趙永鋒

崗位工資“寬帶”設計理念

寬帶薪酬設計方法從工資制度設計上建立了一種通過提高績效獲得更高報酬的競爭機制。它不僅使企業(yè)工資制度具備“行政性階梯”，而且還提供了“專業(yè)性階梯”。這樣一方面回避了因行政職位少而造成的惡性競爭，另一方面也使無志于行政發(fā)展的專業(yè)人員能專心技術(shù)所長，選擇自己喜歡的方向發(fā)展，從而兼顧了各類人才的職業(yè)發(fā)展偏好，使其產(chǎn)生追求卓越、努力工作、實現(xiàn)目標的內(nèi)驅(qū)力。

由于相同崗位上不同的任職者在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，因而對公司的貢獻并不相同。雖然績效工資可以體現(xiàn)員工的績效差異，但由于績效考評存在局限性，員工對公司的貢獻不可能完全被量化體現(xiàn)出來。所以，在確定了工資等級之后，一般還需在一個工資等級內(nèi)設置幾個檔級，這樣就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動崗位的情況下，隨著技能和績效的提升、經(jīng)驗的增加，獲得在同一崗位等級內(nèi)逐步提升工資等級。沒有固定的公式可以用來確定工資等級內(nèi)檔級的數(shù)量，需要考慮的因素主要有同一個工資等級內(nèi)所包含的差別、員工績效的差距以及員工發(fā)展的需要。在一個工資等級內(nèi)的檔級工資增長可以是算術(shù)增長，也可以是幾何增長或任意增長。大多數(shù)情況下，幾何增長更受人歡迎。在任何檔級晉升中，應該注意的一個問題是要避免資歷即任職時間長短對于工資等級晉升的影響。檔級晉升注重的是實際能力和業(yè)績。在實際情況中，以實際能力和業(yè)績的提高為依據(jù)晉級的標準經(jīng)常在注重資歷的企業(yè)薪酬系統(tǒng)中難以實施。以資歷來評價個人實際能力和業(yè)績是一個陷阱，必須盡可能避免。

目前中國鋁業(yè)股份有限公司的員工崗位分為經(jīng)營管理、工程技術(shù)和生產(chǎn)操作三個系列，根據(jù)崗位評價將公司所有崗位劃分為14個崗級，每個崗級設7個檔級。例如，11崗1檔標準為1850元，7檔標準為2570元，平均每個檔級之間差距120，最高檔與最低檔差為720元。通過同崗不同檔的制度設計，旨在使員工收入既可以通過崗位升遷增加，也可以通過能力和績效考核晉升檔級的途徑增加，這種工資制度與窄帶薪酬管理模式比較，更具激勵效能。

崗位工資晉降檔機制的提出

為避免崗位工資因管理制度不健全可能出現(xiàn)的“活通道，死標準”的短期激勵行為，根據(jù)目標管理辦法選擇勞動態(tài)度、工作作風、勞動技能、勞動效率、勞動貢獻、創(chuàng)新能力、工作質(zhì)量、團結(jié)協(xié)作等關(guān)鍵指標對員工進行績效考核，并依據(jù)年度績效考核結(jié)果，建立考核結(jié)果“積分制”，實施崗位工資晉降檔機制。

崗位工資考核晉降檔機制的基本內(nèi)容是：一、崗位績效考核應當根據(jù)崗位需要，按照目標管理和行為管理的管理思想和方法，選取恰當?shù)年P(guān)鍵績效指標。二、員工的崗位績效考核按年度匯總，績效考核的等級分為優(yōu)秀、良好、合格、不合格四級，各自比例分別控制在10%、20%、60%、10%。三、員工的崗位績效考核等級及評定標準如下：優(yōu)秀：完全達到考核標準的要求，且工作表現(xiàn)明顯出眾。良好：完全達到考核標準的要求。合格：基本滿足考核標準的要求，但工作表現(xiàn)并未完全滿足所要求的各方面標準。不合格：不能滿足考核標準要求，工作表現(xiàn)差。四、員工績效考核結(jié)果按“積分制”實行晉降檔。實行“積分制”時，對員工績效考核的結(jié)果量化賦值如下：

