四川教育學院經(jīng)濟貿易管理系 張鯤
21世紀以來,中國以其廣大的市場、豐富和廉價的勞動力資源成為了全球資源配置鏈條中最重要的一環(huán)。中國猶如一塊巨大的磁石,吸引著越來越多的外國企業(yè)投資進駐??鐕髽I(yè)在華的蓬勃發(fā)展不但加快了中國經(jīng)濟的發(fā)展,而且加速了我國融入全球經(jīng)濟共同體的進程。在跨國企業(yè)蓬勃發(fā)展的趨勢下,跨文化管理也越來越受到關注。本文所提到的跨文化又叫交叉文化,是指具有兩種不同文化背景的群體之間的相互作用。在當前全球化進程日益加快的市場背景下,跨文化企業(yè)管理主要針對在相互作用過程中出現(xiàn)文化矛盾和沖突時,如何有效地解決這種矛盾,達到文化的理解、溝通、協(xié)調、融合,從而高效地實現(xiàn)企業(yè)管理進行研究,涉及跨文化溝通;跨文化激勵;跨文化領導;跨文化決策等多種職能。
本文認為本土化戰(zhàn)略的實施過程中,決定其成敗的關鍵因素在于跨文化管理能否帶來文化和情感融合,這不僅是企業(yè)人力資源管理的問題,更是跨國企業(yè)文化構建的戰(zhàn)略問題。本文將以較早進入中國市場的兩家外資企業(yè)——美國摩托羅拉公司和法國標致公司實施本土化的成敗作為正反例,結合本人在摩托羅拉多年的人力資源管理工作實踐經(jīng)驗,分析跨文化管理對跨國企業(yè)本土化戰(zhàn)略的重要性。
摩托羅拉:1928年誕生于美國,業(yè)務范圍涉及寬帶通信基礎設施、企業(yè)移動及公共安全解決方案,到高清視頻及移動終端等,因在通信領域的不斷創(chuàng)新而聞名世界。1987年進入中國市場正式開展業(yè)務,是進入中國市場最早的跨國企業(yè)之一。十幾年來,雖然通訊行業(yè)競爭日趨嚴酷,但摩托羅拉在中國依然取得了傲人的成績。
法國標致:創(chuàng)立于1890年,是法國最大的汽車集團公司,世界十大汽車公司之一。1985年進入中國,成立合資子公司廣州標致,總投資額8.5億法郎,注冊資本3.25億法郎。截止到1997年8月,廣州標致累計虧損人民幣29.6億元。1997年10月,法方宣布撤資,廣州標致解體。廣州標致汽車成為中國乘用車合資歷史上第一家失敗的公司。
兩家中國子公司的母公司都是歷史悠久、在世界存續(xù)百年的世界500強企業(yè),為什么到了中國以后,卻出現(xiàn)兩種不同的結局?本文認為,除了可能有生產經(jīng)營等方面的因素外,跨文化管理和文化交融是導致不同結局的直接原因。
1.2.1 人力資源本土化
目前,摩托羅拉人才本土化戰(zhàn)略已取得令人矚目的成績,超過10%的“中國管理強訓計劃”學生已進入公司管理層,替代外籍員工,公司本地經(jīng)理人員比例達80%以上,以高瑞彬先生出任摩托羅拉(中國)電子有限公司董事長兼總裁的團隊管理層幾乎全是由中國人。人力資源的本土化,不僅帶來經(jīng)營風格的本土化、關系的本土化以及品牌情感的本土化,更能促進文化交流和融合,實現(xiàn)跨文化的有效管理。
1.2.2 文化融合性
只有被征服的民族,沒有被征服的文化,中華文化素以高融合性著稱。摩托羅拉在早期就通過雇傭中國人來理解中國的文化,甚至還研究過中國古老的儒家文化。摩托羅拉公司所提出的“正直不移、尊重不渝”(Constant Respect for People, Uncompromising integrity)的企業(yè)文化,與中國人做人做事方式不謀而合。正直不移就是堅持誠實、公正以及做正確事情的信念;尊重不渝是指對待他人如同我們希望自己得到尊重一樣。
1.2.3 研發(fā)的本土化與技術轉讓
眾所周知,東道國允許外國來投資建廠的很大目的就是為了促進先進技術交流。摩托羅拉將堅持繼續(xù)在華投資、技術轉移,發(fā)展本地制造和研發(fā)能力,為中國提供先進的通信解決方案作為在中國的長期戰(zhàn)略之一。目前,摩托羅拉公司在中國的累積投資逾10億美元研發(fā)資金,分別在北京、天津、上海、南京、成都、長沙和杭州等7個城市建立了研發(fā)中心和實驗室,培養(yǎng)了大批本地研發(fā)工程師,有效實現(xiàn)了技術交流。
1.2.4 原材料采購本土化,完善供應鏈
摩托羅拉曾制定并向中國政府承諾 “三百億”戰(zhàn)略:截止2006年底,摩托羅拉在中國總產值達100億美元,在中國總投資達100億美元,截止2010年,在中國采購原材料配件和服務總值達100億美元。摩托羅拉將原材料本地采購計劃上升到了戰(zhàn)略的高度,足見對建設本土供應鏈的重視程度。
1.3.1 人事爭奪戰(zhàn)導致企業(yè)運行效率低下
合資雙方都想在管理層擁有更多的話語權,中外合營企業(yè)的組織機構與內資公司不同:不設立股東會,只設立董事會,原則上規(guī)定董事會人數(shù)由合營各方協(xié)商確定。廣州標致的法方依托技術和資金優(yōu)勢壓制中方,雙方在很多決策上出現(xiàn)分歧,導致企業(yè)運行效率降低。
1.3.2 文化沖突
