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■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com

21世紀(jì)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理模式都在發(fā)生迅猛變化。經(jīng)濟(jì)全球化使得我國(guó)企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)模式、業(yè)務(wù)模式以及信息革命的挑戰(zhàn)。哈默和錢(qián)皮（Michael Hammer&James Champy,1993） 認(rèn)為，為飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，必須對(duì)工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革，徹底改變?cè)泄ぷ鞣绞健１M管業(yè)務(wù)流程變革的相關(guān)理論還在不斷發(fā)展和完善中，但流程變革的實(shí)踐活動(dòng)已在世界范圍內(nèi)展開(kāi)，并獲得了重大成果。但我國(guó)大部分企業(yè)的人力資源管理沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的創(chuàng)新和變革，其理論和實(shí)踐均落后于業(yè)務(wù)流程變革的步伐。

一、企業(yè)業(yè)務(wù)流程變革與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

（一）業(yè)務(wù)流程及其變革趨勢(shì)

自從20世紀(jì)90年代以來(lái)，眾多學(xué)者對(duì)業(yè)務(wù)流程的定義進(jìn)行了闡述。達(dá)文·波特（Davenport,1993）認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程是跨越時(shí)間和空間的有序工作活動(dòng)，有始點(diǎn)和終點(diǎn)，并有明確的輸入和輸出。哈默（Michael Hammer,2001）把業(yè)務(wù)流程定義為：“有組織的活動(dòng)，相互聯(lián)系，為客戶(hù)創(chuàng)造能帶來(lái)價(jià)值的效用”。他認(rèn)為，客戶(hù)、效用和流程相互依存，形成一個(gè)鐵三角。

業(yè)務(wù)流程管理相關(guān)理論首先由哈默和錢(qián)皮提出，并倡導(dǎo)進(jìn)行“根本的”、“徹底的”業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering,BPR），吸引了許多企業(yè)的注意力，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。20世紀(jì)90年代中后期，這種再造主義在實(shí)踐活動(dòng)中卻頻頻遇到挫折。在較高的失敗率面前，學(xué)者們逐漸認(rèn)識(shí)到，可操作性的思想應(yīng)是揚(yáng)棄早期所宣揚(yáng)的激進(jìn)式再造主張，并促使它與其他管理理論中的新技術(shù)、新方法、新趨勢(shì)相融合。業(yè)務(wù)流程管理的內(nèi)涵由激進(jìn)式的徹底變革向漸進(jìn)式的、溫和的變革演變，“戰(zhàn)略性”、“持續(xù)性”、“系統(tǒng)化”、“規(guī)范化”和“流程”是相關(guān)學(xué)者對(duì)這個(gè)演變趨勢(shì)闡述的關(guān)鍵詞。具體而言，業(yè)務(wù)流程變革的新趨勢(shì)主要表現(xiàn)為：

1.業(yè)務(wù)流程管理與戰(zhàn)略管理理論融合。由業(yè)務(wù)流程管理提升為戰(zhàn)略流程管理，大大提升了流程在企業(yè)中的高度和影響力。一個(gè)常見(jiàn)的趨勢(shì)是通過(guò)戰(zhàn)略管理理念指引企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組建設(shè)，如海爾集團(tuán)90年代末期推行的業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)接其總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的。

2.管理職能與業(yè)務(wù)流程相融合。在信息技術(shù)時(shí)代，管理職能的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)正逐步融入業(yè)務(wù)流程中，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)的支撐和管控，將業(yè)務(wù)鏈、控制鏈和價(jià)值鏈形成一個(gè)有機(jī)整體，及時(shí)解決業(yè)務(wù)流程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。

3.強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)的業(yè)務(wù)流程改善可以使變革對(duì)供應(yīng)商、顧客以及內(nèi)部員工的影響與沖突最小化。把業(yè)務(wù)流程變革看作是一個(gè)持續(xù)性的工程，強(qiáng)調(diào)應(yīng)用系統(tǒng)性的方法對(duì)企業(yè)進(jìn)行持續(xù)性的改革不是一次性的。

