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■責編 王 陽 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net

一、項目團隊特征及薪酬設(shè)計的主要問題

“團隊是由一小組具有互補技能的成員構(gòu)成，他們有共同的任務(wù)和績效目標，并且對工作方式彼此承諾、相互負責?！?Katzenbach&Smith,1993)。由于不同的團隊類型其團隊成員技能特征不同、團隊任務(wù)性質(zhì)不同、團隊內(nèi)部工作設(shè)計和工作方式也存在較大差異，因此對于團隊的管理體系的設(shè)計也提出了不同的要求。根據(jù)團隊特征研究不同團隊的薪酬管理體系，首先要了解團隊的主要形式。Hay Group根據(jù)團隊的特征，提出組織內(nèi)部存在的三種基本團隊結(jié)構(gòu)類型：并行團隊、流程團隊和項目團隊。

項目團隊（如產(chǎn)品開發(fā)團隊、咨詢項目團隊等）是本文研究的主要對象，其基本特征是：項目任務(wù)具有周期性而非持續(xù)性，團隊關(guān)注的焦點是在既定時間內(nèi)完成項目目標。項目團隊可以提供較大的成員選擇彈性，而不必過多受到部門、層級和組織邊界的限制。其成員要全職承擔團隊的工作，但僅限于完成項目團隊任務(wù)期間。來自不同職能領(lǐng)域和技能領(lǐng)域的成員只因項目的存在才聚集到一起，合作分擔團隊目標和結(jié)果。項目團隊人員流動性很大，根據(jù)項目需要，項目成員的構(gòu)成也會變化。

相比并行團隊和流程團隊，項目團隊的薪酬設(shè)計更具有爭議性和挑戰(zhàn)性：

第一，項目的周期性要求項目團隊的薪酬體系必須具備足夠彈性來應(yīng)對不同項目的差異性和成員的高流動性。項目團隊成員缺乏穩(wěn)定職位所需的時間保證，在不同的項目團隊中其職責、職權(quán)都會變化，即使在同一項目團隊中，團隊成員也存在工作交叉、職能互動，所以不適于以職位作為其薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)。

第二，項目團隊成員技能具有較大差異性，導致成員間技能評價和比較也存在很大困難，因此常用的技能工資制也不適用于項目團隊的薪酬設(shè)計。技能工資制強調(diào)技能的可比性和可開發(fā)性，其長期目標是提升全體員工的技能水平，但項目團隊成員技能不具備可比性，而且項目團隊的周期也造成團隊成員很難在較短時間內(nèi)取得技能水平的明顯提升。薪酬體系需要體現(xiàn)出對員工的行為導向作用，項目團隊的薪酬體系強調(diào)的是對團隊成員當期知識經(jīng)驗投入的認可，而非潛在能力。

第三，項目團隊以腦力勞動為主，其勞動過程是無形和不可見的，這就造成了對個體勞動投入、個體勞動過程質(zhì)量評價的困難。雖然項目團隊的項目目標和任務(wù)都非常明確，整體績效評價相對容易，但是如何區(qū)分不同成員的個體績效并設(shè)計公平的獎勵機制是另一大難點。

最后，項目團隊任務(wù)的風險更高，團隊成員收益也可能更高，如果薪酬體系設(shè)計不合理，不公平性和負面效應(yīng)會更明顯。所以企業(yè)在考慮項目團隊薪酬體系時，應(yīng)考慮項目風險因素，必須通過薪酬體系平衡企業(yè)風險、團隊風險和企業(yè)風險。

綜合考慮上述因素，筆者建議采用基于角色價值的基本工資體系和與項目考核掛鉤的獎勵機制作為項目團隊的基本薪酬框架，從而充分體現(xiàn)團隊內(nèi)部公平，在強調(diào)團隊整體績效的基礎(chǔ)上區(qū)分個人績效，平衡團隊的風險與收益。

二、基于項目團隊成員角色價值的基本工資體系

基本工資是對員工努力和員工價值的認可。在某些特殊情況下，如果基本工資只是為了保障成員的基本生活需要，而且其基本工資水平相對激勵性收入來講很低，例如某些以銷售提成和傭金為主要收入形式的銷售團隊，項目團隊成員的基本工資不需要專門設(shè)計，只需要根據(jù)當?shù)叵M水平簡單劃分基本工資等級即可。但絕大部分項目團隊，團隊成員的基本工資仍然是重要的薪酬組成部分，所以要為項目團隊成員的基本工資確定尋找合理的標準。

在項目團隊中往往并不強調(diào)對成員之間的職位和職責進行明確界定，而是更加注重團隊成員之間的協(xié)調(diào)、互助與信息共享。因此在團隊中，寬泛的角色定位比嚴格界定的工作更能滿足協(xié)同的要求。角色理論是社會心理學理論。角色一詞來源于戲劇，原指規(guī)定演員行為的腳本。社會心理學家看到這個概念有助于理解人的社會行為和個性，便引入到社會心理學中。他們認為：人在社會關(guān)系中的地位規(guī)定了人的社會行為，類似于腳本規(guī)定了演員的行為。人的社會角色是人在一定社會背景中所處的地位或所起的作用。項目團隊成員在不同的項目團隊中流動，雖然職位不固定，但總會扮演一定的角色，就像電影演員在不同的劇組中扮演不同的角色一樣，所以在團隊內(nèi)部定義不同成員的角色并進行角色價值評價可以作為其基本工資確定的依據(jù)。

