羅思潔 李 洋

（云南大學 滇池學院，云南 昆明 650228）

多維視角下的后現(xiàn)代企業(yè)組織理論樣態(tài)探析

羅思潔 李 洋

（云南大學 滇池學院，云南 昆明 650228）

隨著知識經(jīng)濟和信息社會的到來，傳統(tǒng)的企業(yè)組織理論受到了質疑和重新審核。本文先對企業(yè)組織理論進行簡要的回顧，再從現(xiàn)代企業(yè)組織架構、組織運行和組織控制三個視角提出后現(xiàn)代企業(yè)組織理論在于向人本主義的回歸，希望能夠對后現(xiàn)代企業(yè)管理者在組織設計中有所裨益。

企業(yè)組織理論；組織架構；組織運行；組織控制

隨著經(jīng)濟全球化趨勢的加強，市場競爭出現(xiàn)了多維化和動態(tài)化，市場和交易環(huán)境出現(xiàn)了虛擬化，產(chǎn)品和服務出現(xiàn)了高度顧客化，這加劇了企業(yè)生存和發(fā)展的復雜性。同時，人的主體性逐漸得到了確認，員工的創(chuàng)造力成為企業(yè)生死存亡的決定性因素。所以，企業(yè)能夠取得卓越成功的唯一途徑就是構建適應知識經(jīng)濟和信息社會的人本主義回歸的管理模式。

一、傳統(tǒng)企業(yè)組織理論：強化工廠化生產(chǎn)過程和提高勞動生產(chǎn)率

（一）古典組織理論及簡評

亞當·斯密在《國富論》中率先提出了勞動分工理論，它構成了古典組織理論設計理論的基礎。泰羅為組織職權設計提出了一個重要的原則——例外原則，即“企業(yè)的高級管理人員把一般日常事務授權給下屬管理人員負責處理，而自己保留對例外事項一般也是重要事項的決策權和控制權”?！敖M織理論之父”韋伯提出理想的行政組織理論，強調理性——合法的權力，明確的分工，自上而下的等級系統(tǒng)等封閉的組織管理理論。所以，古典組織理論側重于對靜態(tài)組織結構的研究，在層級制內(nèi)部進行分權化變革，以提高組織運作的效率。但是，其在很大程度上忽略了正式組織中個人性格的相互作用、非正式組織群體的存在、部門之間的矛盾以及組織的決策過程等因素及影響。

（二）新古典組織理論及簡評

20世紀30年代至50年代，出現(xiàn)了新古典組織理論。該理論承認古典組織設計理論的基本原理，以科層結構為基礎，同時吸收心理學、社會學關于“群體”的觀點，注重組織中的人際關系為標志?！艾F(xiàn)代管理之父”巴納德認為組織內(nèi)主管人是最為重要的因素，只有依靠主管人的協(xié)調，才能維持一個努力合作的系統(tǒng)。同時“不贊成法約爾將組織看成是物質和人所組成的觀點，認為組織概念中不應包含那種作為技術手段的物質組織，也不同意將組織簡單看成由個人和個人所構成的集團的看法”。梅奧通過霍桑實驗證實了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工家庭生活和社會生活及組織中人與人的關系?？梢钥闯?，新古典組織理論只是在一個封閉系統(tǒng)中看待人際關系問題，而忽視了經(jīng)濟、政治和其他環(huán)境的力量，過分地強調社會心理因素，比如梅奧強調非正式組織對生產(chǎn)效率的影響，但這種影響并不總是必然的。實踐證明，非正式組織并經(jīng)常地對每個人行為有決定性的影響，經(jīng)常起作用的還是正式組織，同時，他們過分否定經(jīng)濟報酬、工作條件、外部監(jiān)督和作業(yè)標準的影響。