（二）企業(yè)業(yè)務(wù)流程與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展所提出的客觀要求，努力獲取并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。邁克爾·波特（Michael Porter，1985）將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個(gè)價(jià)值鏈，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在組織與組織之間，而是發(fā)生在價(jià)值鏈之間。因此，企業(yè)要提升自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于對(duì)目前的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，提高組織運(yùn)作的績(jī)效，形成優(yōu)化效應(yīng)、集成效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

1.優(yōu)化效應(yīng)。對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，是對(duì)業(yè)務(wù)流程變革的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，就是消除對(duì)企業(yè)增值無(wú)效的流程或環(huán)節(jié)，如多余環(huán)節(jié)、重復(fù)操作等；簡(jiǎn)化繁瑣的辦事程序，簡(jiǎn)化作業(yè)流程；合并功能重復(fù)的流程；有效利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、處理和傳遞等。通過(guò)優(yōu)化，有效降低生產(chǎn)制造成本，提高產(chǎn)量，從而獲得更多利潤(rùn)。

2.集成效應(yīng)。作為一個(gè)整體，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是對(duì)擁有的資源、技能、知識(shí)的整合能力，它由技術(shù)能力，組織管理能力和市場(chǎng)能力所構(gòu)成。企業(yè)通過(guò)程序整合、并購(gòu)整合、技術(shù)整合、文化整合而形成集成效應(yīng)，融為一個(gè)有機(jī)的整體，從而提升企業(yè)核心能力。

3.協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)，人、組織、環(huán)境等各子系統(tǒng)內(nèi)部以及相互間的協(xié)調(diào)配合，共同圍繞目標(biāo)齊心協(xié)力運(yùn)作，就能產(chǎn)生良好的協(xié)同效應(yīng)。反之，就會(huì)造成整個(gè)管理系統(tǒng)內(nèi)耗的增加，導(dǎo)致混亂無(wú)序的狀態(tài)。通過(guò)業(yè)務(wù)流程變革，內(nèi)部可以達(dá)到人、組織、環(huán)境等各系統(tǒng)及相關(guān)資源的協(xié)同；外部可充分利用外部資源，建立虛擬組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟并實(shí)行業(yè)務(wù)外包等，使得企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、人力資源管理支持業(yè)務(wù)流程發(fā)展存在的問(wèn)題

由于企業(yè)人力資源管理的模式、流程和體系等沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的創(chuàng)新和變革，影響和制約了企業(yè)業(yè)務(wù)流程變革的過(guò)程。

1.人力資源管理模式停留在職能管理。我國(guó)很多企業(yè)幾乎完全從企業(yè)內(nèi)部職能角度關(guān)注人力資源管理，例如招聘、培訓(xùn)、考核和獎(jiǎng)勵(lì)等，是典型的以事務(wù)為中心的靜態(tài)人事管理，停留在簡(jiǎn)單的職能管理上，沒(méi)有承擔(dān)起人力資源管理作為內(nèi)部管理部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)提供的服務(wù)和支持，缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的洞察力，無(wú)法與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程發(fā)展結(jié)合起來(lái)。

2.人力資源管理的價(jià)值創(chuàng)造體系尚未成型。作為一個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中，需要機(jī)器設(shè)備、廠房和原材料等有形資源，專(zhuān)利權(quán)和土地使用權(quán)等無(wú)形資源和人力資源的投入。人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，但目前我國(guó)企業(yè)人力資源管理的價(jià)值創(chuàng)造體系尚未成型，表現(xiàn)為：?jiǎn)T工的素質(zhì)偏低；忽視對(duì)普通員工的管理與開(kāi)發(fā)；管理觀念落后，方法陳舊；激勵(lì)制度不健全，獎(jiǎng)懲不分明等。這些都使得企業(yè)的人力資源管理不能成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的推動(dòng)力，反而成為成本中心，不能很好地實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)有形資產(chǎn)創(chuàng)造的價(jià)值放大，影響了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

人力資源管理信息化一般是依托企業(yè)管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，目前流行的人力資源管理系統(tǒng)則主要是ERP系統(tǒng)的一個(gè)模塊。ERP與業(yè)務(wù)流程管理的關(guān)系正如哈默在《重組公司》中談到的：“與重組相關(guān)的最重要的技術(shù)是ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，一種由軟件的集成系統(tǒng)不僅支持單項(xiàng)的業(yè)務(wù)，而且支持完整的業(yè)務(wù)流程。嘗試實(shí)施ERP系統(tǒng)的公司，如果不是事先或同步地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，將會(huì)對(duì)實(shí)施的結(jié)果感到失望?！倍喈?dāng)一部分企業(yè)人力資源管理信息化停留在人力資源的電子化層面，以及簡(jiǎn)單的計(jì)算和文檔管理，不能體現(xiàn)出人力資源的戰(zhàn)略性地位。

