蔣騁

全面預(yù)算是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)所編制的經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等年度收支計(jì)劃，即以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段期間內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說(shuō)明，是公司經(jīng)營(yíng)決策目標(biāo)的貨幣表現(xiàn)。連鎖零售企業(yè)全面預(yù)算包括決策預(yù)算、日常業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。連鎖商業(yè)零售企業(yè)的全面預(yù)算管理不僅是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的標(biāo)桿，同時(shí)也是衡量企業(yè)人力資源能否充分發(fā)揮的重要標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算管理已不再是傳統(tǒng)意義上的預(yù)算匯總，而是將預(yù)算上升到了管理的水準(zhǔn)，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，更能反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。全面預(yù)算管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策目標(biāo)的實(shí)施與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的指航標(biāo)作用在現(xiàn)代連鎖商業(yè)零售企業(yè)中起著至關(guān)重要的作用。本文以店鋪為其基本經(jīng)營(yíng)單位，具有統(tǒng)一的規(guī)模和設(shè)施及統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)政策的商業(yè)連鎖零售企業(yè)為例，對(duì)目前連鎖零售企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和連鎖零售企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策進(jìn)行討論，提出相應(yīng)的建議，期望能為其它準(zhǔn)備構(gòu)建或改進(jìn)全面預(yù)算管理的連鎖零售企業(yè)提供參考。

一、目前連鎖零售企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

連鎖零售企業(yè)是近年來(lái)發(fā)展較快的業(yè)態(tài)，全面預(yù)算在連鎖零售企業(yè)正在逐步地實(shí)行，但在運(yùn)用全面預(yù)算管理的意識(shí)和水平方面，還存在一些傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)預(yù)算管理的意識(shí)不強(qiáng)

認(rèn)為編制預(yù)算是單純性的財(cái)務(wù)行為，即使實(shí)行預(yù)算管理，也認(rèn)為預(yù)算編制只是財(cái)務(wù)部門的工作，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制。其他部門就很少直接參與預(yù)算編制工作，主要停留在財(cái)務(wù)部門的預(yù)算編制層次上，執(zhí)行力較為薄弱，結(jié)果是加大財(cái)務(wù)人員的工作壓力，使得預(yù)算在編制、執(zhí)行中出現(xiàn)的各方面問(wèn)題難以平衡、協(xié)調(diào)。片面強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)部門的預(yù)算管理，忽視預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的完善，召開的預(yù)算例會(huì)，企業(yè)上下總是重視不夠，只是走走形式，造成編制的預(yù)算缺乏前瞻性和權(quán)威性。

2.企業(yè)全面預(yù)算管理只重視短期活動(dòng)，預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理脫節(jié)

忽視戰(zhàn)略目標(biāo)，全面預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的明確指導(dǎo)，企業(yè)短期預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，甚至有時(shí)相抵觸。較多的連鎖零售企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理時(shí)，在沒有企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)的環(huán)境下搞全面預(yù)算管理。在缺乏企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的環(huán)境下進(jìn)行預(yù)算管理，就會(huì)重視短期活動(dòng)，忙于短期年度指標(biāo)的完成，而忽視長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，形成短期預(yù)算指標(biāo)和集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，甚至完全背離。使各期編制的財(cái)務(wù)預(yù)算銜接性差，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

3.企業(yè)全面預(yù)算偏離市場(chǎng)，編制方法單一

與外部實(shí)際因素脫節(jié)，導(dǎo)致編制的預(yù)算缺乏客觀性。較多連鎖零售企業(yè)采用增量預(yù)算方法，以歷史指標(biāo)和過(guò)去的活動(dòng)為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期的情況，加以適當(dāng)?shù)脑鰷p調(diào)整。這無(wú)形中就承認(rèn)了歷史水平是合理的，并結(jié)合資金、技術(shù)和管理水平，確定未來(lái)的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，往往忽視對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的詳盡調(diào)研和預(yù)測(cè)。由于零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境受宏觀環(huán)境影響較大，以上年數(shù)據(jù)為基數(shù)進(jìn)行調(diào)整，沒有考慮到市場(chǎng)因素的客觀變化，歷年的非確定因素在編制次年預(yù)算時(shí)仍舊當(dāng)正常業(yè)務(wù)預(yù)算，這樣的方法在很大程度上具有主觀性。使很多預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，整個(gè)預(yù)算指標(biāo)體系難以被市場(chǎng)接受，經(jīng)受不了市場(chǎng)的考驗(yàn)，很難在企業(yè)中有效實(shí)施。而且預(yù)算指標(biāo)缺乏彈性，缺乏對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，使全面預(yù)算管理在企業(yè)中很難推行，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用，預(yù)算的科學(xué)性和實(shí)用性大打折扣。

