李山根，凌文輇

（暨南大學 管理學院，廣東 廣州510632）

一、引 言

20世紀60年代在美國興起的社會交換理論是闡釋人際社會交往活動規(guī)律的社會心理學理論。社會交換是指社會成員之間在人際互動中產(chǎn)生的社會心理、社會行為方面的交換，其核心是“互惠”。社會交換理論認為，人類一切行為都受能夠帶來獎勵和報酬的交換活動的支配。在這個過程中，個體付出一定的成本，并獲得相應的報酬。

在團隊工作中，個體會和其他團隊成員（包括團隊領導）以及整個團隊發(fā)生交換關系，并在此過程中形成自己在團隊中的角色。Graen及其同事基于社會交換理論于1975年在新員工組織社會化研究中提出了領導—成員交換（leader－member exchange，LMX）理論。LMX理論關注的是組織中的縱向關系，即領導和下屬之間的關系。Seers在1989年的研究中指出，LMX理論忽視了同事之間的橫向交換關系，團隊成員之間也存在交換關系，因此他將LMX在團隊層次上進行擴展，提出了團隊—成員交換（team－member exchange，TMX）的概念，并將其定義為“個體成員對其在團隊中和其他成員之間整體交換關系的感知“[1]。自Seers提出TMX后的20年來，TMX逐漸成為組織行為學領域的一個研究熱點，它有助于我們進一步理解工作場合社會交換關系的本質(zhì)。

二、TMX的內(nèi)涵和類型

Seers（1989）認為TMX存在于團隊成員角色相互依賴的任務環(huán)境中，它是團隊層面的變量。同時，團隊中的個體與其他成員之間TMX的質(zhì)量會隨個體能力、利益以及其他成員的需要而發(fā)生變化，不同個體的TMX存在差異。之后，Seers等人（1995）又進一步將TMX界定為：成員與團隊之間在觀點傳達與反饋、協(xié)助他人，以及與之相對應的觀點接受、獲取他人幫助等方面形成的互惠關系。[2]TMX概念的提出意味著組織中的“配對”關系不再局限于員工和主管之間，而擴展至團隊成員和團隊之間。[3]

Seers等人用TMX質(zhì)量來衡量團隊成員在觀點、協(xié)助、溝通和支持方面的相互交換狀況。他們指出，TMX質(zhì)量會隨著個體之間交換的過程和內(nèi)容的變化而變化。低質(zhì)量的TMX只是基于完成任務需要而進行的，而高質(zhì)量的TMX則不局限于工作任務需要，還包括社會化情感如相互尊重等方面的交換。TMX質(zhì)量高的團隊，其成員在協(xié)同工作時會付出更多的努力，并獲得更多的社會贊許。另外，由于個體互助、信息共享等能夠衡量同事之間的工作關系，因而TMX還可以衡量整個團隊的氣氛。

TMX與LMX既相互聯(lián)系，又存在區(qū)別。在相似性方面，首先，兩者都基于社會交換理論，有著相同的理論基礎。其次，兩者有著相似的形成過程，LMX產(chǎn)生于上司以創(chuàng)造互惠氛圍為目的對下屬的積極領導，而TMX產(chǎn)生于團隊成員之間以創(chuàng)造互惠氛圍為目的的積極互動。[4]最后，兩者對某些結(jié)果變量，如員工的工作績效、滿意度以及組織承諾，產(chǎn)生相似的影響作用。[1，2，4]

在兩者的區(qū)別方面，首先，兩者在關系指向上不同，LMX是上司和某一下屬之間的一對一垂直關系，而TMX是團隊中的個體和其他所有團隊成員之間的總體關系。[4]其次，兩者在交換的內(nèi)容方面存在差異：由于團隊成員擁有幾乎相等的資源，這就決定了TMX以社會情感資源的交換為主；而團隊領導可以支配較多的資源，特別是物質(zhì)資源，因此LMX不僅包含社會情感資源交換，還包括物質(zhì)資源的交換。第三，兩者對一些結(jié)果變量的影響機制存在差異，例如，雖然LMX和TMX都會對個體的自我效能感產(chǎn)生影響，但作用機制不同，LMX通過社會說服因素起作用，而TMX則更多地影響替代性經(jīng)驗[5]。最后，一些研究通過考察同一測試中兩者的得分范圍差異來探討TMX的區(qū)分效度，結(jié)果表明，TMX的效應能夠和LMX相區(qū)別，也就是說，TMX是一個獨立的構(gòu)念。[1，6，7]

