四川教育學院經(jīng)濟貿易管理系 張鯤

21世紀以來，中國以其廣大的市場、豐富和廉價的勞動力資源成為了全球資源配置鏈條中最重要的一環(huán)。中國猶如一塊巨大的磁石，吸引著越來越多的外國企業(yè)投資進駐?？鐕髽I(yè)在華的蓬勃發(fā)展不但加快了中國經(jīng)濟的發(fā)展，而且加速了我國融入全球經(jīng)濟共同體的進程。在跨國企業(yè)蓬勃發(fā)展的趨勢下，跨文化管理也越來越受到關注。本文所提到的跨文化又叫交叉文化，是指具有兩種不同文化背景的群體之間的相互作用。在當前全球化進程日益加快的市場背景下，跨文化企業(yè)管理主要針對在相互作用過程中出現(xiàn)文化矛盾和沖突時，如何有效地解決這種矛盾，達到文化的理解、溝通、協(xié)調、融合，從而高效地實現(xiàn)企業(yè)管理進行研究，涉及跨文化溝通；跨文化激勵；跨文化領導；跨文化決策等多種職能。

本文認為本土化戰(zhàn)略的實施過程中，決定其成敗的關鍵因素在于跨文化管理能否帶來文化和情感融合，這不僅是企業(yè)人力資源管理的問題，更是跨國企業(yè)文化構建的戰(zhàn)略問題。本文將以較早進入中國市場的兩家外資企業(yè)——美國摩托羅拉公司和法國標致公司實施本土化的成敗作為正反例，結合本人在摩托羅拉多年的人力資源管理工作實踐經(jīng)驗，分析跨文化管理對跨國企業(yè)本土化戰(zhàn)略的重要性。

1 摩托羅拉(中國)公司與廣州標致的本土化成敗分析

1.1 摩托羅拉與標致的中國投資概述

摩托羅拉：1928年誕生于美國，業(yè)務范圍涉及寬帶通信基礎設施、企業(yè)移動及公共安全解決方案，到高清視頻及移動終端等，因在通信領域的不斷創(chuàng)新而聞名世界。1987年進入中國市場正式開展業(yè)務，是進入中國市場最早的跨國企業(yè)之一。十幾年來，雖然通訊行業(yè)競爭日趨嚴酷，但摩托羅拉在中國依然取得了傲人的成績。

法國標致：創(chuàng)立于1890年，是法國最大的汽車集團公司，世界十大汽車公司之一。1985年進入中國，成立合資子公司廣州標致，總投資額8.5億法郎，注冊資本3.25億法郎。截止到1997年8月，廣州標致累計虧損人民幣29.6億元。1997年10月，法方宣布撤資，廣州標致解體。廣州標致汽車成為中國乘用車合資歷史上第一家失敗的公司。

兩家中國子公司的母公司都是歷史悠久、在世界存續(xù)百年的世界500強企業(yè)，為什么到了中國以后，卻出現(xiàn)兩種不同的結局？本文認為，除了可能有生產經(jīng)營等方面的因素外，跨文化管理和文化交融是導致不同結局的直接原因。

1.2 摩托羅拉公司在華本土化的成功經(jīng)驗

1.2.1 人力資源本土化

目前，摩托羅拉人才本土化戰(zhàn)略已取得令人矚目的成績，超過10%的“中國管理強訓計劃”學生已進入公司管理層，替代外籍員工，公司本地經(jīng)理人員比例達80%以上，以高瑞彬先生出任摩托羅拉(中國)電子有限公司董事長兼總裁的團隊管理層幾乎全是由中國人。人力資源的本土化，不僅帶來經(jīng)營風格的本土化、關系的本土化以及品牌情感的本土化，更能促進文化交流和融合，實現(xiàn)跨文化的有效管理。

1.2.2 文化融合性

只有被征服的民族，沒有被征服的文化，中華文化素以高融合性著稱。摩托羅拉在早期就通過雇傭中國人來理解中國的文化，甚至還研究過中國古老的儒家文化。摩托羅拉公司所提出的“正直不移、尊重不渝”(Constant Respect for People, Uncompromising integrity)的企業(yè)文化，與中國人做人做事方式不謀而合。正直不移就是堅持誠實、公正以及做正確事情的信念；尊重不渝是指對待他人如同我們希望自己得到尊重一樣。