4.預(yù)算控制缺乏動(dòng)態(tài)管理及其執(zhí)行力有待提高

預(yù)算管理中最重要的環(huán)節(jié)就是預(yù)算控制。在許多連鎖零售企業(yè)，預(yù)算編制周期較長(zhǎng)，預(yù)算調(diào)整的工作量大，預(yù)算下達(dá)審批、上報(bào)的周期長(zhǎng)，造成了信息的滯后，嚴(yán)重影響了預(yù)算的效果。許多企業(yè)雖然已經(jīng)意識(shí)到全面預(yù)算管理的意義，但是由于缺乏一個(gè)及時(shí)、高效、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)支持，無(wú)法得到實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的實(shí)際數(shù)據(jù)。事后數(shù)據(jù)已經(jīng)失去了與預(yù)算進(jìn)行比較的意義。由于集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的多樣化，總部與分公司間的信息不對(duì)稱，預(yù)算的可行性和合理性就會(huì)被削弱。由于企業(yè)只關(guān)注預(yù)算，容易產(chǎn)生為了預(yù)算結(jié)果而編制預(yù)算數(shù)據(jù)，而不考慮實(shí)際情況的不良后果。企業(yè)目前存在重編制輕執(zhí)行的情況，預(yù)算在執(zhí)行中的約束力有待提高。編制預(yù)算時(shí)緊鑼密鼓，時(shí)刻強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制的重要性，執(zhí)行預(yù)算時(shí)卻浮于形式。企業(yè)的預(yù)算管理很難做到實(shí)時(shí)控制，事中控制能力不足。

5.全面預(yù)算激勵(lì)考評(píng)機(jī)制存在不足

由于預(yù)算考核機(jī)制比較單一，缺乏有效的考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制，很少與業(yè)績(jī)考核掛鉤，使得預(yù)算管理的成效不高。企業(yè)缺乏對(duì)整個(gè)預(yù)算管理情況 (包括預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析等全過(guò)程)的檢查核定，同時(shí)通過(guò)人為打分而不是量化指標(biāo)來(lái)確定考核成績(jī)，容易導(dǎo)致個(gè)人情感摻雜其中，導(dǎo)致不能客觀公正，從而影響預(yù)算管理水平的提高。雖然有些企業(yè)制定了獎(jiǎng)勵(lì)制度，但沒有懲罰措施，考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制落實(shí)不到位。各部門員工對(duì)自己行為與預(yù)算目標(biāo)的關(guān)系及對(duì)獎(jiǎng)懲的認(rèn)識(shí)不夠明確。預(yù)算考核主要是針對(duì)各責(zé)任單位責(zé)任人，沒有落實(shí)到全體員工。由于激勵(lì)考核機(jī)制的缺乏，使考核工作浮于形式，導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不夠客觀公平，挫傷員工積極性。