一種交換關系必然包含獲得與付出兩方面的內(nèi)容，TMX也是如此。社會交換在某種程度上是基于信任和內(nèi)在責任感的。交換的一方為對方提供服務，但該方的這種行為不一定馬上就能得到獎勵，但是接受服務的一方會感受到潛在的責任，并在以后的活動中承擔這種責任。TMX可以分為TMX奉獻和TMX獲得兩個相互對應的方面。TMX奉獻包括在其他團隊成員忙碌時予以支持、認可其他成員的觀點、坦誠與其他成員溝通等；而TMX獲得是與TMX奉獻相對的概念，包括忙碌時得到其他成員的支持、觀點得到其他成員的認同、其他成員與自己坦誠溝通等。[8]

按照交換內(nèi)容，也可以對TMX進行分類。Tse和Dasborough（2008）通過對兩個組織中的五個團隊進行定性分析，發(fā)現(xiàn)TMX包括關系導向的交換和任務導向的交換兩種。[9]關系導向的交換體現(xiàn)為團隊成員彼此很親密、相互提供幫助和支持、具有相似的價值觀、建立友誼等，這些都涉及成員之間的人際關系。任務導向的交換包括分享工作思路、進行工作溝通、互助解決工作中出現(xiàn)的問題等，這些都是完成工作任務不可或缺的。

三、TMX的測量

Seers（1989）率先研究了TMX的結(jié)構(gòu)維度，并開發(fā)了TMX測量問卷。他發(fā)現(xiàn)TMX由以下三個維度構(gòu)成：（1）交換，涉及成員和團隊的關系，包括信息交換和成就交換兩種；（2）會議過程，指團隊為完成任務或?qū)崿F(xiàn)目標而舉行會議的效率；（3）凝聚力，這和團隊成員彼此的信任程度及展現(xiàn)的團隊精神相關。其TMX問卷共18個測項，其中10個測項測量交換維度，4個測項測量會議過程維度，4個測項測量凝聚力維度。后來，Witt等（1999）研究發(fā)現(xiàn)，“交換”維度是TMX質(zhì)量最可靠的預測源，并且這一個維度就足以解釋個體對團隊的感知和團隊績效。

Seers等人（1995）用10測項問卷測量TMX質(zhì)量，該問卷是Seers（1989）開發(fā)的18測項問卷的精簡版，僅包含交換維度（參見表1）。問卷的一半測項考察成員對團隊的貢獻，另一半測項考察成員從團隊中獲得的支持。Seers等人進行的前測和后測均顯示，問卷的Cronbachα系數(shù)為0．83。此問卷后來得到了廣泛應用。[5，7，10－15]

表1 10測項TMX質(zhì)量問卷

以后的研究者進行TMX研究時大多采用Seers等人的10測項問卷，少數(shù)則采用根據(jù)此問卷改編而成的問卷。例如，Agrifoglio等人（2010）采用Seers的10測項問卷研究了TMX在員工地理分散性與情感承諾、滿意度等變量之間的中介作用，其報告的問卷Cronbachα系數(shù)為0．88。[15]Eby及其同事（1997）采用Seers的18測項TMX質(zhì)量問卷中的14個測項測量團隊成員之間TMX的質(zhì)量。他們將Seers問卷中的“信息交換”和“成就交換”兩個子量表合并成一個，合并后量表的Cronbachα系數(shù)是0．86。Liden等人（2000）以大型服務組織中較低層級的337名員工為樣本，得出其改編的9測項TMX問卷的Cronbachα系數(shù)為0．88。[11]Anand等人（2010）的研究采用了Liden等（2000）的問卷，其報告的Cronbachα系數(shù)為0．85。[6]另外，Lam（2003）在檢驗TMX的中介效應時采用了改編的7測項TMX問卷，其報告的Cronbachα系數(shù)為0．81。[16]

