濱州職業(yè)學(xué)院 薛妍

在我國經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的背景下，民營經(jīng)濟(jì)有了良好的發(fā)展環(huán)境，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，民營企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演著重要的角色。其發(fā)展勢頭迅猛，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)增長、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、增加就業(yè)崗位、穩(wěn)定社會的主要力量。民營企業(yè)在經(jīng)歷了初期的發(fā)展之后，已經(jīng)開始注重引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，已經(jīng)開始了“二次突飛”。

2008年金融危機(jī)給我國大量的民營企業(yè)帶來了重創(chuàng)，經(jīng)歷破產(chǎn)風(fēng)波洗禮后幸存下來的民營企業(yè)又面臨著人才的危機(jī)，人才的匱乏成為民營企業(yè)發(fā)展的桎梏。我國的民營企業(yè)在人力資源管理方面還沒有形成一套適合我國民營企業(yè)發(fā)展的科學(xué)系統(tǒng)。民營企業(yè)人力資源管理模式和方法存在著一些嚴(yán)重的問題，已經(jīng)成為制約民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。民營企業(yè)發(fā)展的前途和命運的關(guān)鍵點在于找出這些問題，并認(rèn)真分析這些問題，探索出適合我國民營企業(yè)人力資源管理的新思路。

1 民營企業(yè)管理的現(xiàn)狀

我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展為民營企業(yè)健康成長提供了良好的環(huán)境保障。同時，我國民營企業(yè)特有的組織機(jī)制、管理形式，提高了民營企業(yè)的人力資本利用效率，為民營企業(yè)的蓬勃發(fā)展創(chuàng)造了較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，具體表現(xiàn)在：第一，便于操作的人才雇傭、選拔機(jī)制。因民營企業(yè)經(jīng)營具有較大的自主權(quán)且體制靈活，因而在職工錄用、績效考核、福利待遇等方面具有較大的自主性，使得民營企業(yè)在獲取和擁有優(yōu)質(zhì)人力資源上具有較強(qiáng)的優(yōu)勢；第二，家族式管理。家族式管理彌補(bǔ)了民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)文化、企業(yè)結(jié)構(gòu)等方面的缺陷，促進(jìn)企業(yè)在短期內(nèi)具有超強(qiáng)的實力，取得市場的認(rèn)可；第三，扁平化的組織結(jié)構(gòu)。民營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)扁平化，對員工的管理更加便捷，有利于企業(yè)在分工合作的基礎(chǔ)上進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)協(xié)同的觀念，提高了企業(yè)管理效率。

但總的來說，民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀仍有不盡如人意之處，主要表現(xiàn)在：第一，沒有科學(xué)的人力資源管理理念。 大多數(shù)管理者對人力資源管理理論的認(rèn)識不足，沒有形成對人力資源管理的科學(xué)認(rèn)識，一味將人力資源管理部門看作為行政職能部門，把人力資源管理與行政性事務(wù)管理相等同；第二，管理體制不完善。民營企業(yè)由于沒有嚴(yán)格有效的績效考核制度和薪酬管理制度，導(dǎo)致許多員工對企業(yè)的忠誠度降低，優(yōu)秀的人力資源逐漸流失；第三，人力資源管理工作缺乏系統(tǒng)性。由于民營企業(yè)管理者對人力資源管理沒有正確的認(rèn)識，致使企業(yè)人力資源管理工作缺乏系統(tǒng)性。目前我國多數(shù)民營企業(yè)家沒有對人力資源管理進(jìn)行長遠(yuǎn)的規(guī)劃，進(jìn)而也沒有形成適合民營企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源管理系統(tǒng)。民營企業(yè)的員工培訓(xùn)不僅具有隨意性，而且沒有進(jìn)行員工培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)效果反饋，導(dǎo)致培訓(xùn)工作淪為形式，企業(yè)培訓(xùn)沒有達(dá)到促進(jìn)員工和企業(yè)共同發(fā)展與進(jìn)步的目的。

