劉培

近年來，隨著企業(yè)集團的發(fā)展和經(jīng)營規(guī)模的擴大，所屬子公司、分公司、項目管理部等經(jīng)營實體不斷增多，客觀上帶來資金使用上的分散，資金問題愈加突出，財務(wù)風(fēng)險日益顯露。集中表現(xiàn)在企業(yè)組織形式的集中和資金管理的分散，各子公司各自為政，自我籌資、配置和分配資金，缺乏統(tǒng)一調(diào)度和安排，造成企業(yè)集團資金使用效率大幅下降。資金集中管理就是通過正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，統(tǒng)一籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金，充分發(fā)揮企業(yè)集團整體資金優(yōu)勢，提高資金使用效率，降低資金成本，保障企業(yè)集團日常經(jīng)營和快速發(fā)展的資金需要。

一、企業(yè)集團資金集中管理的必要性

（一）提高資金使用效率，降低財務(wù)費用

企業(yè)集團下屬分、子公司的實力各不相同，多層分、子公司模式造成企業(yè)集團合并層面銀行賬戶多，合并報表存在著“存貸雙高”現(xiàn)象。一方面?zhèn)€別分、子公司存款高，大量資金存在銀行無法有效利用；另一方面，實力較差的分、子公司或集團總部因擴大經(jīng)營需要靠貸款解決資金緊缺問題。因此，企業(yè)集團實施資金集中管理可以整體規(guī)劃整個集團的資金，有效利用集團內(nèi)的閑置資金，做到低存款低貸款，從而實現(xiàn)整個集團內(nèi)的資金整合和宏觀調(diào)配，提高公司整體信貸信用等級，擴大融資能力，降低整個集團的財務(wù)費用。

（二）加強財務(wù)控制、防范財務(wù)風(fēng)險

資金如同企業(yè)的血液，貫穿于企業(yè)整個經(jīng)營活動的全過程，是企業(yè)財務(wù)的核心。企業(yè)集團通過對資金的集中管理，可以隨時掌握各分、子公司現(xiàn)金存量以及運作情況，了解生產(chǎn)經(jīng)營情況，有效防范經(jīng)營風(fēng)險。同時及時地對下屬單位經(jīng)營活動的資金動態(tài)監(jiān)督，可以保證資金使用的安全性。企業(yè)集團的資金集中管理，有利于企業(yè)集團加強財經(jīng)紀律，規(guī)范資金收支行為，加快資金回籠，加強資金運行控制，一定程度上避免了資金濫用，起到加強財務(wù)控制、防范財務(wù)風(fēng)險的作用。

（三）有利于保證整個集團利益最大化

企業(yè)集團的成員單位與母公司在法律上有著同等的法人地位，從某種意義上講是彼此獨立的利益主體。因此，各成員單位在經(jīng)營過程中不可避免地會滋生謀求自身局部利益最大化的傾向，從而損害企業(yè)集團整體利益。資金的集中管理通過監(jiān)控成員單位的資金流向及控制資金的存量，保證了企業(yè)集團在資金方面總體利益的最大化，最終確保企業(yè)集團整體財務(wù)目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標的最大化，在整體與個體財務(wù)目標間形成一種相互依存的互動機制。

二、企業(yè)集團資金集中管理的模式

（一）統(tǒng)收統(tǒng)收模式

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是較早前資金集中管理的模式之一，即下屬分、子公司的資金統(tǒng)統(tǒng)存到集團總公司的賬戶上使用，集團總公司完全占有和支配集團資金。這種模式雖然簡單，易操作，企業(yè)集團全面控制企業(yè)的資金流，但隨著現(xiàn)代公司體制的建立以及市場經(jīng)濟的不斷完善發(fā)展，已經(jīng)存在很多弊端。集團母、子公司是以資本為紐帶形成的投資和被投資關(guān)系，子公司是獨立的企業(yè)法人，依法自主經(jīng)營、獨立核算，企業(yè)集團可以根據(jù)出資比例取得權(quán)屬單位應(yīng)該分享的凈利潤，但全部資金上存到企業(yè)集團不符合規(guī)定，改變了資金的所有權(quán)與分、子公司資金經(jīng)營權(quán)不變的基本原則，有截留、挪用下屬單位資金之嫌。同時增加與資金收付相關(guān)的流程環(huán)節(jié)，導(dǎo)致審批環(huán)節(jié)增多，資金支付方式不靈活，降低經(jīng)營效率。