綜上所述，大多數(shù)研究所采用的問卷都以Seers（1995）的10測項問卷為藍本，或直接使用，或進行小幅修改。問卷測項從交換方向上分為奉獻和獲得兩個方面，這和團隊成員交換的定義相吻合；從交換內(nèi)容上分為信息交換和工作成就交換，這屬于任務導向的交換，而很少有研究涉及關系導向的交換。[9]這種只涉及任務導向交換的問卷能否反映TMX的本質(zhì)，值得進一步的探討。同時，問卷的測量結(jié)果只能反映個體層面的TMX質(zhì)量，即反映某個團隊成員的TMX感知，而不同成員由于個性、工作任務等方面的差異，對TMX的感知是不同的，因而測量結(jié)果不能反映整個團隊的狀態(tài)。至于團隊層面的TMX質(zhì)量是否可以用個體層面TMX質(zhì)量測量值的平均數(shù)來衡量，也有待進一步研究。

四、TMX的影響因素

TMX是一個描述成員與團隊之間互惠關系的構(gòu)念，它形成于團隊成員的互動，因而受到多種因素的影響，總體來看包括團隊和個體兩個層面的因素。

（一）團隊層面因素

團隊層面的因素包括團隊成員以往的互動關系、工作價值相似性以及團隊成員期望等。

在團隊成員互動關系方面，相關研究檢驗了團隊成員以往互動關系和未來互動關系的相似性對TMX質(zhì)量的影響。結(jié)果表明，與成員以往沒有共事經(jīng)歷的團隊相比，成員以往有共事經(jīng)歷的團隊其TMX質(zhì)量更高。此外，成員對本團隊未來懷有期待的團隊表現(xiàn)出更高水平的TMX。[10]Liden等人（2000）的研究也顯示，團隊成員間的互動與TMX正相關。[11]這說明成員之間良好的互動關系對高質(zhì)量TMX的形成有著至關重要的作用。

Dose（1999）將工作價值相似性分為實際工作價值相似性和感知工作價值相似性，探究了TMX和工作價值相似性的關系。其研究結(jié)果表明，TMX和實際工作價值相似性正相關，而和感知工作價值相似性無關。[12]Dose認為，結(jié)論的這種不一致源于研究方法上的問題，例如，加入團隊很久的成員有足夠的時間來發(fā)現(xiàn)實際工作價值相似性，而新成員則只能感知工作價值相似性。另外，也有小樣本研究和針對男女比例大體相當?shù)囊恍﹫F隊的研究顯示，雖然工作價值相似性與TMX感知有關，但并不對TMX感知產(chǎn)生顯著影響（Baugh等，1997）。

對TMX的縱向研究表明，團隊成員期望、相似性認知、愛好和組織信任等因素，均會影響TMX的早期形成。[17]研究結(jié)果顯示，團隊成員期望對TMX有顯著的正向影響作用。對團隊有較高期望的成員可以從團隊中獲得更多的情感支持，也會更加努力，而且也會有更多機會來表達其觀點，同時團隊也會為其提供支持和協(xié)助，這些都有助于TMX的提升。

（二）個體層面因素

個體層面因素包括公平感知、團隊成員相似性和成員之間接近程度等。

Murphy等人（2003）研究了公平（包括分配公平和互動公平）感知、TMX以及社會懈怠三者之間的關系，發(fā)現(xiàn)成員之間的互動公平感知對TMX有顯著正向影響。[13]互動公平是團隊成員對團隊內(nèi)人際溝通和相互對待方面公平程度的感知?；庸胶蚑MX有很多相似之處，例如兩者都涉及個體對人際溝通和他人對自己尊重程度的感知。根據(jù)公平原則，團隊成員感知到彼此之間待遇公平，就會消除對立，促進彼此之間的交換。

團隊成員的個體相似性會對TMX感知產(chǎn)生影響。[12]團隊成員之間的交換不僅包括工作信息方面的，還包括人際關系方面的。人際關系方面的交換和友誼的形成相似。人總是樂意與那些和自己相似的人交朋友。團隊成員之間相同的興趣、價值觀、宗教信仰、教育背景以及社會地位等有助于團隊成員之間人際關系方面的交換。