三、提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資源流程管理策略

（一）導(dǎo)入基于戰(zhàn)略的人力資源流程管理模式

企業(yè)的人力資源管理是否能支持業(yè)務(wù)流程的發(fā)展，要從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，為企業(yè)變革提供強(qiáng)有力的支持，而不能停留在職能管理上。深圳華為公司在戰(zhàn)略人力資源管理方面將人力資源管理的職能及其活動(dòng)與組織的戰(zhàn)略性目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)調(diào)人力資源管理在達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中的戰(zhàn)略性角色，關(guān)注組織達(dá)到其目標(biāo)所運(yùn)用的多種人力資源管理實(shí)踐，該公司的戰(zhàn)略人力資源流程管理模式值得我們借鑒。結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)流程的具體情況，本文提出企業(yè)建立基于戰(zhàn)略的人力資源流程管理模式可以劃分為環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、實(shí)施與評(píng)估等三個(gè)階段，具體運(yùn)行有七個(gè)步驟（如圖1所示）。

1.分析企業(yè)外部環(huán)境。如果沒(méi)有對(duì)其外部環(huán)境進(jìn)行分析，企業(yè)就不可能真正實(shí)施戰(zhàn)略意義上的管理，因此，這一環(huán)節(jié)非常關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)建立正式的機(jī)制和團(tuán)隊(duì)，跟蹤掃描外部環(huán)境變化，識(shí)別可能影響企業(yè)發(fā)展和人力資源管理的主要趨勢(shì)和潛在可能是制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的起點(diǎn)。

2.識(shí)別企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問(wèn)題。人力資源管理者要識(shí)別企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中遇到的各種戰(zhàn)略性問(wèn)題，這些問(wèn)題也正是企業(yè)未來(lái)要面對(duì)的主要問(wèn)題，將會(huì)成為人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的驅(qū)動(dòng)因素。到目前為止，人力資源戰(zhàn)略試圖解決的企業(yè)戰(zhàn)略性問(wèn)題包括：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立、全球化、文化變革、合并與并購(gòu)、全球化和多元化等。

3.盤(pán)點(diǎn)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀。只有對(duì)目前的人力資源現(xiàn)狀了解清楚，才能更好地制訂戰(zhàn)略與規(guī)劃。典型的人力資源盤(pán)點(diǎn)分為兩部分：靜態(tài)盤(pán)點(diǎn)和動(dòng)態(tài)盤(pán)點(diǎn)。靜態(tài)盤(pán)點(diǎn)包括性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、人員配置圖、職務(wù)結(jié)構(gòu)、職稱(chēng)結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)等方面。動(dòng)態(tài)盤(pán)點(diǎn)包括員工流動(dòng)率、晉升率、員工滿(mǎn)意度、崗位能力評(píng)估等。

4.建立人力資源戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、戰(zhàn)略性問(wèn)題和人力資源現(xiàn)狀，及其主要績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立能使這些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)最大化的人力資源戰(zhàn)略，并制定能提供更具體的指導(dǎo)說(shuō)明、更深層次的詳細(xì)戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)然，企業(yè)要根據(jù)自身生命周期的不同階段，建立不同的人力資源戰(zhàn)略。其背后相同的應(yīng)是構(gòu)建起一種績(jī)效文化，以便開(kāi)發(fā)后備領(lǐng)導(dǎo)、吸引和保留高績(jī)效人才，提供完善的人力資源系統(tǒng)、過(guò)程和服務(wù)。

5.制定輔助方案。除建立人力資源戰(zhàn)略，還要根據(jù)戰(zhàn)略制定出相關(guān)政策和措施的指導(dǎo)原則。這些政策包括考核制度、薪酬制度、用人制度等等。只有明確了人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)，才能明確輔助方案的制定方向。

