渭南師范學院 袁梁

1 我國民營企業(yè)管理模式現(xiàn)狀分析

我國民營企業(yè)由于不受計劃經(jīng)濟框架嚴格的限制，往往能更貼近市場。在我國改革開放的三十年里，出現(xiàn)了一批優(yōu)秀的民營企業(yè)，如：華為、海爾等，但這些成功典范的后面包含了眾多失敗者的經(jīng)驗教訓，有的民營企業(yè)甚至在剛剛起步時就夭折了，有的比較幸運，起步時期的創(chuàng)業(yè)還比較順利，但在以后的企業(yè)發(fā)展中，常常迷失了方向，不能針對企業(yè)所處的環(huán)境調(diào)整企業(yè)的管理模式，最終走向失敗?？偨Y(jié)以往民營企業(yè)失敗的教訓，歸根結(jié)底是由于民營企業(yè)的管理模式在面對日新月異的經(jīng)濟環(huán)境的變化時，不能做出及時的調(diào)整。就目前我國民營企業(yè)的發(fā)展來看，主要面臨著以下問題：

1.1 我國民營企業(yè)管理模式單一

從目前來看，我國民營企業(yè)的管理模式比較單一，主要為家族式管理模式，當然這種管理模式有它存在的一定優(yōu)勢。家族式管理模式主要是以血緣和親緣關系為主建立起來的，凝聚力和團結(jié)力較強，管理理層面少，成本低。但是任何一種模式都有它適應的條件，當企業(yè)內(nèi)部各要素沒有處于最佳的配合狀態(tài)時，這種家族式管理模式的效用將大打折扣，甚至會阻礙企業(yè)自身的發(fā)展。

1.2 對管理模式的重視不夠

企業(yè)的管理模式直接會影響到企業(yè)的生存和發(fā)展，但我國的民營企業(yè)家還沒有對此引起足夠的重視。而且由于我國民營企業(yè)家自身的文化和管理水平不高，他們往往對企業(yè)管理模式，甚至是企業(yè)自身的管理重視不夠，甚至有的民營企業(yè)家把過去機會叢生時取得成就，認為是自己管理得當，自己的管理水平高，從而盲目自大，聽不進去別人的意見，造成人才流失，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。

1.3 民營企業(yè)選擇管理模式有較強的盲目性

民營企業(yè)家由于自身文化素質(zhì)不高，在選擇管理模式時表現(xiàn)出一定的盲目性。首先，民營企業(yè)家對管理模式都是一知半解，主要是照搬西方國家先進的管理模式，或者是哪個企業(yè)成功的管理模式，而對管理模式本身并沒有做深入的了解。要知道，每種管理模式都要和企業(yè)外部及內(nèi)部條件相匹配的，此時，管理模式才能產(chǎn)生最大效應，否則不僅沒有起到作用，反而阻礙的企業(yè)的發(fā)展。其次，對企業(yè)自身管理條件認識不足。在選擇管理模式時除對管理模式要做詳細的了解外，企業(yè)還要知道自身發(fā)展所處的階段?，F(xiàn)實是，許多民營企業(yè)家不知道自己企業(yè)處于發(fā)展的哪個階段，而盲目引進先進的管理模式，往往會造成管理模式“水土不服”，從而打擊了民營企業(yè)家改進管理模式的積極性，最終放棄對企業(yè)管理模式的改進。

1.4 民營企業(yè)管理隨意性較強

企業(yè)管理模式是在企業(yè)的實踐中逐步形成的一套行之有效的規(guī)則體系，企業(yè)的相似度越高，管理模式的借鑒性就越強。然而，我國的民營企業(yè)往往存在管理隨意性較強的特點，尤其是中小民營企業(yè)，企業(yè)主擁有絕對的自主權，企業(yè)主的話就是決策和命令，企業(yè)管理往往依靠企業(yè)主過去成功的經(jīng)驗，主觀性強，沒有形成一套有效地決策機制。而且對于員工的獎懲大多取決于企業(yè)主的個人偏好，無法形成有效地激勵機制，這些在管理上的隨意性很難形成一套有效地管理體系，更不用說企業(yè)管理模式了。而且，企業(yè)的成功往往依賴某些人，某些人的離開將可能導致企業(yè)的滅亡。