同事之間的接近分為時間上的接近和空間上的接近兩種。在接近程度與TMX關系方面，Alge等人（2003）以198名高級組織行為學專業(yè)的大學生為樣本，研究了時間因素（如團隊成員過去共事的時間長短、團隊成員將來可能共事的時間長短）和溝通方式（面對面、以電腦為媒介）對TMX的影響。他們的研究顯示，其成員過去一起工作的團隊報告了更高的TMX，而其成員將來會在一起工作的團隊也報告了更高的TMX。其成員面對面溝通的團隊比其成員以電腦為媒介進行溝通的團隊報告了更高的TMX。[10]Golden（2006）研究了虛擬工作環(huán)境中遠程辦公對團隊成員關系的影響，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，兩者之間呈負相關關系，[18]即成員遠程辦公程度越高，TMX感知越低。

總體而言，有關TMX影響因素的研究比較少，現(xiàn)有的相關研究所探討的影響因素主要集中在團隊和個體兩個層面。研究表明，不同因素對TMX的影響效果存在差異，同時，受樣本選取和變量控制等因素的影響，關于一些因素究竟是否影響以及怎樣影響TMX，現(xiàn)有研究也得出了不一致的結(jié)論，如工作價值相似性對TMX的影響。此外，這些研究結(jié)果的外部效度也有待深入考察。

五、TMX的影響結(jié)果

TMX作為團隊成員與團隊之間互惠關系的體現(xiàn)，其質(zhì)量高低勢必會影響團隊成員以及整個團隊的工作氛圍和工作結(jié)果?，F(xiàn)有研究對TMX與工作績效、工作滿意度、組織承諾、組織公民行為、離職傾向、創(chuàng)新行為以及組織氣氛等變量之間的關系進行了廣泛的探討，并得出了許多非常有價值的研究結(jié)果，從實證角度初步驗證了高質(zhì)量TMX在工作實踐中發(fā)揮的積極作用。下面對國內(nèi)外相關研究進梳理和總結(jié)。

1．TMX與工作績效。大量實證研究顯示，工作績效是TMX的一個重要結(jié)果變量。Seers（1989）研究了TMX質(zhì)量和個體激勵的相互作用及其對績效的影響，發(fā)現(xiàn)TMX能夠減緩個體激勵水平的下降。此外，當個體激勵水平低時，高質(zhì)量TMX能提高績效水平，但如果個體激勵水平高，則TMX對績效不起作用。[1]他們隨后的研究也表明，高質(zhì)量TMX和較高的績效評價相關，但是個體激勵在其中起調(diào)節(jié)作用，即高水平個體激勵能夠補償?shù)唾|(zhì)量TMX。[2]

后來，Pollack（2009）研究了存在人際關系網(wǎng)絡的團隊中社會關系和TMX對績效的影響，發(fā)現(xiàn)較多的社會關系和較高的TMX感知能預測較高的績效，在人際網(wǎng)絡中擁有較多社會關系和TMX感知較高的個體，與社會關系少、TMX感知低的個體相比，明顯能更多地接受參考意見，進而提高工作績效。[19]

TMX也有一個形成過程，并且一些研究顯示，TMX在不同形成階段，對績效有不同的影響。Seers等人（1995）發(fā)現(xiàn)，隨著時間的推移，擁有高質(zhì)量TMX的團隊效率更高。[2]對TMX形成過程的縱向研究顯示，TMX可以預測團隊效能感、協(xié)作績效和任務績效：在TMX形成的早期階段，TMX和任務績效負相關，但在隨后的階段，TMX和任務績效正相關。[17]研究者認為，這是因為在團隊形成早期，團隊成員主要致力于團隊角色的形成以及彼此的相互了解，即在TMX形成初期，團隊成員往往關注關系績效而不是實際任務績效；隨著時間的推移，團隊成員才開始重視任務績效。

同時，TMX和工作績效之間還存在一些調(diào)節(jié)因素，例如，在不同的任務相互信賴狀態(tài)下，TMX與工作績效關系不同。Alge等人（2003）以198名高級組織行為學專業(yè)的大學生為樣本進行的實驗室研究表明，團隊決策效率和TMX之間的關系受任務之間相互依賴性的影響，擁有高質(zhì)量TMX的團隊在任務相互依賴性較高的狀態(tài)下績效更好。[10]