目前，我國民營企業(yè)人力資源管理水平較低，人力資源管理工作不斷出現(xiàn)這樣或者那樣的問題。由于缺乏正確的管理理念及科學(xué)的管理體系，民營企業(yè)的人力資源管理工作缺乏系統(tǒng)性和規(guī)劃性，這樣很難吸引和留住合適的人才，難以真正為民營企業(yè)儲備穩(wěn)固、高效的人力資源資本。

2 中小民營企業(yè)人力資源管理存在的問題

2.1 人力資源招聘工作缺乏科學(xué)性

首先，不切合實際地設(shè)立學(xué)歷門檻。許多民營企業(yè)在招聘人員時，不考慮企業(yè)的現(xiàn)實情況及崗位的需求，片面地看待應(yīng)征者的學(xué)歷和能力，不能實現(xiàn)人崗匹配；其次，招聘方式“唯親”。民營企業(yè)在展開招聘工作時，招聘方式過于簡單，大多采用老成員推薦的方式。民營企業(yè)不能真正的發(fā)揮內(nèi)部招聘的優(yōu)勢，招聘工作往往只是一種形式，老員工推薦并不是根據(jù)工作需要去推薦，而是根據(jù)周邊的人誰需要工作進(jìn)行推薦，致使推薦的員工不能勝任崗位需要的局面；最后，由于企業(yè)管理者對人力資源的重視度不足，企業(yè)沒有為優(yōu)秀人才提供良好的薪酬待遇和具有挑戰(zhàn)性的工作，很難為企業(yè)留住關(guān)鍵性的人才，最終導(dǎo)致人才流失。

2.2 缺乏有效的績效考核體系

首先，民營企業(yè)沒有形成科學(xué)的績效考核指標(biāo)，且績效考核的實施缺乏科學(xué)性。部分企業(yè)在對員工進(jìn)行績效考核時，過度看重員工完成工作的數(shù)量，僅僅按員工完成的工作量來衡量員工的工作績效；同時沒有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和評估體系，績效考核的主觀性很強(qiáng)，很難得到廣大員工的認(rèn)可；其次，民營企業(yè)管理者沒有形成正確的績效管理觀念。他們僅僅認(rèn)為企業(yè)績效考核是對員工進(jìn)行監(jiān)督，并沒有形成有效的績效考核規(guī)劃和績效反饋環(huán)節(jié)，眾多員工對公司績效考核工作不滿意，致使績效考核工作沒有達(dá)到激勵員工的目的；最后，多數(shù)民營企業(yè)在績效考核過程中，僅僅告訴員工績效考察的最終結(jié)果，沒有與員工進(jìn)行專門的溝通。員工看不到自己工作中的優(yōu)點及不足，從而導(dǎo)致員工不能提高自身的工作績效，績效考核對員工沒有起到激勵的效果。

2.3 企業(yè)文化普遍陳舊且作用力不足

企業(yè)文化不僅僅是企業(yè)精神風(fēng)貌的代表，更加蘊涵著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營理念。但多數(shù)民營企業(yè)管理者并沒有認(rèn)識到這一點，還僅僅停留在理性“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)水平。管理者只著眼于提高生產(chǎn)效率和工作進(jìn)程，對員工和生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。這樣的企業(yè)環(huán)境不能保障員工的短期權(quán)益和長期利益，員工自然不會對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感，進(jìn)而不會為企業(yè)的未來發(fā)展考慮，最終將導(dǎo)致企業(yè)人才隊伍不穩(wěn)定，嚴(yán)重制約企業(yè)的長足發(fā)展。即便是一些在企業(yè)風(fēng)貌方面做得比較好的企業(yè)，他們在企業(yè)指導(dǎo)思想和經(jīng)營理念等方面沒有形成一個能夠適應(yīng)市場環(huán)境的價值體系，企業(yè)文化沒有發(fā)揮有效的帶動作用，而這些方面恰恰構(gòu)成了企業(yè)文化建設(shè)中的主要問題。

