遼寧工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院 李可用

進入21世紀(jì)以來，我國企業(yè)按照現(xiàn)代企業(yè)制度逐步建立了相應(yīng)的機構(gòu)和制度，但在管理理念和制度的具體實施中還有諸多不盡如人意的地方，造成了損失和浪費，嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。二戰(zhàn)后，瀕于崩潰邊緣的日本經(jīng)濟迅速崛起，成功的奧秘在于卓有成效地進行了質(zhì)量管理。分析我國企業(yè)與日本企業(yè)在質(zhì)量管理上的差異，借鑒日本的成功經(jīng)驗，結(jié)合我國實際，進行積極的改進，提高我國企業(yè)的競爭能力，是非常必要的。

1 質(zhì)量源動力差異分析

日本企業(yè)成功的關(guān)鍵，不僅僅是因其擁有先進的技術(shù)手段，追求卓越的意志品質(zhì)是其核心競爭力之一，是其發(fā)展的源動力。中國企業(yè)在這方面與日本企業(yè)存在諸多差異。

1.1 服務(wù)理念差異

日本企業(yè)奉行的是“顧客至上”的經(jīng)營理念，不讓問題流入下道工序和市場是一種基本的訴求。銳意創(chuàng)新和持續(xù)改進，用高質(zhì)量高附加值的產(chǎn)品贏得顧客、占領(lǐng)市場是日本企業(yè)開展質(zhì)量管理的指導(dǎo)思想。大多數(shù)日本企業(yè)將滿足顧客需求并超越顧客期望、取得顧客信賴作為經(jīng)營理念，并將其作為研究與開發(fā)新產(chǎn)品和評價質(zhì)量管理工作的依據(jù)。如理光公司秉承“設(shè)身處地為客戶著想，預(yù)期客戶的需求，快速反應(yīng)和建立信任”的理念，以顧客滿意度作為評價指標(biāo)，開展分等級的顧客滿意度管理。不但如此，日本企業(yè)關(guān)注顧客需求的細(xì)微程度也是無可比擬的，他們不惜財力和人力，進行詳細(xì)的市場調(diào)查和需求分析，進而開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品來滿足顧客的差異化需求。

而我國企業(yè)，雖然也講“顧客至上”，但運作起來卻是短期利益第一，強調(diào)技術(shù)符合性，顧客需求第二，嚴(yán)重?fù)p害了客戶關(guān)系，也阻礙著產(chǎn)品、工藝的改進和服務(wù)水平的提高。在對產(chǎn)品開發(fā)和擴大再生產(chǎn)的關(guān)系處理上，生產(chǎn)第一，開發(fā)第二。不能進行柔性制造，以滿足顧客的急需。在對顧客滿意度的衡量上，缺乏科學(xué)手段，不能準(zhǔn)確測量出顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的真實感受，也就無法識別出改進的機會。這嚴(yán)重阻礙著老產(chǎn)品的更新?lián)Q代和衍生品的開發(fā)，更無從分析判斷其變動狀況并據(jù)此改進質(zhì)量、提高質(zhì)量水平。無法贏得顧客滿意與忠誠，導(dǎo)致顧客流失。

1.2 進取精神差異

日本是一個資源匱乏、人口密度極大的島國，現(xiàn)實窘迫的環(huán)境造就了全民族性的危機意識。這種危機感促使日本人不斷奮發(fā)進取。日本企業(yè)不遺余力地發(fā)現(xiàn)潛在的問題，并制定目標(biāo)，使質(zhì)量管理始終有明確的改進方向。危機感使企業(yè)員工的責(zé)任感得到了強化，員工不是機械地完成工作，而是盡力完成得更出色，并有所創(chuàng)新。合理的流程設(shè)計，減少無效勞動，降低成本，是其不懈追求。

我國企業(yè)員工缺乏市場觀念，缺乏憂患意識，缺乏責(zé)任感和奮力拼搏精神。一般員工的工作只是完成當(dāng)下生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)，而不關(guān)注質(zhì)量指標(biāo)的完善。企業(yè)的質(zhì)量管理處于應(yīng)付和被動狀態(tài)，不去發(fā)掘問題，甚至掩蓋問題，問題得不到有效解決，而且問題越累越多，積重難返。

1.3 協(xié)作精神差異

日本的很多企業(yè)實行終身雇傭制和年功序列制，基于個人與集體利益一致性的認(rèn)識，日本員工視廠為家，集團意識和整體性強，這使部門之間、工序之間工作順暢銜接，工作有序而高效進行。