2．TMX與工作滿意度。按照社會交換理論，如果個體希望得到別人的“獎賞”或者某種社會獎勵符合其利益，那么他就會主動接近目標，并且在其需要獲得滿足之后會產(chǎn)生更多的積極情緒。因此，個體在與他人的互動過程中獲得的收益越大，其滿意度就會越高?；谶@種觀點，一些學者研究了TMX與工作滿意度之間的關系，不同的研究也得出了不同的結(jié)論。

一些研究發(fā)現(xiàn)TMX對工作滿意度有正向作用。Seers（1989）通過縱向研究發(fā)現(xiàn)，TMX可以預測工作滿意度。[1]不僅TMX可以預測團隊成員個體水平的工作滿意度，而且TMX的變化可以預測工作滿意度的變化。[2]Major等人（1995）通過對248名新員工入職時和入職四周后的研究發(fā)現(xiàn)，早期的TMX和工作滿意度等社會化結(jié)果顯著相關。[7]如果新員工有高度的TMX感知，那么也將會有較高的工作滿意度。

但是進一步的研究顯示，TMX和工作滿意度之間并非簡單的線性關系。Golden（2006）針對遠程辦公員工的研究表明，兩者之間的關系函數(shù)是一條曲線，工作滿意度隨TMX水平的提高而提高；但是在高水平的TMX區(qū)域，工作滿意度反而降低。[18]這主要是因為盡管員工的TMX感知總體很高，但是其中的社會情感交換感知部分因受遠程辦公的影響而日趨降低，這會導致工作滿意度的下降。

3．TMX與組織承諾。許多研究檢驗了TMX感知和組織承諾的關系。Major等人（1995）發(fā)現(xiàn)，TMX影響新員工的組織承諾，在那些期待未得到滿足的員工中，TMX感知高的個體與TMX感知低的個體相比，其組織承諾水平較高。[7]Witt等人（1999）的研究也表明，TMX和基本的團隊動力相關，和團隊承諾之間存在顯著正相關關系。后來的研究也顯示TMX和組織承諾顯著相關。[11]另外，Agrifoglio等人（2010）研究了員工地理分散性、TMX及組織情感承諾之間的關系，證實了TMX的重要性。地理分散性對員工的組織情感承諾有消極影響，但是這種關系以TMX為中介。[15]

隨后的深入研究表明，TMX對組織承諾的不同維度有不同影響。研究顯示，TMX和組織承諾的情感承諾維度正相關，但和規(guī)范承諾維度的相關關系沒有達到統(tǒng)計學上的顯著水平，而和持續(xù)承諾維度不相關。[20]這也進一步證明TMX的主要內(nèi)容是社會情感方面的交換。

4．TMX與組織公民行為。從社會交換理論的角度看，TMX和組織公民行為都屬于社會交換的范疇，現(xiàn)有研究證實TMX對組織公民行為有正向影響（Kamdar等，2007；Barbara等，2009）。Murillo（2006）探討了TMX的前因和后效，結(jié)果顯示TMX和組織公民行為呈正相關關系，且TMX在反饋環(huán)境和組織公民行為之間起完全中介作用。[17]

Love等（2008）針對TMX對組織公民行為不同維度影響的研究顯示，團隊成員的TMX和上司評定的組織公民行為正相關，但只與組織公民行為五個維度中的利他行為、盡職行為、公民道德和謙恭有禮四個維度相關，而和運動員精神維度不存在顯著的相關關系。由此可見，高質(zhì)量的TMX會促使團隊成員實施相似的角色外行為。良好的交換關系會促發(fā)較多的利他行為，這也和以往的研究結(jié)論一致。至于TMX和運動員精神維度不相關的結(jié)論，Love等認為，可能與反向緩沖效應有關。同時，他們的研究對組織公民行為的測量采用領導評價而非團隊成員自我評價的方式，由此得出的結(jié)果也值得商榷。