二、現(xiàn)代企業(yè)組織理論：在于對復雜、動態(tài)環(huán)境的適應

二次世界大戰(zhàn)后，掀起了研究企業(yè)組織理論的熱潮，其中系統(tǒng)組織理論和權變組織管理理論是該領域中有代表性的學派。系統(tǒng)管理學派的代表人卡斯特和羅森茨韋克認為，組織是開放的系統(tǒng)，與環(huán)境產(chǎn)生相互影響。組織要求得生存和發(fā)展，既要確保組織各組成部分的協(xié)調和整合，又要針對變化的環(huán)境作出及時的反應。權變組織理論學派的代表人勞倫斯強調外部環(huán)境對組織設計的影響，認為組織設計應當是開放式的，要求企業(yè)改變組織結構和領導方式來適應環(huán)境。但現(xiàn)代企業(yè)組織理論也存在著一些問題和矛盾。比如系統(tǒng)組織管理學派對那些希望獲得具體行動指南的企業(yè)經(jīng)理們來說，它太抽象，不夠成熟，不能付諸實施；對那些希望從事分析和研究的學者來說，它又太復雜，可變的因素太多，不便研究。又如“權變理論”的兩維模型并沒有把人作為能動變數(shù)，從本質上來說，它更強調對環(huán)境的機械順從和適應，而忽視人這一決定性因素。同時，“權變管理”還是僅僅限于考慮各種具體的人和具體的環(huán)境與條件，而沒有用科學研究的一般方法論真正揭示管理的本質，沒有研究科學管理的普遍性，這難免會使管理處于“多標準”或“無標準”的混沌狀態(tài)。

三、后現(xiàn)代企業(yè)組織理論：適應知識經(jīng)濟和信息社會的人本主義回歸

（一）組織架構的人性化

1、傳統(tǒng)機械組織的沒落。在科學管理下，組織模式表現(xiàn)為職能式或事業(yè)部制（M型結構）等權力結構明確的“金字塔”型組織，這在一定的程度上保證了企業(yè)執(zhí)行力的有效性。大多數(shù)跨國公司也是利用M型結構，把自己的資本經(jīng)營范圍從國內(nèi)擴展到海外。但隨著企業(yè)所處內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，傳統(tǒng)的金字塔體系的這種層次多、分工細致、關系復雜、僵化的科層組織結構賴以生存的物質技術基礎，越來越來難以適應新的形勢。比如，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，內(nèi)部交易成本必然上升，從而出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟”的現(xiàn)象。在打破現(xiàn)代企業(yè)官僚組織體系的同時，M型組織在集權和分權、多中心和高管理成本之間陷入了困境。

2、建立人本主義回歸思想的生態(tài)組織。（1）組織種群或整體的創(chuàng)建設想。梅雷迪思·貝爾濱通過對動物族群如蜜蜂和螞蟻的研究得出如下結論：蜜蜂和螞蟻等動物在駕馭大型組織方面的能力與人類不相上下，而動物種群在團隊作戰(zhàn)方面的能力則為一般人類群體所望塵莫及。團隊反應能力正是后現(xiàn)代企業(yè)所追求的目標，但建設后現(xiàn)代企業(yè)，不是建設動物團隊，也不是人們能不能模仿生物體的功能進行協(xié)作，而是能不能提高組織的運作效率。這種生態(tài)組織就要體現(xiàn)人本主義的發(fā)展趨勢——扁平化、無級別、無部門、網(wǎng)絡化、多中心。此時的組織架構拋棄傳統(tǒng)的科層制的組織結構，而采用沒有固定界限的、網(wǎng)絡單位組成的形式，增強了工作的彈性，打破了工作關系的嚴格界限。因此，雇員不再被視作是機器上可以隨意替換的齒輪，而是被看作一個有機體的組成部分，這樣被傳播和共享的知識越多，組織成員能夠創(chuàng)造的價值也就越多。（2）“面條式”生態(tài)組織的創(chuàng)建設想。從德魯克對管理創(chuàng)新的研究成果中可知，依靠權威、壟斷和行政區(qū)域來建立和界定的企業(yè)正在發(fā)生革命性變化：管理部門不是追求那種正確的組織結構，而要學會去尋找、發(fā)展、測試適合任務的組織形式。在組織中出現(xiàn)互不統(tǒng)屬的平等合伙關系的新特征，同時，管理的范圍不是法定的，如新技術公司可能較小，但它擁有未定的技術，與他人發(fā)展真正的合伙關系，互不統(tǒng)屬。而傳統(tǒng)的財團或命令與控制方式在這里都行不通。20世紀80年代丹麥助聽器制造商奧迪康公司CEO拉斯、科林，成功地建立了一種沒有等級、沒有層次、沒有固定部門的“面條式”組織，這種組織能獲得持久優(yōu)勢的策略，擁有精通變革的管理團隊，并創(chuàng)造一種能夠充分釋放個人能力的工作環(huán)境。