2.4 薪酬管理體系不科學(xué)

首先，多數(shù)民營企業(yè)沒有建立有效的激勵制度。大部分民營企業(yè)沒有對優(yōu)秀員工實行長期的激勵，沒有讓員工產(chǎn)生長期在本企業(yè)發(fā)展的欲望。另外，多數(shù)民營企業(yè)對員工的福利投入太少，具體表現(xiàn)為薪酬結(jié)構(gòu)形式比較單一，社會保險制度不健全，致使企業(yè)的薪酬缺乏吸引力，員工工作熱情不高，很難留住企業(yè)的核心員工。其次，民營企業(yè)缺乏與自身人力資源現(xiàn)狀相適應(yīng)的薪酬制度。在建立薪酬管理制度的過程中，多數(shù)民營企業(yè)的管理者僅僅依靠以往的工作經(jīng)驗，并沒有通過具體的實際分析制定適合企業(yè)的薪酬制度，這也導(dǎo)致薪酬制度具有很大的盲目性和隨意性。最后，薪酬制度沒有與員工的績效考核結(jié)果相結(jié)合，對員工的激勵性不高。由于多數(shù)企業(yè)的績效考核體系不健全，績效考核不能真正反應(yīng)員工的工作進(jìn)程，致使績效考核工作流于形式，最終導(dǎo)致薪酬制度與績效考核結(jié)果脫節(jié)，員工的努力工作得不到企業(yè)的認(rèn)同，工作熱情逐漸流失，企業(yè)的薪酬體系沒有真正達(dá)到激勵員工的目的。

3 民營企業(yè)管理的新思路

3.1 人力資源管理支撐一：智力資本

通常企業(yè)的智力資本可分為三部分，即組織資本、社會資本、人力資本。其中，智力資本是三者的有效結(jié)合，而不是單純的疊加，它們相互作用，共同推動了企業(yè)智力資本價值保值增值。人力資本作為智力資本的核心，是企業(yè)存在與發(fā)展的主要根源和推動力，不能僅僅以物質(zhì)的形態(tài)存在；社會資本是企業(yè)資產(chǎn)獲得市場認(rèn)可、實現(xiàn)自身價值保值增值的重要途徑，它的本質(zhì)是體現(xiàn)企業(yè)與外部聯(lián)系中所蘊含的知識；組織資本是人力資本轉(zhuǎn)化為組織財富的基礎(chǔ)，它能將個體的人力資本轉(zhuǎn)化成組織資本。在知識經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張的過程中，智力已經(jīng)成為生產(chǎn)要素中最活躍的因素，智力資本成為企業(yè)組織競爭的關(guān)鍵點。民營企業(yè)在日益激烈的市場競爭中取勝的關(guān)鍵點在于充分認(rèn)識到智力資本的重要性，并積極培育發(fā)展自身的智力資本。民營企業(yè)的發(fā)展與智力資本的增長相輔相成，為了充分發(fā)揮智力資本的對民營企業(yè)的推進(jìn)作用，企業(yè)可以通過培養(yǎng)優(yōu)秀的員工，積累智力資本，實施人才創(chuàng)新戰(zhàn)略，以實現(xiàn)民營企業(yè)的長足發(fā)展。

3.2 人力資源管理支撐二：制度的創(chuàng)新

首先，要進(jìn)行人力資源管理制度的創(chuàng)新，避免任人唯親，淡化家族化管理的痕跡。民營企業(yè)也可以實行員工持股或者適當(dāng)吸收企業(yè)外部資本的方法，稀釋股權(quán)，從而打破民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)封閉的局面，為家族式管理的改革提供一個較好的環(huán)境。其次，要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培育企業(yè)文化凝聚力。企業(yè)文化建設(shè)是凝聚全體員工的關(guān)鍵點，它的根本作用在于通過各種途徑提高員工的綜合素質(zhì)，激發(fā)職工的工作熱情，提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。最后，風(fēng)險管理已成為人力資源管理的新任務(wù)。在民營企業(yè)的人力資源問題上，我們以往只重視考核、培訓(xùn)等，而忽視了其中的風(fēng)險管理。其實，每個企業(yè)都面臨著各種各樣的風(fēng)險，最嚴(yán)重的可能導(dǎo)致技術(shù)骨干的突然離職，不僅僅會影響到公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至可能會對公司造成致命的打擊。如何防范風(fēng)險的發(fā)生，正視人才安全問題，也是民營企業(yè)人力資源持續(xù)發(fā)展的一個問題。