5．TMX與離職傾向。Major等人（1995）研究發(fā)現(xiàn)，TMX和離職傾向負相關，是離職傾向的顯著預測指標。[7]也就是說，高質(zhì)量TMX有助于降低員工的離職傾向。但是，對于新員工來說，角色期望滿足程度在TMX和離職傾向之間起調(diào)節(jié)作用。剛?cè)肼毜男聠T工會對未來的工作和自己在組織中的角色產(chǎn)生一種期望，這種期望在實際工作中得到滿足的程度會影響新員工的離職傾向。研究顯示，如果新員工對角色的期望未能在工作中得到滿足，那么低TMX會導致高離職傾向，但是如果角色期望得到滿足的程度超過了一定限度，高TMX也會導致高離職傾向。

但是，Neff（2008）對TMX和離職傾向關系的研究卻得出了不同的結(jié)論。研究顯示，TMX和離職傾向之間的相關性并沒有達到統(tǒng)計學上的顯著程度?？赡艿脑蛟谟冢琋eff的研究是基于大型商品流通企業(yè)進行的，而在這樣的企業(yè)中，團隊成員之間的聯(lián)系相對較少，同時其樣本為非隨機選取，樣本也較少（N＝105）。[14]

6．TMX與創(chuàng)新行為。國內(nèi)研究者孫銳等人以從事科技研發(fā)活動的企業(yè)員工為樣本研究了TMX與員工創(chuàng)新的關系，證實了TMX對組織創(chuàng)新氣氛和員工創(chuàng)新行為的正向影響。[3]隨后，孫銳等人（2009）探討了在企業(yè)創(chuàng)新過程中TMX對員工創(chuàng)新行為以及組織創(chuàng)新氣氛的作用機制，發(fā)現(xiàn)TMX對員工創(chuàng)新行為有正向作用，同時組織創(chuàng)新氣氛在TMX對員工創(chuàng)新行為的影響過程中起完全中介作用。Liao等人（2010）以中國鋼鐵企業(yè)的技術(shù)工人為樣本，研究了TMX對自我效能感的直接影響，以及TMX通過自我效能感對創(chuàng)造力的間接影響，同時還研究了TMX差異對這種影響的調(diào)節(jié)作用。研究結(jié)果表明，TMX對個體自我效能感和創(chuàng)造力均有顯著的正向影響，而TMX差異可以增強這種作用。[5]也就是說，高質(zhì)量TMX有助于團隊成員提升自我效能感，進而提高創(chuàng)造力。且團隊成員之間的TMX差異越大，高TMX導致高自我效能感和高創(chuàng)造力的效應越顯著。

但是，國外的研究卻得出了不同的結(jié)論。Scott等（1994）針對研發(fā)部門員工的研究顯示，TMX和創(chuàng)新行為的相關性并不顯著。他們對這一結(jié)果的解釋是，任務之間的相互依賴性在TMX和創(chuàng)新行為之間起調(diào)節(jié)作用，當任務之間的相互依賴性較低時，團隊成員之間并不需要密切的協(xié)作，因此TMX高低對創(chuàng)新行為沒有顯著的影響。也就是說，只有在任務高度相互依賴的情境下，團隊成員之間才需要密切合作，此時TMX才對創(chuàng)新行為有正向影響。

7．TMX與組織氣氛。Ford等人（2006）研究了TMX與組織氣氛和諧性的關系，同時在研究中測量了TMX、TMX差異、TMX獲取和TMX奉獻，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，TMX關系質(zhì)量能夠預測組織氣氛和諧性，而TMX差異對組織氣氛和諧性有負面影響，這與以往的研究結(jié)論一致。[8]但是也有研究得出了不同的結(jié)論。如Scott等（1994）針對研發(fā)部門員工的研究顯示，個體的TMX感知和其組織支持氣氛感知的關系不顯著，可能的解釋也是任務相互依賴性在兩者之間起調(diào)節(jié)作用，該項研究中的任務相互依賴性較低。

綜上可見，有關TMX結(jié)果變量的研究比較豐富，TMX對團隊及個體層面的很多變量都有廣泛影響，包括工作態(tài)度相關變量和工作行為相關變量。隨著對TMX與結(jié)果變量關系研究的深入，一些學者得出了與前人的研究不盡相同但卻更有意義的結(jié)論。例如有關TMX形成過程的研究表明，TMX與工作績效的關系并非以往研究得出的簡單正相關關系，而是取決于TMX形成階段；TMX與滿意度的關系也是如此。同樣的思路也可以推廣至TMX與其他結(jié)果變量的關系。從已有研究來看，高質(zhì)量的TMX對于促進團隊成員的角色內(nèi)行為和角色外行為，進而促進團隊協(xié)作，最終提高工作績效，都具有重要作用。