（二）組織運行的柔性化

1、組織內(nèi)部邊界的模糊化。隨著經(jīng)濟全球一體化的加劇，企業(yè)必須要具有快速反應能力，使決策和執(zhí)行更加順暢，這就要求企業(yè)內(nèi)部邊界必須走向模糊化，實行人本主義管理。這是因為舊的垂直邊界構成等級森嚴的組織層級體系，組織的運作也形成了以權力為唯一判斷標準的官僚主義，所以，部門之間容易在某些事務上產(chǎn)生矛盾，甚至政策的制定通常是政治斗爭和協(xié)調的結果，而不是根據(jù)公司的長遠發(fā)展需要而做出的反應。為此，企業(yè)必須突破這種僵化的權力定位，將垂直邊界和水平邊界模糊化，提高企業(yè)各級之間、各部門之間的可滲透性，使企業(yè)能聚集所有員工的智慧，整合各種信息、資源和流程，從中得到更佳的決策和更好的執(zhí)行。但是，邊界的模糊化并不是說企業(yè)就不需要邊界了，而是不需要僵硬的邊界，是使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結構模式代替剛性模式，以可持續(xù)變化的結構代替原先那種相對固定的組織結構。

2、以縱向管理為主變?yōu)橐詸M向管理為主。在其他企業(yè)理論都關注縱向一體化的時候，阿爾欽和德姆塞茨率先提出橫向一體化的企業(yè)組織管理。這拓寬了企業(yè)組織理論的視角，所有者主權、企業(yè)家監(jiān)督不再是唯一有效選擇。以人本主義為核心的柔性化管理應運而生，橫向型的管理就體現(xiàn)了這種思想。這種思想主要體現(xiàn)在：（1）圍繞工作流程而不是部門職能來建立結構。如重慶長安公司，其組織結構圍繞新車型開發(fā)的核心流程來設計。（2）縱向的層級組織開始扁平化，可能只在少數(shù)傳統(tǒng)的支持性職能部門，如財務和人力資源部門保持少量高級管理者。（3）采取責任升級的方式，將更多的管理任務委托到更低的層級。在這種組織管理模式下，多數(shù)職工在多職能、自我管理型的團隊中工作，他們是圍繞著諸如新產(chǎn)品開發(fā)之類的過程而形成的團隊。如柯達公司撤銷了諸如行政管理、生產(chǎn)和研發(fā)的副總裁等主管，取而代之的是100多個自我管理型團隊為各種各樣的流程和項目而工作。（4）橫向型公司的流程設計以顧客的需求為基礎，這使得員工能夠經(jīng)常與顧客保持密切的聯(lián)系。

（三）組織控制的軟化趨勢

1、“經(jīng)濟人假設”的困境和“自動人的假設”?？茖W管理的基本假設——職工都是追求經(jīng)濟利益最大化的“經(jīng)濟人”，他們除了賺錢糊口外，就沒有其他的動機。因此，他們都是懶惰的，怕負責任的，沒有創(chuàng)造性的，對他們只能用嚴厲的外部監(jiān)督和重獎重罰的方法進行管理，金錢杠桿是唯一的激勵手段。但是，隨著工人的溫飽問題得到解決，轟轟烈烈的工人運動證明了工人不是純粹的“經(jīng)濟人”。“經(jīng)濟人的假設”陷入了困境。20世紀30年代，在霍桑試驗的基礎上梅奧提出了“人群關系論”，正式提出工人不是經(jīng)濟人，而是社會人。他們除了有經(jīng)濟需求外，還有社會需求，在這兩個需求的刺激下，企業(yè)的生產(chǎn)效率有所提高。隨著知識經(jīng)濟的到來，“知識包”的提出必須要充分發(fā)揮員工的潛能，于是，“自動人”的假設要求對企業(yè)進行知識管理。這個理念的核心在于讓員工成為一個能夠自我管理的人，個人價值觀與組織的共同愿景和價值觀有一致之處，心理需求一定是追求“自我實現(xiàn)”。這樣，才能逐步產(chǎn)生一種內(nèi)在的激勵與約束機制，導致自我管理的實現(xiàn)。