五、員工崗位工資的考核晉降檔，按以下原則辦理：第一，積分實行累計，每達到5分可以晉升一檔；對超過5分晉檔值的結(jié)余分數(shù)，實行累積，已經(jīng)晉檔的分值不再累積。第二，崗位工資的考核晉檔，最高為該崗級的最高檔。對崗位工資已達到最高檔級，考核累積分值達到5分的，可給予一次性績效獎勵工資，已經(jīng)獎勵的分值不再累積。第三，每達到-2分，降低一檔，已經(jīng)降檔的分值不再累積；對崗位工資為一檔，考核累積分值達到-2分的，應執(zhí)行一檔崗位工資的50%(低于本地最低工資標準的按本地最低工資標準執(zhí)行)；已經(jīng)執(zhí)行一檔崗位工資50%的人員，若考核累積分值再次達到-2分的，解除勞動關(guān)系。

寬帶崗位工資制度可以讓同一級別的職工充分發(fā)揮自己的主觀能動性，激活員工的創(chuàng)造性，干得好可以往上升，干得不好則向下降。這樣，同一崗位級別的員工所獲得的工資就與其工作業(yè)績緊密掛鉤而成為可變動的“活工資”。

老企業(yè)應謹慎使用崗位工資寬帶設計技術(shù)

從理論上講，采用寬帶薪酬模式的企業(yè)應該具備一些基本的條件：一是技術(shù)、創(chuàng)新、管理等智力因素對于企業(yè)的發(fā)展具有優(yōu)勢支撐作用，員工的創(chuàng)造性、主動性對于企業(yè)績效成明顯的正相關(guān)關(guān)系；二是人力資源管理體系健全，用工制度和薪酬制度市場化程度較高；三是企業(yè)管理基礎工作比較扎實，具備推行寬帶薪酬模式的技術(shù)條件和數(shù)據(jù)基礎。

從上述基本條件分析，技術(shù)型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)和外貿(mào)企業(yè)更適合于寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業(yè)則并不一定適宜。新設企業(yè)更適宜寬帶薪酬模式，老企業(yè)實施寬帶薪酬模式將會面臨很多困難。

我國不少國有企業(yè)也屬于高科技企業(yè)，但是他們的人力資源尚未真正實現(xiàn)市場化，人員進出不自由，一些伴隨企業(yè)成長的資深員工由于學歷和知識水平所限，一旦推行寬帶薪酬，所付出的代價將超過其承受能力。在這類企業(yè)里，如果人力資源的市場化沒有真正實現(xiàn)，傳統(tǒng)的薪酬管理模式?jīng)]有理順，員工的起薪設立就會成為大問題，在從原有的薪酬制度向新制度轉(zhuǎn)換時，容易因為對接不到位而引起事端和矛盾，應謹慎行事。

寬帶薪酬及晉降檔制度實施中的可能面臨的問題

第一，初次套靠檔級不當將會給晉降檔制度實施帶來嚴峻挑戰(zhàn)。1崗7檔的“寬帶式”崗位工資檔級分布的合理區(qū)間應為1—5檔，即初次套靠檔級應設最高封限檔級，為員工以后工資留出上升空間。但考慮到企業(yè)員工尤其是老職工的既得利益不受損失，老企業(yè)往往在方案設計中未設最高封限檔級，并根據(jù)企業(yè)實際設立了保留工資。在崗位工資標準套靠時，居于崗位最高檔級的多為老職工，新進人員又往往套靠低檔級，給實施晉降檔機制帶來困難：7檔員工已經(jīng)無檔可晉，達到晉檔條件時，需要通過一次性支付績效工資的方式加以激勵，如果一次性支付數(shù)額過小，起不到應有的激勵作用，但按照平均檔差和正常晉升一檔所用的年限合理支付，數(shù)額又過大，這樣的剛性支付將占用大量的工資總額，削減活工資的比重；而新進員工又無法在短期內(nèi)晉升到7檔，即使每年考核優(yōu)秀，1檔員工晉升到7檔也至少需要15年，這種制度設計對同工同酬理念形成挑戰(zhàn)，影響到新進員工的工作積極性，內(nèi)部公平性會出現(xiàn)嚴重問題。