六、未來研究展望

許多文獻都強調(diào)成員與團隊間的關系是一種重要的交換關系?，F(xiàn)有研究證實良好的交換關系有利于減少團隊沖突、提高績效以及促進團隊成員之間的分享。對于團隊成員來說，良好的交換關系能增進彼此間的吸引力，促進彼此了解，這有助于使團隊達到積極、高效的工作狀態(tài)。目前TMX研究得到國外學者的極大關注，他們進行了大量的實證研究，而國內(nèi)對TMX的研究則剛剛起步。通過對現(xiàn)有TMX研究文獻的分析，我們認為今后的TMX研究應該關注以下幾個方面：

1．對TMX進行更加深入的理論研究，特別是對TMX縱向形成過程進行探討。現(xiàn)有的TMX研究主要關注TMX對績效、滿意度以及組織承諾等結(jié)果變量的影響，而對TMX的系統(tǒng)理論研究很少，特別是在TMX的理論基礎、形成過程等方面。任何事物都有其形成發(fā)展過程，TMX與員工滿意度、離職傾向等因素的關系也應該是一個動態(tài)發(fā)展的過程。在縱向研究方面，只有Murillo（2006）探索了TMX的形成過程以及TMX在各形成階段與相關因素的關系[17]，但是其研究選取的樣本較少，多數(shù)為大學生，且所涉及的團隊為臨時組成的團隊，這些都與實際工作團隊有較大差異，因此研究結(jié)果的外部效度值得商榷。因此，組織環(huán)境下TMX的形成和發(fā)展周期值得深入探索。

2．已有研究所得結(jié)論并不完全一致，有必要進行更多的實證研究來對相關結(jié)論進行驗證。對TMX的研究受任務性質(zhì)（如任務的相互依賴性、復雜性等）、個體特征（自我效能感、過去的經(jīng)歷）、團隊特性以及數(shù)據(jù)來源等諸多因素的影響。盡管研究者們都認同TMX會對員工的工作績效、滿意度和離職傾向等因素產(chǎn)生影響，但是，關于TMX與這些結(jié)果變量之間的關系究竟如何，研究者們說法不一，有些針對相同變量的研究卻得出了不同的結(jié)論。同時，研究方法上存在的一些問題也影響了相關研究結(jié)論的準確性。

3．東方文化背景特別是我國文化條件下TMX的內(nèi)容結(jié)構(gòu)以及相關變量研究。人的發(fā)展不可避免會受到社會文化的影響，而東西方文化差異較大，西方文化重視人與人之間的平等，推崇個人，而我國文化重視人際關系，推崇集體，因此，在不同文化下進行的TMX研究可能會得出不同的結(jié)論。目前對TMX的跨文化研究不夠，有關TMX的研究主要集中在歐美國家，研究樣本也主要集中在這些國家。而目前國內(nèi)的TMX研究很少，從文獻搜索的情況來看，只有Lam（2003）用我國香港地區(qū)的樣本進行了相關研究[16]，孫銳等人（2009）以及Liao等人（2010）用我國大陸地區(qū)的樣本進行了幾項TMX相關研究[3，5]。在我國文化背景下，TMX的內(nèi)容結(jié)構(gòu)也許與西方不盡相同，相關影響因素也可能不一致，這些都有待進一步探討。因此，TMX是一個有待國內(nèi)學者深入探討的課題。

4．TMX理論在組織管理實踐中的應用研究。許多文獻都強調(diào)成員與團隊間的關系是一種值得關注的社會交換關系。團隊中的個體通過與其他成員的互動來定位自己的角色，其他成員提供的有關獎勵、任務分配以及任務完成方式等方面的信息，會對個體行為產(chǎn)生引導作用。總之，良好的TMX有益于組織的發(fā)展。如何培養(yǎng)高質(zhì)量TMX，如何將這種關系轉(zhuǎn)化為企業(yè)的生產(chǎn)力，是值得未來的研究探討的問題。在招聘時采用行為事件訪談等方式選拔那些具有較強合作、共享傾向的應聘者，在工作過程中獎勵信息共享行為，利用非正式群體的積極作用，適當進行工作輪換以使團隊成員明白他人工作的重要性等措施，都有利于良好交換關系的構(gòu)建。