二、改進(jìn)連鎖零售企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

1.制度為先，全員參與

為了完善全面預(yù)算管理，連鎖零售企業(yè)可以設(shè)置符合企業(yè)要求的全面預(yù)算管理委員會(huì)。并針對(duì)預(yù)算管理工作的原則、組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制、執(zhí)行分析、評(píng)價(jià)考評(píng)等制定一系列規(guī)章制度和流程，實(shí)行月度例會(huì)制度，全權(quán)負(fù)責(zé)制度的解釋和執(zhí)行。有了制度，就有了工作的總綱，一切預(yù)算工作在制度指導(dǎo)下進(jìn)行，保證了預(yù)算管理工作的權(quán)威性和規(guī)范性。預(yù)算管理委員會(huì)一般由企業(yè)的最高管理者和各部門負(fù)責(zé)人及其他人員組成，連鎖零售企業(yè)的全面預(yù)算是全員參與、進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、信息反饋的全過(guò)程。經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本預(yù)算都主要由業(yè)務(wù)部門來(lái)主導(dǎo)編制，是企業(yè)層面的戰(zhàn)略性資源的分配。財(cái)務(wù)人員為預(yù)算提供專業(yè)性建議及支持并統(tǒng)一匯總，提報(bào)給預(yù)算管理委員會(huì)。并在各連鎖門店設(shè)置專門預(yù)算負(fù)責(zé)人、預(yù)算員、會(huì)計(jì)人員、業(yè)務(wù)人員等職位，采取自上而下、上下結(jié)合、分期編制、逐級(jí)匯總、審批執(zhí)行的方法。實(shí)行全員參與、全程跟蹤的參與式預(yù)算管理，使得企業(yè)每一項(xiàng)資產(chǎn)、每一個(gè)組織都納入預(yù)算控制網(wǎng)絡(luò)之中，預(yù)算控制滲透到企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

2.實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理與長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)

企業(yè)編制計(jì)劃和預(yù)算的起點(diǎn)是戰(zhàn)略。最高管理層負(fù)責(zé)提出企業(yè)的戰(zhàn)略方針，使預(yù)算內(nèi)容符合企業(yè)的管理目標(biāo)，并履行對(duì)預(yù)算的最后批準(zhǔn)責(zé)任。構(gòu)建以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理，并提供相應(yīng)策略和途徑，是企業(yè)求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展的總體性規(guī)劃。使企業(yè)在既定目標(biāo)下合理運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)整體發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理前，應(yīng)認(rèn)真進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和內(nèi)部資源分析，明確長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來(lái)，避免預(yù)算工作的盲目性，以提高企業(yè)的預(yù)算控制水平。連鎖零售企業(yè)預(yù)算主要是以年為基礎(chǔ)進(jìn)行編制的，這種編制方法易于理解和進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，然而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不是以年度為周期，根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，長(zhǎng)期預(yù)算的編制更為重要。

3.有效結(jié)合外部環(huán)境，采用更為靈活的全面預(yù)算編制方法

連鎖零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)從實(shí)際情況出發(fā)，抓住市場(chǎng)提供的各種機(jī)遇，提前布局，作好各項(xiàng)商業(yè)規(guī)劃。完善全面預(yù)算編制方法，適應(yīng)企業(yè)低成本戰(zhàn)略管理的要求，改變過(guò)去傳統(tǒng)的增量預(yù)算單一編制模式，根據(jù)自身的特點(diǎn)和需要，靈活地運(yùn)用零基預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等多種預(yù)算編制方法。在新開門店和收購(gòu)門店時(shí)采用零基預(yù)算的方法。銷售預(yù)算整體采用滾動(dòng)預(yù)算，首先定位門店的等級(jí)，不同等級(jí)的門店銷售預(yù)算基本確定，在此基礎(chǔ)上可以根據(jù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)向、地區(qū)發(fā)展水平、商品銷售的季節(jié)性，結(jié)合管理人員的管理水平及企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)的定位、市場(chǎng)份額、經(jīng)營(yíng)方向，以季度為單位進(jìn)行銷售預(yù)算調(diào)整。

采用綜合平衡預(yù)算將分類預(yù)算與部門預(yù)算相結(jié)合。由各職能部門按會(huì)計(jì)科目的類別分別制定分類預(yù)算，財(cái)務(wù)部門最后對(duì)財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、投資等預(yù)算進(jìn)行綜合平衡，再將分類預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到各部門、各門店，將預(yù)算責(zé)任也逐級(jí)延伸，細(xì)化到執(zhí)行部門和關(guān)鍵的管理人員，這樣不僅強(qiáng)化了預(yù)算管理責(zé)任，杜絕了以往預(yù)算管理中的推諉、扯皮現(xiàn)象，而且提高了管理效率。