母國與東道國文化上的交融常常表現(xiàn)為凌駕、融合和折衷三種形式。廣州標致的法方依托自身優(yōu)勢,采取了凌駕式的文化融合策略,以一種比較偏激的方式將母國的企業(yè)文化注入到合資公司中。此種方式雖能短期內形成“統(tǒng)一”的組織文化,但不利于博采眾長,其他文化的員工也會因為被壓抑而產生反感。這必將導致溝通不暢,最后帶來企業(yè)決策的失誤。
1.3.3 嚴格控制技術轉讓,轉移自身危機
廣州標致當時引進生產的主要車型是標致504,這是當時歐洲已經(jīng)過時的車型,并未起到新技術傳播交流的目的。而且在法國標致準備投資中國之前,虧損已達15億美元,加之還要應付國內發(fā)生的大罷工和國際的金融形式惡化,經(jīng)濟危機十分嚴重。因此諸多觀點認為,標致的這次中國投資,實際上是將自身危機輸入到中國,將壓力轉移到廣州標致。
1.3.4 母國采購策略
或許是出于對中國技術的不信任或其他原因,法方堅持采取母國原材料采購策略,不允許廣州標致使用中國配件,也沒有發(fā)展當?shù)夭少徆獭_@種策略下,法方自然成了利潤中心,而中國則成為了成本中心。這樣的合作勢必不可能長久。
1.3.5 時機不當、前景暗淡
標致公司的合資對象廣州汽車廠是一家小型客車廠,不僅缺乏制造轎車的經(jīng)驗,整個汽車生產的底蘊也不夠深,加之廣東省整體制造業(yè)基礎相當薄弱,都使起步較早的廣州標致舉步維艱。廣標最早以生產504皮卡車名義立項,規(guī)模僅只有1.5萬輛,后來轉產505轎車。轉產項目由廣州市自行批準,很長時間都未得到中央政府認可,生存難度可想而知。
在對比兩家公司眾多本土化策略中,本文認為跨文化管理是最為關鍵的因素。
首先,只有有效的跨文化管理,才能使得員工具有共同的認知,幫助企業(yè)建設健全企業(yè)文化,建立統(tǒng)一的價值觀。法國標致采用母國文化凌駕于東道國文化的方式,不僅極大地影響了當?shù)貑T工的工作熱情,而且使得母公司與分公司之間的文化沖突不斷升級,最終影響到公司的正常運營。
其次,公司進行跨文化管理過程中,跨國企業(yè)應秉承“思維全球化、行動本地化”的原則,實現(xiàn)人員本地化、語言文字本地化,渠道建設因地而異等。摩托羅拉最大限度地啟用本地人才,允許本地人才進入高管層,給予員工更多的話語權。這在很大程度上激勵了員工不斷創(chuàng)新,為公司做出更大的貢獻。
最后,文化融合更具優(yōu)勢。文化融合是指不同文化間在承認、重視彼此間差異的基礎上,相互尊重、相互補充、相互協(xié)調,從而形成一種互補的全新的組織文化。文化融合能夠最大程度地消除文化沖突,使得企業(yè)產生更好的主意、設想,更多的創(chuàng)新、創(chuàng)造和競爭力,更強的適應能力和應變能力,是企業(yè)跨文化生存的必然選擇。
將具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的培訓,打破他們心中的文化障礙和角色束縛,增強他們對不同文化環(huán)境的反應和適應能力。摩托羅拉成立了自己的大學,專門從事該方面的研究與培訓,這種企業(yè)大學最后被證明了是“產、學、研”結合緊密的辦學方式,得到了各大企業(yè)的推廣。
利用母公司成熟的制度來規(guī)范化子公司,避免其因文化交融的過程而帶來混亂,直接進入科學有序的管理程序。但是跨國公司也會根據(jù)世界各地不同的文化習俗、不同的政策法規(guī)等改變某些標準,使之更好地適應東道國,增強公司在當?shù)氐母偁幜Α?/p>
文化適應,特別是兩種以上文化的接觸、吸收、影響是跨文化企業(yè)管理必須深入研究的問題??缥幕缕髽I(yè)的文化適應整合模式如圖1所示。目前,大多數(shù)在華跨國公司均采用吸收型和融合型模式,選用一個熟悉兩國文化的人來擔任負責人,不僅能夠迅速理解總公司的各項制度,同時最大程度上保障公司管理制度的執(zhí)行和業(yè)務的開展符合中國實情。還可以大膽招聘一些有漢文化背景的第三方人員。
圖1 跨文化下企業(yè)的文化整合模式
心理測評主要是針對被測評人的個性特征和素質進行的,西方發(fā)達國家很早就就采用測評方法了解被測者的心理素質及個性。現(xiàn)在許多在華跨國企業(yè)也把這套方法帶到中國,將一些心理和性向測評引入到日常員工管理中,更好的幫助企業(yè)了解當?shù)貑T工個性,分析員工需求,促進了文化融合。
跨國公司在招聘和甄選員工過程中既要遵守母國的法律法規(guī),同時又要遵守東道國的法律。因此,跨國企業(yè)需遵守平等就業(yè)的原則,消除對雇員的性別、年齡、宗教、民族、人種等各個方面的歧視。
“跨文化管理”是把企業(yè)管理中的正面的文化要素作為企業(yè)管理中心環(huán)節(jié)的一種柔性管理方式,從分析人的心理和行為特征入手,培養(yǎng)組織的共同價值觀和員工的社會責任感、職業(yè)道德,利用文化涵蓋人的心理、生理、現(xiàn)狀與歷史的特性,為員工創(chuàng)造一個開放、平等、寬松、積極向上的軟環(huán)境,促成人力資源管理戰(zhàn)略的順利實施,進而有效的推進了公司的全球戰(zhàn)略。
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