[1]Seers，A．Team－member exchange quality：A new construct for role－making research[J]．Organizational Behavior and Human Decision Processes，1989，43（1）：118－135．

[2]Seers，A，Petty，M M，and Cashman，J F．Team－member exchange under team and traditional management[J]．Group ＆ Organization Management，1995，20（1）：18－38．

[3]孫銳，王乃靜．創(chuàng)新型企業(yè)團隊成員交換與組織創(chuàng)新關系研究[J]．科學學研究，2009，27（10）：1 571－1 575．

[4]Cole，M S，Schaninger，W S，and Harris，S G．The workplace social exchange network：A multilevel，conceptual examination[J]．Group ＆ Organization Management，2002，27（1）：142－167．

[5]Liao，H，Liu，D，and Loi，R．Looking at both sides of the social exchange coin：A social cognitive perspective on the joint effects of relationship quality and differentiation on creativity[J]．Academy of Management Journal，2010，53（5）：1 090－1 109．

[6]Anand，S，Vidyarthi，P R，Liden，R C，et al．Good citizens in poor－quality relationships：Idiosyncratic deals as a substitute for relationship quality[J]．Academy of Management Journal，2010，53（5）：970－988．

[7]Major，D A，Kozlowski，S W J，Chao，G T，et al．A longitudinal investigation of newcomer expectations，early socialization outcomes，and the moderating effects of role development factors[J]．Journal of Applied Psychology，1995，80（3）：418－431．

[8]Ford，L R，and Seers，A．Relational leadership and team climates：Pitting differentiation versus agreement[J]．Leadership Quarterly，2006，17（3）：258－270．

[9]Tse，H H M，and Dasborough，M T．A study of exchange and emotions in team member relationships[J]．Group ＆Organization Management，2008，33（2）：194－215．

[10]Alge，B J，Wiethoff，C，and Klein，H J．When does the medium matter？Knowledge－building experiences and opportunities in decision－making teams[J]．Organizational Behavior and Human Decision Processes，2003，91（1）：26－37．

[11]Liden，R C，Wayne，S J，and Sparrowe，R T．An examination of the mediating role of psychological empowerment on the relations between the job，interpersonal relationships，and work outcomes[J]．Journal of Applied Psychology，2000，85（3）：407－416．

[12]Dose，J J．The relationship between work values similarity and team－member and leader－member exchange relationships[J]．Group Dynamics，1999，3（1）：20－32．

[13]Murphy，S M，Wayne，S J，Liden，R C，et al．Understanding social loafing：The role of justice perceptions and exchange relationships[J]．Human Relations，2003，56（1）：61－84．

[14]Neff，J F．Workplace social exchange network：Effects of its relationship with job satisfaction and organizational commitment[D]．Alliant International University，Los Angeles，2008．

[15]Agrifoglio，R，and Metallo，C．Linking geographic dispersion，commitment，and job satisfaction：The mediating role of quality relationship[J]．Journal of Emerging Trends in Computing and Information Sciences，2010，1（1）：11－23．

[16]Lam，T．Leader－member exchange and team－member exchange：The roles of moderators in new employees’socialization[J]．Journal of Hospitality ＆Tourism Research，2003，27（1）：48－68．

[17]Murillo，A G．A longitudinal study of the development of team member exchange[D]．Florida Institute of Technology，F(xiàn)lorida，2006．

[18]Golden，T D．The role of relationships in understanding telecommuter satisfaction[J]．Journal of Organizational Behavior，2006，27（3）：319－340．

[19]Pollack，J．Social ties and team－member exchange as antecedents to performance in networking groups[D]．Virginia Commonwealth University，Virginia，2009．

[20]Yeh，Y M C．An investigation of the impact of leader－member exchange，team－member exchange on staff attitudes and perceptions for accounting professionals[D]．Nova Southeastern University，F(xiàn)lorida，2005．