3.3 人力資源管理支撐三：職業(yè)發(fā)展與學(xué)習(xí)型組織

職業(yè)規(guī)劃、培訓(xùn)與發(fā)展、學(xué)習(xí)型組織，它們共同支撐了民營企業(yè)與個人的雙贏戰(zhàn)略。二十一世紀(jì)，民營企業(yè)要確保自身的比較優(yōu)勢并繼續(xù)發(fā)展壯大，就必須注重職工的知識和能力，關(guān)注員工的職業(yè)發(fā)展，永葆企業(yè)的青春和活力，實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展目標(biāo)。，不僅有利于單個員工潛在能力的激發(fā)，而且有利于企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)。但實施戰(zhàn)略性企業(yè)職業(yè)規(guī)劃只有融入到學(xué)習(xí)型組織中，才能使個人與企業(yè)產(chǎn)生共鳴，促進(jìn)企業(yè)和員工的飛速發(fā)展。民營企業(yè)應(yīng)該主動變革，更新觀念，促使個人學(xué)習(xí)向團(tuán)隊學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變，使民營企業(yè)成為“學(xué)習(xí)型組織”。在發(fā)展過程中，民營企業(yè)必須改善心智模式，進(jìn)行自我超越，建立共同愿景，系統(tǒng)思考，團(tuán)隊學(xué)習(xí)等五項修煉。只有這樣，民營企業(yè)才能不斷提高企業(yè)的水平及能力，才能保持自身的核心競爭優(yōu)勢，在全球的企業(yè)競爭中立于不敗之地。

3.4 人力資源管理支撐四：薪酬與激勵

民營企業(yè)獲取需要的人才后，應(yīng)當(dāng)采取怎樣的激勵措施，才能充分發(fā)揮人才的主動性，這是關(guān)系到智力資本能否正常運轉(zhuǎn)，企業(yè)發(fā)展計劃能否繼續(xù)實行的重要問題?？茖W(xué)有效的激勵方法能夠讓員工發(fā)揮出潛在的能力，為企業(yè)帶來更大的價值。其中薪酬激勵是最直接有效的激勵方法。它能吸引、調(diào)節(jié)、激勵、凝聚員工的向心力，使員工和企業(yè)結(jié)合為一體，為共同的利益而努力，達(dá)到雙贏的效果。由于民營企業(yè)普遍具有人力資源管理基礎(chǔ)單薄，人力資源制度不健全的通病，為建立有效的薪酬激勵戰(zhàn)略，就必須基于這種現(xiàn)實，針對不同員工采取不同的激勵方式，以期達(dá)到激發(fā)員工協(xié)同作戰(zhàn)的效果。隨著時代的進(jìn)步，員工不僅僅需要物質(zhì)方面的硬激勵，而且需要精神方面的軟激勵。只有滿足員工物質(zhì)上的追求與精神上需求的“軟硬互動”的激勵機(jī)制才是有效的措施。團(tuán)隊的“軟硬互動”激勵機(jī)制，不但要建立多層面報酬的硬激勵體制，而且要建立多元化的軟激勵體制。在此激勵機(jī)制基礎(chǔ)上，通過對團(tuán)隊的管理、內(nèi)外部關(guān)系的協(xié)調(diào)，構(gòu)建優(yōu)秀的團(tuán)隊，以充分發(fā)揮團(tuán)隊成員的集體力量，推動民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。

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