項目角色評價的第一步是要進行角色分析——明確不同項目成員的角色內(nèi)涵。角色分析過程需要全體成員參與，首先明確項目目標和項目主要任務(wù)，其次尋找每個項目成員角色與完成項目各項任務(wù)的相關(guān)性，并根據(jù)相關(guān)性關(guān)系把項目任務(wù)分解到每個項目成員所屬角色，最終形成對不同項目成員的角色描述。角色描述中不僅要對本角色所需完成的任務(wù)進行描述，還要對明確本角色與其他團隊角色的支持關(guān)系和合作關(guān)系。

第二步是選擇角色評價要素并確定比例權(quán)重。角色評價要素不同于傳統(tǒng)的職位評價要素，主要考慮角色在項目中的影響力高低和角色空間，角色影響力來源于某一角色對某項關(guān)鍵團隊任務(wù)的影響深度和各項團隊任務(wù)的影響廣度，角色發(fā)揮空間體現(xiàn)團隊成員在扮演團隊角色時自主空間和自主行為可能帶來的結(jié)果變化空間。項目團隊成員角色評價的主要可選要素及參考權(quán)重參見表1。

第三步是根據(jù)選定的角色評價要素及權(quán)重分配構(gòu)建有效的角色評價工具，并進行角色評價。角色評價工具可參考職位評價的要素計點法設(shè)計，用以量化衡量不同團隊角色的價值分數(shù)。對于某些大型項目團隊，團隊內(nèi)部還存在上下級關(guān)系，不同團隊成員處于不同的團隊層級，不同層級的區(qū)別在于對項目承擔的責任與權(quán)利不同，這與傳統(tǒng)的職位體系有相似之處，因此在構(gòu)建角色評價工具時要適當考慮團隊內(nèi)部的角色層級。表2為某企業(yè)研發(fā)項目團隊的角色評價點數(shù)矩陣，適用于各類研發(fā)團隊的角色評價分數(shù)的速查。各項目團隊可根據(jù)自身項目特征和項目要求構(gòu)建自己的角色評價點數(shù)矩陣。

角色評價結(jié)束之后，根據(jù)不同團隊角色價值評價分數(shù)，確定團隊內(nèi)部成員的工資等級，可采用寬帶薪酬方式，最好不要設(shè)置過多級別。工資等級確定以后，需要確定團隊成員的工資水平。為保證團隊基本工資的外部公平性，團隊成員的工資水平一方面要與企業(yè)內(nèi)部其他工資體系下同等能力和資歷的員工進行比較，另一方面要與企業(yè)內(nèi)部其他項目團隊的團隊成員的基本工資水平進行比較。

表2 某企業(yè)研發(fā)項目團隊角色價值評價矩陣（例）

三、與項目考核掛鉤的項目獎金制

項目團隊成員的獎勵機制要達到兩個目的：一是通過對不同績效水平的團隊及團隊成員給予不同回報促進團隊績效和個人績效的提升，二是通過把更多的回報與項目結(jié)果建立聯(lián)系，降低企業(yè)風險并強化團隊成員目標意識。

項目團隊項目目標完成的風險較大，因此當團隊達到或者超過預(yù)定項目目標時，團隊成員所獲得項目獎金額度也相對較高。項目獎金是激勵項目團隊成員、體現(xiàn)項目內(nèi)部分配公平最重要的手段。項目獎金的確定及分配要與項目考核掛鉤。項目考核與獎金分配一般步驟如下：

首先，為確保項目獎金分配的公平性，企業(yè)需確定不同項目團隊項目獎金總額。企業(yè)要成立專門的項目評價委員會，為每個項目設(shè)定目標和時間進度表，并全面評估每一個項目的難度、價值，最終確定各個項目獎金水平（為降低企業(yè)風險，一個有效的辦法是在區(qū)分不同項目獎金水平基礎(chǔ)上，把所有項目獎金總額與企業(yè)當年整體績效掛鉤）。表3為某企業(yè)項目級別評價及項目標準。

第二步，企業(yè)要明確每個項目不同階段的標志性成果（項目里程碑），并確定不同階段的獎金分配比例。

第三步，項目獎金的團隊內(nèi)部分配。待分配項目獎金總額確定之后，就要明確團隊內(nèi)部成員獎金的分配辦法。為對成員進行有效激勵，項目團隊的獎金分配必須充分反應(yīng)不同團隊成員工作對項目的價值以及不同成員對項目目標的貢獻，平均分配項目獎金的方式顯然不公平。項目獎金合理的分配依據(jù)是團隊成員角色的價值高低以及個體對團隊目標實現(xiàn)的貢獻大小。團隊成員角色價值越高、成員個人目標達成度越高，對整體團隊績效貢獻就越大，因此獎金分配的比例應(yīng)該越高。