2 我國民營企業(yè)管理模式存在問題原因分析

2.1 民營企業(yè)家自身能力有限

我國的民營企業(yè)基本上都是從上世紀八十年代開始成立的，當時的創(chuàng)立者大多為雇工、大戶以及無業(yè)游民，在當時資源稀缺的情況下，憑著吃苦耐勞的精神，白手起家，為以后成立公司打下了基礎。因此，自身的管理水平、能力都非常有限。首先，民營企業(yè)家個人素養(yǎng)和管理技能不高。我國的民營企業(yè)家大多數(shù)學歷不高，沒有經(jīng)過正式專業(yè)的相關管理培訓，管理技能掌握不夠，對企業(yè)無法用系統(tǒng)的相關管理理論來指導。其次，市場洞察力不夠。在市場經(jīng)濟的今天，我國的民營企業(yè)家表現(xiàn)出明顯的市場洞察力不夠，面對日新月異的市場環(huán)境，民營企業(yè)家沒有跟上市場變化的步伐，甚至根本沒有意識到市場發(fā)生的變化，沒對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略進行相應的調(diào)整，仍然沿用過去的管理模式和管理思維方式，使企業(yè)的發(fā)展滯后于市場的發(fā)展。最后，缺乏風險規(guī)避能力。企業(yè)要發(fā)展就必須面對市場激烈的競爭，企業(yè)家必須具備風險防范的意識，否則容易導致決策失誤。但多數(shù)企業(yè)家不喜歡接受新鮮事業(yè)，想以陳舊的知識領導企業(yè)在目前競爭激烈的環(huán)境中處于不敗之地，談何容易。

2.2 企業(yè)相關制度不完善

(1)相關規(guī)章制度混亂。我國的民營企業(yè)大多是以親情去管理人，而不是依靠健全的企業(yè)規(guī)章制度，這往往會造成管理的漏洞。既便是企業(yè)注重規(guī)章制度的建設，往往規(guī)章制度健全，但卻不注重規(guī)章制度的實施，在日常的管理中不按規(guī)章制度辦，隨意性比較大，經(jīng)營決策的效率往往會降低。

(2)產(chǎn)權結(jié)構較單一。我國的民營企業(yè)大多是靠民營企業(yè)家的努力和對形勢的把握發(fā)展起來的，企業(yè)家對企業(yè)擁有完全的自主權。隨著企業(yè)的發(fā)展，這種單一的產(chǎn)權結(jié)構將會阻礙企業(yè)的發(fā)展，制約企業(yè)對外界資源的吸收，阻礙企業(yè)的進一步壯大。

(3)企業(yè)治理結(jié)構不完善。我國的民營企業(yè)管理大多采用家族式管理模式，這種管理模式實際上所有者和經(jīng)營者合二為一的管理模式，家族事務處理中牽扯到企業(yè)的利益，而企業(yè)的利益分配又牽連到家族各成員的利益，這樣會導致企業(yè)的效率低下。

2.3 企業(yè)管理戰(zhàn)略意識不夠

首先，民營企業(yè)家在企業(yè)的發(fā)展過程中，缺乏制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的意識，缺乏發(fā)展的眼光，對企業(yè)自身定位也不夠準確。認為企業(yè)管理戰(zhàn)略是個可有可無的東西，與企業(yè)今后的發(fā)展沒有太大的關系。其次，即使制定了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，也缺乏科學性。由于我國民營企業(yè)家自身能力有限，往往無法應用科學的決策手段和方法規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，決策中主觀臆斷占主要地位。再次，企業(yè)管理戰(zhàn)略執(zhí)行力度不夠。企業(yè)管理戰(zhàn)略的實施需要有相應的制度和機制來保證戰(zhàn)略的順利實施，而且在管理戰(zhàn)略應用中一旦發(fā)現(xiàn)問題，還要有健全的改正機制引導戰(zhàn)略發(fā)展走向正規(guī)。我國的民營企業(yè)往往建立了科學的管理展戰(zhàn)略，卻沒有保證戰(zhàn)略實施的相應制度和機制，往往使管理戰(zhàn)略無法正常的運轉(zhuǎn)下去。

2.4 企業(yè)文化建設力度不夠

企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，企業(yè)員工的凝聚力除了依靠企業(yè)規(guī)章制度來約束外，還要依靠企業(yè)文化來加固。企業(yè)文化的建設力度直接影響一個企業(yè)管理模式的發(fā)揮，進而影響企業(yè)的發(fā)展。從我國民營企業(yè)的實際來看，企業(yè)文化建設普遍沒有引起足夠的重視。尤其在家族企業(yè)中，更注重親情，認為只有親人來管理公司才最可靠，在企業(yè)管理中，血緣關系的理念在企業(yè)文化中占據(jù)主導地位，這樣往往會影響企業(yè)的正常管理秩序，最終影響企業(yè)的經(jīng)營管理。