1.2.3 研發(fā)的本土化與技術轉讓

眾所周知，東道國允許外國來投資建廠的很大目的就是為了促進先進技術交流。摩托羅拉將堅持繼續(xù)在華投資、技術轉移，發(fā)展本地制造和研發(fā)能力，為中國提供先進的通信解決方案作為在中國的長期戰(zhàn)略之一。目前，摩托羅拉公司在中國的累積投資逾10億美元研發(fā)資金，分別在北京、天津、上海、南京、成都、長沙和杭州等7個城市建立了研發(fā)中心和實驗室，培養(yǎng)了大批本地研發(fā)工程師，有效實現(xiàn)了技術交流。

1.2.4 原材料采購本土化，完善供應鏈

摩托羅拉曾制定并向中國政府承諾 “三百億”戰(zhàn)略：截止2006年底，摩托羅拉在中國總產值達100億美元，在中國總投資達100億美元，截止2010年，在中國采購原材料配件和服務總值達100億美元。摩托羅拉將原材料本地采購計劃上升到了戰(zhàn)略的高度，足見對建設本土供應鏈的重視程度。

1.3 廣州標致在華實施本土化失敗的原因分析

1.3.1 人事爭奪戰(zhàn)導致企業(yè)運行效率低下

合資雙方都想在管理層擁有更多的話語權，中外合營企業(yè)的組織機構與內資公司不同：不設立股東會，只設立董事會，原則上規(guī)定董事會人數(shù)由合營各方協(xié)商確定。廣州標致的法方依托技術和資金優(yōu)勢壓制中方，雙方在很多決策上出現(xiàn)分歧，導致企業(yè)運行效率降低。

1.3.2 文化沖突

母國與東道國文化上的交融常常表現(xiàn)為凌駕、融合和折衷三種形式。廣州標致的法方依托自身優(yōu)勢，采取了凌駕式的文化融合策略，以一種比較偏激的方式將母國的企業(yè)文化注入到合資公司中。此種方式雖能短期內形成“統(tǒng)一”的組織文化，但不利于博采眾長，其他文化的員工也會因為被壓抑而產生反感。這必將導致溝通不暢，最后帶來企業(yè)決策的失誤。

1.3.3 嚴格控制技術轉讓，轉移自身危機

廣州標致當時引進生產的主要車型是標致504，這是當時歐洲已經(jīng)過時的車型，并未起到新技術傳播交流的目的。而且在法國標致準備投資中國之前，虧損已達15億美元，加之還要應付國內發(fā)生的大罷工和國際的金融形式惡化，經(jīng)濟危機十分嚴重。因此諸多觀點認為，標致的這次中國投資，實際上是將自身危機輸入到中國，將壓力轉移到廣州標致。

1.3.4 母國采購策略

或許是出于對中國技術的不信任或其他原因，法方堅持采取母國原材料采購策略，不允許廣州標致使用中國配件，也沒有發(fā)展當?shù)夭少徆獭＿@種策略下，法方自然成了利潤中心，而中國則成為了成本中心。這樣的合作勢必不可能長久。

1.3.5 時機不當、前景暗淡

標致公司的合資對象廣州汽車廠是一家小型客車廠，不僅缺乏制造轎車的經(jīng)驗，整個汽車生產的底蘊也不夠深，加之廣東省整體制造業(yè)基礎相當薄弱，都使起步較早的廣州標致舉步維艱。廣標最早以生產504皮卡車名義立項，規(guī)模僅只有1.5萬輛，后來轉產505轎車。轉產項目由廣州市自行批準，很長時間都未得到中央政府認可，生存難度可想而知。

