成一個科學高效的人力資源管理系統(tǒng)。

(4)創(chuàng)建“學習型組織”：21世紀人類已經進入以互聯網為標志的知識信息時代，環(huán)境的快速變化要求組織和個人要有更強的適應能力和創(chuàng)新能力，而適應能力和創(chuàng)新能力的獲得是建立在學習的基礎上，并且時代的變更賦予了學習更廣的含義，其不僅僅是傳統(tǒng)意義上的知識汲取，更是組織整體能力的整體提高的過程。學習型組織作為一種組織創(chuàng)新能在更大意義上滿足組織和個人對學習的需求，其整合了其他的管理理論，不局限于局部利益的實現，而是追求集團共同利益的實現。Marquardt認為學習型組織可以被定義為：進行有效的和集體學習的公司，它不斷地改善自己以管理知識。學習型組織的成員可以邊工作邊學習，并且能夠利用技術來達到學習和生產的最大化[6]。在現代以消費者為導向的市場環(huán)境中，企業(yè)可以通過學習的捷徑來迅速了滿足市場需求，培養(yǎng)自己的核心競爭力，這種核心競爭力的培養(yǎng)依賴于長久持續(xù)的學習和積累，并且這種學習必須是全體的，主動的和富有創(chuàng)造力的。創(chuàng)建學習型組織的主要內容包括：學習型個人、團隊、組織的建設，學習型領導和領導層核心團隊的打造，組織結構的扁平化，反饋和共享系統(tǒng)的建立等。學習型個人的建設要重點強調個人知識技能和創(chuàng)新能力的建設；學習型團隊的建設要重點強調團隊合作精神的培養(yǎng)；學習型組織的建設應該重點強調組織協同能力的培養(yǎng)和組織文化的建設。企業(yè)創(chuàng)建學習型組織的過程中應該注重考慮組織的建設應該與企業(yè)的文化和管理思想相適應。美國學者Peter M. Senge 指出組織可以通過建立共同愿景，團隊學習，改變信者模式，自我超越和系統(tǒng)思考的五項修煉法在企業(yè)中建立相互關照，彼此融通的學習型組織，使企業(yè)建立起“學習——持續(xù)改進——建立持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

[1] Wright.P.M. McMahan,G.C. Theoretical perspec—tives for strategic human resource management[J].Journal of Management,1992(18).

[2] 范秀成,英格瑪·比約克曼外商投資企業(yè)人力資源管理與績效關系研究[J].管理科學學報,2003(2).

[3] 劉善仕,周巧笑,晁罡.高績效工作系統(tǒng)與組織績效:中國連鎖行業(yè)的實證研究[J].中國管理科學,2005(1).

[4] 余凱臣,程文文,陳維正.人力資源管理[M].大連理工大學出版社.

[5] 張文賢.人力資源總監(jiān)—人力資源管理創(chuàng)新[M].復旦大學出版社.

[6] Marquardt,M.J.(1996).Building the Learning Organization.New York：McGraw-Hill.