第二，績效考核不當可能導致的問題。寬帶薪酬雖然打破了工資提升只能按照職位提升的做法和界限，但會陷入個人績效與團隊協(xié)作之間的矛盾。強調(diào)個人績效的寬帶薪酬，在個體績效得到強化的同時，同時也面臨組織內(nèi)部協(xié)同的失敗。每年要強行給員工劃分所謂的“等級”，并且，這樣的等級劃分還要保持一定比例的強制分布，否則，“優(yōu)秀”和“良好”比例的員工會過多，幾年下來，晉檔的人員會過多；而如果實行等級的強制分布，比如，每年10%的員工要強行劃分為“不合格”（實質(zhì)上是10%的末位員工），有點是非不分、簡單粗暴，弄不好還會激化員工之間的猜疑和不信任，激發(fā)員工與主管之間的對立。作為一個分工合作的集體，每個員工的績效都會與其他人發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。當一個人與其他人產(chǎn)生隔閡的時候，個人能力再強，績效也高不到那里去。中國人都比較討厭公開的競爭，講究和氣，寬帶薪酬強調(diào)員工間的差異，強化員工考核結(jié)果，強調(diào)了競爭，這樣對團隊績效來說并非好事，將會影響團隊協(xié)作和團隊績效。

同時，崗位工資晉降檔機制的實施，讓直線經(jīng)理更多地參與員工管理的同時，也使企業(yè)內(nèi)部或團隊內(nèi)部形成對直線經(jīng)理的倚重，容易滋生團隊內(nèi)的腐敗。在寬帶薪酬模式下，由于工資在寬帶內(nèi)較大的浮動主要依據(jù)績效考核結(jié)果，而員工的績效考核結(jié)果將由直線經(jīng)理直接決定，所以直線經(jīng)理對員工的薪酬具有較大發(fā)言權(quán)，能夠很大程度參與對員工的人力資源管理，甚至是決定權(quán)。也正是因為如此，對工作的評價將被弱化為對人的評價。人情人為因素將導致企業(yè)走向薪酬公平公正原則的反面。

第三，寬帶薪酬制度不利于企業(yè)的創(chuàng)新和人才隊伍的建設。寬帶薪酬在重視個體薪酬增加的同時，忽視了員工不同層次的需求，需求導向轉(zhuǎn)向逐利性。寬帶薪酬設計的目的就是為了減少員工因為不能職位提升帶來薪酬提升問題，關(guān)注員工的需求更多考慮的是一種較低層次的滿足---也就是基本的生理和生活需求。企業(yè)寬帶薪酬弱化了員工對高層次需求的追求，長期來看，不利于企業(yè)的創(chuàng)新和人才的隊伍的建設，不利于穩(wěn)定關(guān)鍵崗位和核心人才隊伍。

總之，崗位工資寬帶設計及晉降檔機制本身并沒有問題，關(guān)鍵在于寬帶設計及套靠是否合理，是否符合企業(yè)自身的實際情況和文化氛圍，企業(yè)是否具備實施寬帶薪酬設計的內(nèi)外部因素和各種必備條件，以及績效考核是否真的做的很好。如果沒有按照寬帶設計理念初次套靠好崗位工資，或者在運用過程中沒有做好績效考核，考核結(jié)果錯了，講人情了，或者把干的好的評成了績效最差，那么應用在薪酬上，肯定這薪酬就會漏洞百出，就會適得其反。相反，績效考核做的好，那么反映到薪酬上，自然就會合理，增加激勵性。

（作者單位：中國鋁業(yè)連城分公司人力資源部）