2 跨文化管理策略是本土化成敗的關鍵

在對比兩家公司眾多本土化策略中，本文認為跨文化管理是最為關鍵的因素。

首先，只有有效的跨文化管理，才能使得員工具有共同的認知，幫助企業(yè)建設健全企業(yè)文化，建立統(tǒng)一的價值觀。法國標致采用母國文化凌駕于東道國文化的方式，不僅極大地影響了當?shù)貑T工的工作熱情，而且使得母公司與分公司之間的文化沖突不斷升級，最終影響到公司的正常運營。

其次，公司進行跨文化管理過程中，跨國企業(yè)應秉承“思維全球化、行動本地化”的原則，實現(xiàn)人員本地化、語言文字本地化，渠道建設因地而異等。摩托羅拉最大限度地啟用本地人才，允許本地人才進入高管層，給予員工更多的話語權。這在很大程度上激勵了員工不斷創(chuàng)新，為公司做出更大的貢獻。

最后，文化融合更具優(yōu)勢。文化融合是指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上，相互尊重、相互補充、相互協(xié)調，從而形成一種互補的全新的組織文化。文化融合能夠最大程度地消除文化沖突，使得企業(yè)產生更好的主意、設想，更多的創(chuàng)新、創(chuàng)造和競爭力，更強的適應能力和應變能力，是企業(yè)跨文化生存的必然選擇。

3 實施跨文化管理的有效手段

3.1 跨文化培訓

將具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的培訓，打破他們心中的文化障礙和角色束縛，增強他們對不同文化環(huán)境的反應和適應能力。摩托羅拉成立了自己的大學，專門從事該方面的研究與培訓，這種企業(yè)大學最后被證明了是“產、學、研”結合緊密的辦學方式，得到了各大企業(yè)的推廣。

3.2 建立標準化—適應化的綜合招聘錄用程序

利用母公司成熟的制度來規(guī)范化子公司，避免其因文化交融的過程而帶來混亂，直接進入科學有序的管理程序。但是跨國公司也會根據(jù)世界各地不同的文化習俗、不同的政策法規(guī)等改變某些標準，使之更好地適應東道國，增強公司在當?shù)氐母偁幜Α?/p>

3.3 加強文化適應性

文化適應，特別是兩種以上文化的接觸、吸收、影響是跨文化企業(yè)管理必須深入研究的問題?？缥幕缕髽I(yè)的文化適應整合模式如圖1所示。目前，大多數(shù)在華跨國公司均采用吸收型和融合型模式，選用一個熟悉兩國文化的人來擔任負責人，不僅能夠迅速理解總公司的各項制度，同時最大程度上保障公司管理制度的執(zhí)行和業(yè)務的開展符合中國實情。還可以大膽招聘一些有漢文化背景的第三方人員。

圖1 跨文化下企業(yè)的文化整合模式

3.4 重視標準化心理測評

心理測評主要是針對被測評人的個性特征和素質進行的，西方發(fā)達國家很早就就采用測評方法了解被測者的心理素質及個性。現(xiàn)在許多在華跨國企業(yè)也把這套方法帶到中國，將一些心理和性向測評引入到日常員工管理中，更好的幫助企業(yè)了解當?shù)貑T工個性，分析員工需求，促進了文化融合。

3.5 平等就業(yè)機會

跨國公司在招聘和甄選員工過程中既要遵守母國的法律法規(guī)，同時又要遵守東道國的法律。因此，跨國企業(yè)需遵守平等就業(yè)的原則，消除對雇員的性別、年齡、宗教、民族、人種等各個方面的歧視。

“跨文化管理”是把企業(yè)管理中的正面的文化要素作為企業(yè)管理中心環(huán)節(jié)的一種柔性管理方式，從分析人的心理和行為特征入手，培養(yǎng)組織的共同價值觀和員工的社會責任感、職業(yè)道德，利用文化涵蓋人的心理、生理、現(xiàn)狀與歷史的特性，為員工創(chuàng)造一個開放、平等、寬松、積極向上的軟環(huán)境，促成人力資源管理戰(zhàn)略的順利實施，進而有效的推進了公司的全球戰(zhàn)略。

[1]http://www.motorola.com.cn.

[2]黎永泰,黎偉.企業(yè)管理的文化階梯[M].成都:四川人民出版社,2002.

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