6.實(shí)施人力資源戰(zhàn)略。在人力資源戰(zhàn)略實(shí)施階段，不僅僅是人力資源管理部門(mén)的事情，事實(shí)上，其他部門(mén)均負(fù)有實(shí)施、評(píng)價(jià)人力資源戰(zhàn)略的職責(zé)。因此，應(yīng)該由高層管理者宣布并推動(dòng)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施，并和各部門(mén)進(jìn)行必要的溝通。

7.評(píng)估與控制。由于人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施效果是多方面的，包括績(jī)效提升和企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)等，因此對(duì)人力資源戰(zhàn)略實(shí)施的評(píng)估也需要綜合考慮。最主要的工作是找到關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA），并確定相應(yīng)的量化目標(biāo)。通過(guò)對(duì)關(guān)鍵成果領(lǐng)域的評(píng)估，來(lái)進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略實(shí)施效果的跟蹤與監(jiān)控，確保戰(zhàn)略的順利完成。

（二）發(fā)揮基于價(jià)值創(chuàng)造的人力資源流程管理功能

人力資源價(jià)值創(chuàng)造強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造要素的吸納與開(kāi)發(fā)，即企業(yè)的選人、用人及其管理問(wèn)題。圍繞這些問(wèn)題，筆者梳理出人力資源管理的四大流程（如圖2所示）?；趦r(jià)值創(chuàng)造的人力資源管理流程是相互影響和促進(jìn)的。

1.供應(yīng)鏈管理的人力資源獲取。人力資源供應(yīng)鏈?zhǔn)焦芾砹鞒痰闹饕蝿?wù)是獲取人力資源，包括人力資源規(guī)劃、招聘和選擇。供應(yīng)鏈管理就是要應(yīng)對(duì)變數(shù)和風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)鏈?zhǔn)饺瞬殴芾硗瑯用鎸?duì)變數(shù)和風(fēng)險(xiǎn)。因此首先要對(duì)人才需求進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。人力資源管理者要對(duì)各部門(mén)的人才需求組合起來(lái)形成整體規(guī)劃，將高于預(yù)期（供過(guò)于求）的部門(mén)和低于預(yù)期（供不應(yīng)求）的部門(mén)納人統(tǒng)一管理中，將人才流動(dòng)到需要的地方。當(dāng)然，如果人才流動(dòng)之后并非部門(mén)所需的人才，企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施有：加大招聘頻率，每次根據(jù)新的需求制定新的人員招聘計(jì)劃，提高企業(yè)招聘工作的靈活性；另外可縮短人才需求預(yù)計(jì)周期，對(duì)人才培養(yǎng)計(jì)劃重新分配。

2.強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通的人力資源整合。現(xiàn)代人力資源管理認(rèn)為個(gè)人的發(fā)展、個(gè)人在組織中的發(fā)展勢(shì)必會(huì)引發(fā)個(gè)人與個(gè)人、個(gè)人與組織之間的沖突，產(chǎn)生出一系列的問(wèn)題。在IT巨頭惠普公司，經(jīng)理的辦公室從來(lái)沒(méi)有門(mén)，員工受到上司的不公正待遇或看到公司的發(fā)展存在問(wèn)題時(shí)，可以直接提出，還可越級(jí)反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時(shí)，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對(duì)抗和內(nèi)訌。因此，要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，以加強(qiáng)組織認(rèn)同和人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，達(dá)到人力資源整合的目的。

3.凝聚與激勵(lì)高績(jī)效員工。制訂公平合理的激勵(lì)制度，根據(jù)對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行考評(píng)的結(jié)果，公平地向員工提供合理的，與其貢獻(xiàn)相稱(chēng)的工資、獎(jiǎng)勵(lì)和福利，是人力資源管理的核心。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，股權(quán)激勵(lì)是挽留高績(jī)效員工的有效手段之一。2011年初，TCL集團(tuán)發(fā)布公告稱(chēng)，公司擬向包括副董事長(zhǎng)及多位副總裁在內(nèi)的14位高管及擔(dān)任公司重要崗位的核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）人員總計(jì)164人實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。根據(jù)銀河證券分析報(bào)告顯示，在2010年，核心人員的流動(dòng)使TCL集團(tuán)流失了一些重要的訂單，此次實(shí)施股權(quán)激勵(lì)有助于TCL集團(tuán)留住核心管理和技術(shù)人才。而在TCL集團(tuán)此次實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案之前，國(guó)內(nèi)知名家電集團(tuán)包括格力電器、青島海爾、科龍等均啟動(dòng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，以幫助企業(yè)挽留高績(jī)效員工。