我國企業(yè)員工流動性大，員工利益與企業(yè)利益不夠緊密。因此，缺乏團隊意識，各部門、各過程各自為政，相互協(xié)調(diào)性較差，常常出現(xiàn)質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)不靈的情況。甚至為了維護局部利益，不惜損害整體利益。

2 基本管理架構(gòu)差異分析

2.1 機構(gòu)設(shè)置差異

日本企業(yè)根據(jù)工作需要設(shè)置組織機構(gòu)。各企業(yè)情況不盡相同。具有代表性的是戴明獎獲得者——橫河·休萊特·帕卡株式會社(YHP)的質(zhì)量管理組織機構(gòu)，由營業(yè)本部和作為事業(yè)部的工場組成，二者獨立經(jīng)營。全公司、工場、營業(yè)本部為推行全面質(zhì)量管理，都設(shè)立了TQC推行本部，部長由各自的主管兼任，本部下面設(shè)TQC推行室，負(fù)責(zé)質(zhì)量工作的日常事務(wù)。全公司、營業(yè)本部、事業(yè)部都設(shè)立了質(zhì)量保證部，形成了完備的質(zhì)量保證組織形式。日本企業(yè)質(zhì)量管理組織機構(gòu)特點：綜合性質(zhì)量機構(gòu)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)；全體員工參與質(zhì)量管理，組織機構(gòu)完善。

我國企業(yè)按人的能力設(shè)置機構(gòu)的情況比比皆是，一旦人員變化機構(gòu)就隨之變化，部門職能也隨之調(diào)整，機構(gòu)不穩(wěn)定。

2.2 質(zhì)量職責(zé)差異

2.2.1 日本企業(yè)質(zhì)量職責(zé)方面共同的特點

(1)企業(yè)總經(jīng)理對公司負(fù)有全面質(zhì)量責(zé)任，一般由一位常務(wù)董事主管質(zhì)量工作；

(2)質(zhì)量保證部門對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)全責(zé)，并具有絕對的權(quán)力。因質(zhì)量問題有權(quán)決定停產(chǎn)，企業(yè)總經(jīng)理不得干預(yù)質(zhì)量部門的決定；

(3)當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題時，首先追查的是各級管理者的責(zé)任，而不是操作者的責(zé)任。

2.2.2 我國企業(yè)質(zhì)量職責(zé)方面共同的特點

(1)最高管理者對公司負(fù)有全面質(zhì)量責(zé)任，一般由總工(或副總經(jīng)理)主管質(zhì)量工作；

(2)質(zhì)量管理部門對產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)主要責(zé)任，在監(jiān)督檢查方面不具有絕對的權(quán)力。因質(zhì)量問題需停產(chǎn)時，須請示總工(或副總經(jīng)理)，甚至總經(jīng)理；質(zhì)量管理部門的工作常常受到來自上層領(lǐng)導(dǎo)的干擾；

(3)當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題時，首先追查的是操作者的責(zé)任，往往不是各級管理者的責(zé)任。

3 改進過程差異分析

從企業(yè)的根本利益出發(fā)，為了提高質(zhì)量、降低成本和提高效率，保持高度的敏感性，不安于現(xiàn)狀，積極尋找問題，不停頓地進行改進活動，是日本企業(yè)質(zhì)量管理的一個顯著特征，也是日本企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。我國企業(yè)往往較多地強調(diào)質(zhì)量控制，而不太重視質(zhì)量改進，因而較世界先進質(zhì)量管理水平有很大差距。

3.1 反應(yīng)速度差異

日本企業(yè)雷厲風(fēng)行，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，有效地避免了問題被長期拖延而得不到解決的現(xiàn)象，提高了質(zhì)量改進活動的效率，減少了損失和浪費。日本企業(yè)時時刻刻進行著各種改進，如將兩面供貨臺改為三面供貨臺，減少工人進貨次數(shù)；在汽車儀表裝配時加一蓋板，以免劃傷表盤玻璃等。他們更注重累積效應(yīng)，認(rèn)為與其花很多時間一次改好，不如在日常工作中一點一點不斷改進更快速、更經(jīng)濟，事實也證明了這種改進效果更好。