2、委托人與代理人之間的界限逐漸走向模糊。（1）ESOP模式和MBO模式的實行?，F(xiàn)代人力資本理論認為，員工是一種重要的人力資本，而企業(yè)的運作其實就是物質資本與人力資本共同創(chuàng)造財富的過程。所以，人力資本也是應該像物質資本一樣擁有剩余索取權，勞動者應按其投入企業(yè)的勞動貢獻分別計算產(chǎn)權。在這種情況下，出現(xiàn)了員工持股制度（Employee Stock Ownership Plan）。當實行ESOP時，員工都真心地希望公司經(jīng)營業(yè)績改善，使得自己所擁有股份的市價上升，這對提高企業(yè)的生產(chǎn)效率產(chǎn)生積極的影響。20世紀末以后，出現(xiàn)一種目標公司的經(jīng)理層，利用借債所融資本購買目標公司的股份，這就是經(jīng)理層融資收購（Management Buy-out）。在這種情況下，管理層能以所有者和經(jīng)營者合一的身份主導重組公司，從而產(chǎn)生一個代理成本更低的新公司。通過MBO模式，企業(yè)的績效與管理者報酬直接掛鉤，促使他們致力于創(chuàng)新，挖掘企業(yè)潛力，進行有效的改革。這樣可以有效降低企業(yè)內(nèi)部的代理成本，協(xié)助企業(yè)隨著市場環(huán)境的變化不斷調整自己的產(chǎn)業(yè)結構，實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略調整。這兩種組織控制模式，使得委托人與代理人之間的界限逐漸模糊。尤其在新興知識型企業(yè)中，監(jiān)督者與生產(chǎn)者的界限已經(jīng)趨于模糊化，甚至還出現(xiàn)了生產(chǎn)者自我監(jiān)督的現(xiàn)象。這樣一來，管理者也就具有企業(yè)所有者和財產(chǎn)所有者的雙重身份，代理人變成委托人，委托權進行重新分配，這才能使得自主管理成為可能。同時，更說明了不只是資本雇傭勞動，而是勞動尤其是復雜勞動也能雇傭資本。（2）以人為本的“知識管理”的興起。企業(yè)存在和企業(yè)邊界皆源于整合知識的特殊需要。德姆塞茨在上世紀九十年代初強調，企業(yè)的存在代表一種對知識經(jīng)濟學基本非對稱的反應，即知識的獲取比使用更需要專業(yè)化。因此，生產(chǎn)中需要對許多具有不同類型知識的個體專家進行協(xié)調，但市場不可能確保這種協(xié)調作用，因為隱含知識的不可流動性和潛在購買者占用顯性知識的風險，同時，轉換產(chǎn)品很有效而轉換知識缺乏效率。所以，企業(yè)要成為整合知識的機構，創(chuàng)造多個專家個體整合其特有知識的生產(chǎn)管理團隊。然而，目前企業(yè)的知識領域并沒有被其提供的產(chǎn)品所完全利用，反過來，產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的知識也不能全部在企業(yè)中獲得。所以有人說，知識經(jīng)濟和信息社會在于有效的知識利用，這就要求多產(chǎn)品企業(yè)和企業(yè)的知識領域與其產(chǎn)品領域相一致。與之相應，企業(yè)的“知識管理”（knowledge management）將成為一個熱門的前沿領域，構建一種形成持續(xù)適應和變革能力的學習型組織（learning organization）?？梢?，在這種“知識管理”下的“知識員工”能夠熟練地創(chuàng)造、獲取和轉移知識，并能隨時修正行為方式以反映新知識和發(fā)展的趨勢。

綜上所述，企業(yè)組織架構扁平化或平面化，組織運行柔性化和組織控制的軟趨勢在信息技術時代和尊重知識人才的環(huán)境里是完全做得到的，比如建立總經(jīng)理和科員可以平等交流的機制。而這一切的后現(xiàn)代企業(yè)組織設計都是在貫徹人本主義回歸的思想。

F270-05

A

1671-2994（2011）05-0129-03

2011-07-21

羅思潔（1982- ），男，湖南隆回人，云南大學滇池學院講師。研究方向：行政管理、企業(yè)管理。

李 洋（1979- ），男，陜西西安人，云南大學滇池學院講師。研究方向：社會主義理論。

責任編輯：劉建文