4.加大全面預(yù)算的執(zhí)行力度及預(yù)算執(zhí)行的動(dòng)態(tài)分析

建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，對(duì)審定的預(yù)算層層分解落實(shí)到各責(zé)任部門，將年度預(yù)算細(xì)分為季度和月份預(yù)算，預(yù)算主要指標(biāo)要落實(shí)到責(zé)任人，建立全員、全過(guò)程、全要素的全面預(yù)算網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。重視預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的事中控制。例如，在銷售控制方面，應(yīng)該及時(shí)按責(zé)任地區(qū)將實(shí)際銷售與預(yù)算銷售作比較，按日、按周、甚至按月的銷售報(bào)告，都可以作為管理行動(dòng)的基礎(chǔ)。如果某月的實(shí)際銷售低于銷售預(yù)算中的配額，就應(yīng)進(jìn)行調(diào)查分析，以確定其原因；同時(shí)，采取可能的相應(yīng)措施，改變現(xiàn)狀，以使后兩個(gè)月的銷售增加，從而達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。在每月的預(yù)算工作例會(huì)上，由財(cái)務(wù)部門分項(xiàng)目、分部門向工作小組匯報(bào)當(dāng)期的預(yù)算執(zhí)行情況，并對(duì)預(yù)算進(jìn)度作出實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)地分析，通過(guò)月度預(yù)算的執(zhí)行分析、評(píng)價(jià)，對(duì)當(dāng)期的預(yù)算管理提出改進(jìn)意見，為企業(yè)高層的決策提供依據(jù)。

5.加強(qiáng)全面預(yù)算監(jiān)控，建立科學(xué)的考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制

連鎖零售企業(yè)應(yīng)對(duì)商品采購(gòu)、銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算監(jiān)控。定期根據(jù)全面預(yù)算管理執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行認(rèn)真分析改進(jìn)，按照預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，建立科學(xué)的考評(píng)體系，將對(duì)員工起到激勵(lì)作用，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)。建議企業(yè)采用“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)綜合考評(píng)和專項(xiàng)激勵(lì)相結(jié)合”的方式，在績(jī)效管理一般模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)營(yíng)主題和核心導(dǎo)向，重點(diǎn)用于核心業(yè)務(wù)的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。打破傳統(tǒng)的資源平均分配模式，引導(dǎo)資源向高價(jià)值業(yè)務(wù)和高效益區(qū)域流動(dòng)，提高資源的配置合理性和利用效率。全面預(yù)算已經(jīng)滲透到業(yè)績(jī)考核的方方面面，成為業(yè)績(jī)考核的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。如銷售收入預(yù)算經(jīng)常用來(lái)衡量營(yíng)運(yùn)部門的業(yè)績(jī)情況和門店開發(fā)部門的業(yè)績(jī)情況；費(fèi)用控制則用來(lái)衡量管理部門的管理水平；毛利與預(yù)算的變動(dòng)情況和向供應(yīng)商收取的費(fèi)用情況則用來(lái)衡量采購(gòu)部門的業(yè)績(jī)；資產(chǎn)預(yù)算是對(duì)資產(chǎn)管理部門和財(cái)務(wù)的考核；工資保險(xiǎn)費(fèi)用預(yù)算結(jié)合其他預(yù)算指標(biāo)則更能反映人力資源部門對(duì)企業(yè)人力資源的利用水準(zhǔn)進(jìn)一步優(yōu)化考評(píng)體系；簡(jiǎn)化考評(píng)指標(biāo)，改進(jìn)考評(píng)方法，完善執(zhí)行機(jī)制，加強(qiáng)跟蹤指導(dǎo)，確保業(yè)績(jī)考評(píng)體系在企業(yè)各層次的充分落實(shí)和有效執(zhí)行。

總之，全面預(yù)算已上升到了管理的水準(zhǔn)，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，更能反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。采用行之有效的全面預(yù)算管理對(duì)連鎖零售企業(yè)確立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)方向感以及提高盈利能力至關(guān)重要。通過(guò)全面預(yù)算管理，門店可以預(yù)見性地開展?fàn)I銷策劃，選擇性地確立營(yíng)銷重點(diǎn)。以“開源”為方向，“節(jié)流”為重點(diǎn)，由易而難，循序漸進(jìn)，全員參與，持之以恒地進(jìn)行，使企業(yè)的日常管理程序化和制度化。實(shí)行全面預(yù)算管理對(duì)連鎖零售企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理控制水平、整合企業(yè)現(xiàn)有各項(xiàng)資源、增強(qiáng)企業(yè)未來(lái)盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力，保持可持續(xù)發(fā)展，具有十分重要的意義。

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