表3 項目級別及獎勵標準表（例）

表4 某產(chǎn)品團隊目標分解（例）

角色價值評價分數(shù)可以基本反映團隊成員對項目完成的價值高低。如何來衡量成員個體對團隊目標的貢獻呢？可以在項目開始階段，確定項目的關(guān)鍵目標，根據(jù)與不同團隊成員工作的相關(guān)性，把項目關(guān)鍵目標分解到個人，提取項目成員的個人績效目標，并評價成員個人績效目標的達成度。由于個人績效目標支持項目團隊目標，所以個人績效目標的達成度基本能夠反映成員個體對團隊整體目標的貢獻。項目團隊目標分解方法表參見表4，其中各個團隊成員所在行的目標即為成員的個人目標。

項目考核周期結(jié)束前，團隊領(lǐng)導需要確定項目成員個人目標考核等級，并確定等級考核系數(shù)，參見表5。

最終，不同項目成員的個人項目獎金的計算公式為：

[（項目角色評價分數(shù)×個人目標考核系數(shù)）/Σ （項目角色評價分數(shù)×個人目標考核系數(shù)）]×項目團隊階段性獎金總額

為鼓勵員工的團隊行為，團隊可預(yù)留一部分項目獎金作為團隊成員績效工資發(fā)放的來源，績效工資主要與員工團隊合作行為和合作精神相關(guān)。此外，對于團隊內(nèi)部成員的特殊貢獻，項目團隊的特別獎勵可以采用一次性的現(xiàn)金形式，也可以采用非現(xiàn)金形式。常見的新產(chǎn)品開發(fā)團隊，由于未來新產(chǎn)品上市之后的不確定性，可以對團隊內(nèi)部做出特殊貢獻的成員采取該產(chǎn)品利潤分享的計劃，如果團隊項目能夠孵化出一個新的企業(yè)單位，可以采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式，用新企業(yè)的虛擬股權(quán)作為對團隊成員的特別獎勵。

綜上所述，項目團隊薪酬不僅關(guān)注項目前激勵，也要關(guān)注項目后激勵，包括：基于團隊角色價值的基本工資（項目前激勵）；無績效工資或少量基于有全面了解，對于豐富信息傳輸渠道，提高信息傳輸效率和信息的全面性、準確性，起到極大的作用。

表5 項目團隊個人目標考核等級及系數(shù)（例）

目前，E公司三年多強矩陣工程管理模式的運行中，項目和項目本身都發(fā)生了很多變化，但其工程管理的模式?jīng)]有變化。實踐證明，通過對工程項目管理模式的優(yōu)化，強矩陣的組織模式既保證了項目管理團隊對項目實施特別是項目的進度、質(zhì)量、安全等目標上的統(tǒng)一領(lǐng)導，提高了業(yè)務(wù)整合效果和反應(yīng)速度，又獲得了各專業(yè)職能部門的最大支持，同時也確保了E公司對項目運行的有效控制。

工程項目管理中采取何種管理模式，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的管理特點和工程項目的規(guī)模、復雜性等方面決定。強矩陣工程管理模式有效的運行，離不開企業(yè)的“兩架馬車”保駕護航。其中關(guān)鍵之處有兩點：一是中高層領(lǐng)導的管理水平、領(lǐng)導素質(zhì)和管理風格。優(yōu)秀的公司領(lǐng)導班子可以保證強矩陣組織模式中項目團隊和職能部門的權(quán)利平衡。其管理風格則決定了企業(yè)文化氛圍。務(wù)實、融洽的企業(yè)文化氛圍可以彌補強矩陣管理模式中溝通不暢、人浮于事的弊端。作為企業(yè)中層領(lǐng)導干部的職能部門和項目團隊的負責人，其領(lǐng)導力和組織協(xié)調(diào)力將直接決定職能部門和項目團隊的團隊管理和建設(shè)。二是企業(yè)雙重職業(yè)發(fā)展通道。員工的職業(yè)發(fā)展除了行政職務(wù)晉升通道外，還有專業(yè)技術(shù)晉升通道。雙重職業(yè)發(fā)展通道的建立，不僅可以保證員工在所屬職能部門的職務(wù)等級晉升，還保證其在項目團隊的專業(yè)晉升。雙重職業(yè)發(fā)展通道的建立，使員工能摒棄雙重領(lǐng)導帶來的不適和工作中的顧慮，真正聚焦自己的工作目標，發(fā)揮自己的專業(yè)特長。

1.劉云英：《矩陣式管理模式探析》，載《現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)》，2008年第12期。

2.楊艷芳：《工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式概述》，載《山西建筑》，2004年第13期。

3.何曙光、齊二石、李莉：《矩陣式組織結(jié)構(gòu)中的績效評價問題研究》，載《工業(yè)工程》，2003年第5期。