我國拖沓現(xiàn)象嚴(yán)重，現(xiàn)實問題不解決，浪費現(xiàn)象一直存在，技術(shù)上也就沒有質(zhì)的飛躍。

3.2 基礎(chǔ)條件差異

日本企業(yè)用80%的力量抓日?；A(chǔ)管理，用20%的力量搞改進。扎扎實實做好員工教育培訓(xùn)、現(xiàn)場管理、標(biāo)準(zhǔn)化、計量管理等基礎(chǔ)工作，為卓有成效地開展質(zhì)量改進創(chuàng)造了條件。

我國的企業(yè)大多是改制和新建的。老企業(yè)有一定的管理基礎(chǔ)，但與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求也有很大差距，還存在制度不完整、不系統(tǒng)，接口不緊密等諸多問題；新建企業(yè)沒有一定的經(jīng)驗積累和資本積累，管理制度極其匱乏，口頭命令代替了文件，沒有統(tǒng)一行動所遵循的規(guī)范，物資條件也缺乏資金支持，甚至有的企業(yè)最基本技術(shù)參數(shù)的檢驗設(shè)備也不能保證。

4 SPC差異分析

4.1 認(rèn)識差異

日本企業(yè)重視統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用，在質(zhì)量管理體系的許多活動或過程中被廣泛應(yīng)用。我國企業(yè)對引進的統(tǒng)計技術(shù)價值缺乏認(rèn)識。

4.2 工具應(yīng)用差異

日本企業(yè)對排列圖、因果圖、分層圖、調(diào)查表、直方圖、散布圖和控制圖、統(tǒng)計抽樣調(diào)查理論、統(tǒng)計推斷方法和實驗設(shè)計法、多變量分析法和運籌學(xué)方法等工具進行了全面的、多層次的廣泛應(yīng)用。1984年，日本名古屋工業(yè)大學(xué)對115家日本各行各業(yè)的中小型工廠調(diào)查表明，平均每家工廠使用的控制圖就有137張之多，足見其統(tǒng)計技術(shù)應(yīng)用的廣泛程度。我國企業(yè)只是少量使用了排列圖、因果圖、分層圖、調(diào)查表、直方圖，對控制圖的應(yīng)用甚至更少。

4.3 使用者差異

日本企業(yè)上至公司經(jīng)理，下到現(xiàn)場的工班長、操作工人，都在使用。我國企業(yè)幾乎只有技術(shù)人員、質(zhì)量管理部門的人員進行簡單的使用。

4.4 使用目的差異

日本企業(yè)應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)更趨向過程分析和控制，盡早發(fā)現(xiàn)異常狀況，以便及時采取預(yù)防和糾正措施。統(tǒng)計技術(shù)的重要性也就在于此。通過統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用，日本企業(yè)不僅提高了其產(chǎn)品的質(zhì)量水平，而且降低了成本，提高了生產(chǎn)率。因為進行了長期的工序分析和質(zhì)量分析，所以企業(yè)的技術(shù)也大大進步了。

我國企業(yè)多采用事后分析，造成了損失和浪費。沒有充分發(fā)揮統(tǒng)計技術(shù)在控制產(chǎn)品質(zhì)量方面的作用。我國企業(yè)由于未推行SPC，過程的穩(wěn)定性受到質(zhì)疑，外商拒絕訂貨的現(xiàn)象頻頻發(fā)生。例如，珠海某廠被美國公司拒絕訂貨，廣東東莞的兩家工廠分別被美國公司和日本公司拒絕。安徽一家很大的電子工廠，也被美國拒絕。就外資企業(yè)在我國的采購而言，它們常采用統(tǒng)計技術(shù)對供應(yīng)商的生產(chǎn)過程進行分析從而作出選擇。

5 結(jié)語

通過以上的分析發(fā)現(xiàn)，與日本企業(yè)相比，我國企業(yè)在質(zhì)量意識、組織結(jié)構(gòu)、改進過程和統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用方面存在很大的差異。正是這些差異的存在，使我國企業(yè)在成本控制、質(zhì)量改進、競爭能力、顧客忠誠方面受到掣肘。因此，我們必須在企業(yè)中大力培育憂患意識、進取精神，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，塌實進行工作改進，只有這樣我國的企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。

[1]馬林著.日本的質(zhì)量經(jīng)營[M].北京:中國經(jīng)濟出版社,2009,9.

[2]吳少平編著.質(zhì)量主管一日通[M].廣東:廣東經(jīng)濟出版社,2008,12.

[3]李丹.提高企業(yè)質(zhì)量管理體系運行的有效性[J].遼寧交通科技,2005,(1).