2.5 民營企業(yè)的組織結(jié)構僵化

從目前的民營企業(yè)經(jīng)營情況來看，我國民營企業(yè)的組織結(jié)構普遍存在設計不合理，企業(yè)組織結(jié)構僵化等特點。民營企業(yè)的組織結(jié)構不能隨企業(yè)的發(fā)展做出相應的調(diào)整，往往固定于某種單一的組織結(jié)構形式，企業(yè)部門眾多，機構臃腫，整體效率偏低，企業(yè)內(nèi)部信息傳遞速度慢，員工士氣低下。特別是家族式企業(yè)，企業(yè)元老往往居功自傲，不注重人才的培養(yǎng)和引進，使企業(yè)缺乏活力，從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。

3 我國民營企業(yè)管理模式的選擇

本文主要是從企業(yè)生命周期來進行相關管理模式的的選擇。

(1)在企業(yè)初創(chuàng)期時應選擇業(yè)主式管理模式。在企業(yè)初創(chuàng)時期，資金規(guī)模都較小，生產(chǎn)和經(jīng)營條件也比較簡陋，企業(yè)幾乎談不上規(guī)章制度和發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的發(fā)展往往取決于企業(yè)家個人的能力和對市場的洞察力。此時，企業(yè)最適合業(yè)主式管理模式，也只有這種模式的效率最高。在這種模式下，企業(yè)家要充分發(fā)揮個人才能，培養(yǎng)敏銳的洞察力，形成較強的企業(yè)內(nèi)部凝聚力，建立一些基本的規(guī)章制度，為今后企業(yè)的進一步發(fā)展打下堅實的基礎。

(2)處于成長期的民營企業(yè)應選擇家族式管理模式。處于成長期的民營企業(yè)，不論從規(guī)模，有形還是無形資產(chǎn)都在迅速增加，此時管理的復雜性會慢慢變大，為了應付企業(yè)所處的復雜局面，企業(yè)家會從外面聘請專業(yè)的管理和技術人才來一起經(jīng)營和管理企業(yè)。這時，企業(yè)家會面臨經(jīng)營控制權落入他人的危險，這時企業(yè)采取家族管理模式就可以避免此種風險的存在，可以把企業(yè)主要管理部門的高層管理人員職位讓家族內(nèi)部人員的擔任。家族式管理模式是企業(yè)管理模式發(fā)展中的過渡模式，隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大，家族成員之間的內(nèi)部矛盾將可能出現(xiàn)無法調(diào)節(jié)的局面，此時就要建立完善的規(guī)章制度，使企業(yè)走向制度化管理的道路。

(3)企業(yè)成熟期應選擇職業(yè)化管理模式。企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展慢慢會進入成熟期，從成長期到成熟期的發(fā)展過程中，資本擴大是企業(yè)面臨的最大瓶頸，這時的企業(yè)必須借助社會資金的吸收，因此，民營企業(yè)向成熟發(fā)展的趨勢就是控股和職業(yè)化，而且職業(yè)化管理模式也是企業(yè)成熟期最適合的管理模式。在企業(yè)選擇職業(yè)化管理模式時，一定要建立科學的公司治理結(jié)構，注重人才的引進和培養(yǎng)；要找準企業(yè)的市場定位，制定出長遠的發(fā)展規(guī)劃；要建立調(diào)動企業(yè)員工積極性的企業(yè)文化，使全體員工都能有歸屬感；建立高效的決策機制，使企業(yè)在高效率中前進。

(4)企業(yè)進入衰退期時應選擇企業(yè)家型管理模式。眾所周知，企業(yè)的發(fā)展都會經(jīng)歷從初創(chuàng)、發(fā)展、成熟到衰退的生命周期。在企業(yè)進入衰退期時，單靠企業(yè)內(nèi)部管理要素的修改已經(jīng)不能使企業(yè)起死回生了。必須重新依靠企業(yè)家的個人才能，也就是說企業(yè)此時要選擇企業(yè)家型管理模式。此時，一定要重視企業(yè)的創(chuàng)新能力，加大激勵機制的引導作用，充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性；要對企業(yè)重新進行市場定位，調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；要對企業(yè)進行相應的企業(yè)組織變革，更換企業(yè)的高層領導人員，特別是企業(yè)的領導者，為企業(yè)注入新鮮血液，謀求企業(yè)的第二次發(fā)展。

總之，不同的民營企業(yè)在不同的發(fā)展階段，都會有最適合其發(fā)展的管理模式。因此，在特定的企業(yè)發(fā)展階段，民營企業(yè)需要根據(jù)自身的發(fā)展階段選擇適合的企業(yè)管理模式與之匹配，它們之間必須相輔相成，互相支持，這樣才能使管理模式更有效，才能不斷提高企業(yè)的管理能力，使企業(yè)走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

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