許麗敏 詹才勝 徐冰 潘兆虎 浙江省臺州醫(yī)院

縮短平均住院日能加快醫(yī)院床位周轉率，縮短病人住院時間，降低住院治療費用，是醫(yī)院管理的一項重要指標，如何縮短住院手術病人的術前待術時間，降低平均住院日，已成為各家醫(yī)院當務之急?！癝ix Sigma”管理方法是摩托羅拉公司于20世紀80年代創(chuàng)建的一種新興的質量管理方法。它是用來衡量一個服務或流程達到其質量目標程度的一種統(tǒng)計量，且提供了一個基于流程、不斷改進的方法，可以被用來改善各個不同行業(yè)的流程，如果六西格瑪能夠得以成功實施，將深刻改變企業(yè)的文化和管理理念。[1]2010年10月，本項目組開始運用六西格瑪工具，對慢性扁桃體炎病人的待術時間進行了定義、測量、分析、改進和控制，取得了較好的效果。

改進前現(xiàn)狀

統(tǒng)計2010年1月－10月份耳鼻咽喉科135例慢性扁桃體炎手術病人的待術時間為79.34小時，病人抱怨等待手術時間太長，費用增加，滿意度下降；同時造成病區(qū)加床多，環(huán)境臟亂，醫(yī)護人員工作壓力增加；醫(yī)院的經(jīng)濟效益和社會效益也隨之下降。

六西格瑪管理方法的實施

按照六西格瑪管理工具中的定義、測量、分析、改進、控制5個步驟按序展開。

定義階段 成立項目團隊，界定項目范圍為2010年1月-10月耳鼻咽喉科慢性扁桃體炎手術病人，明確CTQ為慢性扁桃體炎手術病人的待術時間；缺陷為每一例待術時間超過48小時的病歷，確定項目目標為8月-10月待術時間縮短到48小時以內，并根據(jù)目前住院流程做出了當前的流程圖。

測量階段 此階段根據(jù)流程圖將待術時間（Y）以提交手術申請單為節(jié)點分為術前準備完成時間（Y1）和手術安排時間(Y2)兩個時間段，根據(jù)流程圖制定數(shù)據(jù)收集表，對是否化驗檢查異常、非手術日、周五入院、手術接臺、組別及臨時手術停刀等相關因素進行客觀測量、記錄。共收集數(shù)據(jù)133例，通過Minitab軟件分析得出結論：數(shù)據(jù)呈正態(tài)分布，平均待術時間為79.34小時，流程能力Z值為-0.16。該結果表明目前流程能力欠佳，需要改進。

分析階段 對收集的數(shù)據(jù)運用Minitab軟件進行雙樣本T檢驗，得出 ：周五入院（X2）、非手術日（X5）、醫(yī)生不夠（X6）、異?；灱皺z查（X9）、是否接臺（X10）等P值均小于0.05，有統(tǒng)計學意義，作為重點原因進行改進。

改進階段 根據(jù)數(shù)據(jù)分析的結果，召集全科人員針對顯著影響因素分別進行討論，通過群策群力的方法提出整改方案及措施。改進措施，針對分析階段確定的5個影響待術時間的重要因素采取以下改進措施予以實施，分別是：(1)對一些病情簡單的病人，可在門診進行常規(guī)化驗檢查，無禁忌癥的，可在周五分配虛擬床位，提交手術申請單，病人可于周六或周日入院，周一行手術。(2)將擇期病人的術前待術時間＜48小時計入每醫(yī)療組工作指標，統(tǒng)計各醫(yī)療組辦理虛擬路徑的例次，與獎金及考核掛鉤。（3)護理組主班通知病人住院時要規(guī)范，制定了流程圖，如：常規(guī)詢問近期有無感冒及其他不適；有無近月經(jīng)期（女性）；路徑病人化驗檢查有異常時及時通知病人，在入院前即做好相關診治。（4)首席護士在病人入院時做好診治流程相關宣教,提供紙質宣教資料等，取得病人及家屬的配合。(5)合理利用人力資源，彈性排班，盡量避免因手術醫(yī)生要出門診而推遲手術時間。(6)合理安排手術，及時送手術病人，做好與手術室麻醉科的溝通，盡量減少臨時停刀及接臺等。

控制階段 通過上述改進措施的實施，慢性扁桃體病人待術時間開始下降。在此基礎上，制定控制措施予以保證改進效果的持續(xù)，分別是：(1)各醫(yī)護人員掌握待術病人虛擬路徑操作流程，并做好病人的宣教工作。(2)統(tǒng)計各醫(yī)療組辦理虛擬路徑的例次，將擇期手術病人的待術時間＜48小時計入每醫(yī)療組工作指標，與獎金及考核掛鉤。(3)規(guī)范主班工作流程：負責各化驗檢查單的查對粘貼，如有異常及時通知主管醫(yī)生，并通知病人作相關診治，通知病人住院時按流程常規(guī)詢問相關項目。（4)注意收集資料，以進一步分析、控制、完善。

結果

經(jīng)過一系列的改進和控制措施的落實，2010年11月開始至2011年3月，統(tǒng)計67例慢性扁桃體炎手術病人的平均待術時間已下降到了45.40小時，比改進前縮短了33.94小時。改進前后流程能力分析顯示，Z值由原來的-0.16上升到了2.06，P值為0.000，改進效果顯著。根據(jù)病區(qū)出院人次等計算，每個月可多收病人約22人次，每年可為科室及醫(yī)院創(chuàng)造效益156萬元，為病人共節(jié)省費用24萬元，受到了病人的好評。

體會

六西格瑪管理方法的實施明顯縮短了慢性扁桃體炎手術病人的待術時間。

六西格瑪是先進的質量改進工具

六西格瑪?shù)墓ぷ髦攸c是將所有的工作作為一種流程，通過采用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出最關鍵的因素并加以改進、控制從而達到更高的合格率。[2]傳統(tǒng)的質量管理注重榜樣力量，而六西格瑪管理更關注缺陷，知道缺點就等于抓住了問題的重點。[3]

六西格瑪是先進的管理工具 “基于事實、數(shù)據(jù)說話”是六西格瑪?shù)木?，它拚棄了管理人員通常存在的“可能”、“差不多”、“應該是”等舊式經(jīng)驗管理模式，站在客戶的立場，通過對客觀事實和數(shù)據(jù)的分析，得出正確的結論，同時也鍛煉了思維邏輯能力。

六西格瑪是先進的企業(yè)文化 六西格瑪提倡通過團隊成員的默契配合、無邊界的工作方式，來實現(xiàn)組織的共同目標。在項目實施過程中培養(yǎng)了團隊合作和項目統(tǒng)籌能力。團隊合作、認真敬業(yè)、無邊界工作、善于溝通、保持良好的互動等等正是良好企業(yè)文化的主要內涵。

1 趙路云，陳媛.六西格瑪?shù)陌l(fā)展和運用[J].中國醫(yī)院管理，2004,26(6):11-12

2 楊陽.“六西格瑪”管理法[J].企業(yè)改革與管理，2002,(7):40

3 曹榮桂，朱士俊.醫(yī)院管理學——質量管理分冊[M].北京：人民衛(wèi)生出版社，2003