4.依托完善的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系，建成高績(jī)效組織。就是通過(guò)組織學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知識(shí)水平和幫助員工發(fā)揮潛能，最大限度地使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配，進(jìn)而促使員工現(xiàn)在和將來(lái)的工作績(jī)效有所提高，以增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。愛(ài)立信在中國(guó)和世界范圍內(nèi)取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是重視員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。除了具有健全的培訓(xùn)組織，還提供靈活而貼近員工實(shí)際需求的培訓(xùn)計(jì)劃。在每年年初，根據(jù)需求預(yù)測(cè)及實(shí)際的課程安排，愛(ài)立信制定全年的培訓(xùn)安排，每個(gè)員工都可以上網(wǎng)查詢(xún)。愛(ài)立信規(guī)定，部門(mén)經(jīng)理每年要與每個(gè)員工有一至兩次的“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃”談話(huà)，同時(shí)要根據(jù)員工的個(gè)人要求和本部門(mén)的情況安排員工的培訓(xùn)計(jì)劃。各分公司及各個(gè)部門(mén)也會(huì)根據(jù)自己的預(yù)算及公司培訓(xùn)計(jì)劃，安排全年的培訓(xùn)計(jì)劃。

應(yīng)當(dāng)注意的是，企業(yè)的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)工作不能只注重培訓(xùn)與繼續(xù)教育，而忽視了員工的有效使用。事實(shí)上，當(dāng)員工得到有效使用時(shí)，對(duì)員工而言，其滿(mǎn)意感得到增強(qiáng)，勞動(dòng)積極性提高；對(duì)組織而言，則表現(xiàn)為員工得到合理配置，企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高，建成高績(jī)效的組織。

（三）搭建基于eHR的人力資源流程管理平臺(tái)

與傳統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)不同，eHR(Electronic Human Resource)從基于價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略人力資源管理流程的角度出發(fā)，利用internet/intranet技術(shù)為人力資源管理搭建一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化的工作平臺(tái)。在目前企業(yè)eHR的應(yīng)用中，它或者是ERP下面的一個(gè)人力資源管理模塊，或者是與ERP獨(dú)立的系統(tǒng)。而這兩種形式都有不足。前者一是安全性不夠。人力資源管理信息化需要一個(gè)相對(duì)封閉的系統(tǒng)，才能確保人力資源管理的安全、隱私和控制問(wèn)題；二是不能體現(xiàn)人力資源在企業(yè)資源管理中的重要意義。作為獨(dú)立系統(tǒng)，又不能體現(xiàn)“全面人力資源管理”理念，不能將管理生態(tài)鏈上不同的角色很好地聯(lián)系起來(lái)。因此這里所談的eHR，是一個(gè)與ERP系統(tǒng)集成的人力資源管理信息化平臺(tái)，以使人力資源管理更好地與業(yè)務(wù)流程管理融合。

eHR既然不是一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，就要和ERP的各個(gè)模塊進(jìn)行有效集成，包括計(jì)劃管理、物料管理、車(chē)間作業(yè)管理、銷(xiāo)售管理、財(cái)務(wù)管理和成本管理，才能全方位進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。集成后的eHR系統(tǒng)軟件供應(yīng)商有用友、金蝶、太平洋軟件、SAP、Oracle等，基于人力資源流程管理平臺(tái)（如圖3所示）與業(yè)務(wù)流程緊密融合，讓人力資源管理者可以輕松解決事務(wù)性工作，把更多時(shí)間用于關(guān)注核心職能管理和領(lǐng)導(dǎo)決策支持等，使人力資源管理更好地服務(wù)于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理已成為企業(yè)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)中立于不敗之地的重要手段。面對(duì)著企業(yè)管理的變革，人力資源管理不能被動(dòng)地適應(yīng)，而應(yīng)該主動(dòng)、能動(dòng)地支撐業(yè)務(wù)流程變革的成功實(shí)現(xiàn)，以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

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