（二）資金結(jié)算中心模式

資金結(jié)算中心由集團總部設(shè)立，是企業(yè)集團內(nèi)部不具有獨立法人資格的、專門負責辦理母公司、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款項結(jié)算等業(yè)務(wù)的資金營運機構(gòu)。資金結(jié)算中心集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)所需要的貨幣資金，統(tǒng)一對外籌資，辦理各分公司之間的往來結(jié)算等。資金結(jié)算中心管理模式改變了子公司資金所有權(quán)和使用權(quán)的分離弊端，理順了集團母公司和子公司在資金所有權(quán)上的關(guān)系，并且通過對集團資金集中管理，大大提高了集團資金結(jié)算、融資、統(tǒng)計、監(jiān)督工作的效率，大幅減少資金運作成本，適應(yīng)了企業(yè)集團現(xiàn)代公司制管理的要求，已成為企業(yè)集團實現(xiàn)資金集中管理最主要的方式。

（三）財務(wù)公司模式

財務(wù)公司是專門辦理集團內(nèi)部各成員單位金融業(yè)務(wù)的新型非銀行金融機構(gòu)，是由企業(yè)集團內(nèi)部各成員單位共同出資組建的企業(yè)法人，是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機結(jié)合。財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍要比結(jié)算中心增加許多，其經(jīng)營范圍除了抵押貸款外，還有外匯、包銷債券、不動產(chǎn)抵押等，可以在更大范圍的金融市場上為企業(yè)集團提供金融理財服務(wù)。財務(wù)公司大多是企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模后，經(jīng)人民銀行批準，作為企業(yè)集團的子公司而設(shè)立的。由于它是獨立的企業(yè)法人，在成立時手續(xù)比集團內(nèi)部的結(jié)算中心要復(fù)雜的多，而且必須接受人民銀行和銀監(jiān)會的監(jiān)管，在法人治理、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理等方面都有嚴格的規(guī)定。

三、企業(yè)集團資金集中管理中需要注意的問題

（一）創(chuàng)建符合企業(yè)集團自身發(fā)展的資金管理模式

資金集中管理模式的選擇，與企業(yè)集團的規(guī)模、發(fā)展密切相關(guān)。由于統(tǒng)收統(tǒng)支模式缺乏有效的制度支持，存在著法律風(fēng)險，已經(jīng)逐步退出歷史的舞臺。現(xiàn)階段，比較常用的是資金結(jié)算中心模式與財務(wù)結(jié)算公司模式。資金結(jié)算中心依靠先進的資金管理軟件，統(tǒng)一管理集團的資金，具體行使資金結(jié)算、外部貸款統(tǒng)一管理、統(tǒng)計和監(jiān)督控制母子公司資金使用情況等功能。而財務(wù)結(jié)算公司作為企業(yè)集團成立的企業(yè)法人單位，具有獨立的籌資、結(jié)算、融資和資金管理等功能，是資金結(jié)算中心的進一步規(guī)范與升級。企業(yè)自身發(fā)展有不同的階段，由于每個階段的資金集中管理的需求不盡相同，因此，集團企業(yè)應(yīng)審時度勢，積極探索企業(yè)集團資金管理的內(nèi)在規(guī)律，結(jié)合集團公司實際情況采納并創(chuàng)新出符合企業(yè)自身發(fā)展、更有效率的資金管理模式，是集團公司實現(xiàn)整體目標與健康發(fā)展的有力保障

（二）必須重視資金管理及相關(guān)制度的建設(shè)

資金管理制度的建設(shè)是資金集中管理成功與否的關(guān)鍵，是資金集中管理的基本保障。資金管理制度中應(yīng)該明確對企業(yè)資金管理的具體要求，包含了資金審批權(quán)限、資金審批程序、資金收付制度、銀行票據(jù)管理制度、銀行賬戶管理制度等。當然資金管理體制的完善，還涉及到財務(wù)管理體制的構(gòu)建。除了資金管理制度外，會計核算制度、全面預(yù)算管理制度等的建設(shè)同樣重要，應(yīng)該全面結(jié)合起來實施。

（三）集團公司資金集中管理必須依托銀行網(wǎng)上結(jié)算。銀行是企業(yè)資金管理的重要外部價值鏈，為企業(yè)實施資金集中管理提供了良好的外部環(huán)境，通過與銀行建立網(wǎng)上服務(wù)平臺，企業(yè)可以便捷地進行內(nèi)部資金結(jié)算和調(diào)撥。因此一方面必須要求合作銀行的服務(wù)質(zhì)量；另一方面下屬單位要統(tǒng)一在銀行開立賬戶，使企業(yè)更好地運用銀行網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。