倪萍 陳海娟 浙江省腫瘤醫(yī)院

臨床、醫(yī)技科主任是醫(yī)院這個團隊中重要的中堅力量，是協(xié)助院長做好科室管理和保障醫(yī)療安全的參謀人，科主任管理水平的高低直接關系到整個醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量水平和醫(yī)院整體戰(zhàn)略競爭力的水平，因此探討如何最大可能挖掘科主任的管理潛能是一項深遠的課題，我們希望通過目標管理考核制度將科主任角色由醫(yī)療專家提升為復合型管理專家，使之成為促進醫(yī)院整體軟、硬實力提升的重要手段之一。

對于目標管理的認識意義

就目前來說，醫(yī)院在科主任的人事管理中依然局限于傳統(tǒng)管理，科主任作為業(yè)務專家依靠技術優(yōu)勢成為科主任，在科室日常管理工作中，缺少溝通和現(xiàn)代科學管理理念，從而缺乏“工作”和“人性”的和諧發(fā)展，這將導致權力集中，不利于整個醫(yī)療團隊的人才梯隊建設。而目標管理恰恰可以在很大程度上克服這個問題。目標管理重視人的主觀能動性，加強自身醫(yī)療團隊的溝通，發(fā)揮激勵效能，提高整體管理質(zhì)量和效率。

目標管理(Management by objec-tives縮寫為MBO)這個概念是1954年美國管理學家彼得.德魯克在《管理的實踐》一書中最先提出的。它是通過確定目標、制定措施、分解目標、落實措施、安排進度、組織實施、認真考核等手段達到管理目的。它的特點是：重視人的因素，充分發(fā)揮人的主觀能動性；工作任務明確，有具體措施和指標，目標的確定到落實有一個全面、連續(xù)、完整的體系；強調(diào)目標，重視結果。

我院在目標管理中的實踐

基本情況 目標管理被稱為“管理中的管理”，我院于2008年在科主任競聘中引入目標管理，在現(xiàn)有院、科兩級的目標管理責任制上更明確細化了科室發(fā)展的目標和注重實效，并進行以2年任期為周期（分中期及終期）的目標管理考核，主要從思想道德、科室管理、醫(yī)療質(zhì)量、科研教學、人才培養(yǎng)四個方面加以細化考核，通過自查以及由人事部門結合院辦、醫(yī)務、科教、院感、護理等考核部門的考核意見進行綜合測評得分，從而考核科主任是否稱職，并與下一屆競聘掛鉤。

基礎考核有四部分，它們是科室管理、醫(yī)療質(zhì)量、科研教學、人才培養(yǎng)，滿分為100分，另外有附加分（涉及各項榮譽）10分。2008年、2009年、2010年對各臨床醫(yī)技科室的科主任考核均為合格，考核較為優(yōu)秀的部分科主任納入年度優(yōu)秀之內(nèi)。

主要成績 通過目標管理考核，不僅反映出我院臨床醫(yī)技科室干部的管理水平，也反映行政職能科室管理力度和水平。主要取得以下成績：

第一，進一步落實了相關管理制度。對于目標管理者的考核內(nèi)容均來自對日常管理項目的量化細化，我們通過考核更好地規(guī)范和落實了現(xiàn)有制度，尤其加大了對醫(yī)療安全的重視程度。近幾年雖然醫(yī)療投訴、糾紛仍然不斷發(fā)生，但是我們的防范控制意識在不斷增強，在考核內(nèi)容中醫(yī)療質(zhì)量管理是較為重要的一項，占到考核的60%，主要包括科室醫(yī)療質(zhì)量管理控制、病歷書寫質(zhì)量控制、院內(nèi)感染質(zhì)量控制等等。通過嚴格規(guī)范以病房為單位的診療行為，對具體指標進行量化細化，得分的高低差異讓科主任明顯意識到這項工作的重要性，科主任們認真做到了無重大醫(yī)療事故和糾紛，減少了醫(yī)療過錯、濫用抗生素藥物和乙級病歷的情況發(fā)生，注意預防和控制感染的發(fā)生，對醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理工作起到了明顯的促進作用。

第二，科研與教育成果斐然。近4年，院內(nèi)學術活動相對活躍，氛圍良好。全院性業(yè)務學習聽課率在60%以上，文章和課題的重視程度大大提高，科研成果明顯增加。2008-2010年文章的數(shù)量較前幾年明顯提高，尤其是SCI文章的發(fā)表數(shù)超過了以往的總和，影響因子也在不斷提高。在科研成果上，2009-2010年科研成果數(shù)量有成倍增加，為醫(yī)院學科發(fā)展、技術創(chuàng)新打下了堅實的基礎。

第三，個人競爭意識提高，行政管理理念得到強化。相對傳統(tǒng)的醫(yī)院管理，競聘上任打破了原有的管理模式，不僅增加了人才的競爭意識，而且促進新任人員的整體素質(zhì)，人員更加年輕化，也為優(yōu)化干部結構、加強人才隊伍建設等做出重要貢獻。任期考核制度讓科主任意識到責任，感受到壓力，如不少外科系列科主任，明顯感覺到了壓力，除在日常工作中做好業(yè)務指導工作，而且在行政事務上也需花一定的時間和精力，參加會議、組織學習，讓科主任明白了統(tǒng)籌管理整個科室的業(yè)務需要科學的管理理念。我們強化了科主任的管理意識，明確了科室的發(fā)展目標，能夠更好、更有效地完成目標，從而提高管理效率。對于考核部門，這是一種新型的管理模式探索，通過制定科室目標，貫徹落實考核制度，提高了考核部門管理水平，提升了行政管理形象。

存在問題 以上考核內(nèi)容基本能客觀反映科主任的自身業(yè)務能力及團隊管理水平，采取自我評議和集體評議相結合是對科主任所做工作的肯定和客觀的評價，有利于發(fā)現(xiàn)問題，改進科室工作，但還有不完善方面，主要問題如下：

第一，醫(yī)院管理不同于企業(yè)管理，有其管理的特殊性，因此目標管理思想落實還不夠深入。醫(yī)院是非營利性事業(yè)單位，而目標管理起源于企業(yè)管理，醫(yī)院管理中缺乏如企業(yè)中的剛性，人事關系比較復雜。但是在現(xiàn)代化管理中，醫(yī)院的管理模式開始與世界接軌，管理的理念趨向理性并逐步擺脫復雜的人際關系，如何調(diào)整目標管理在醫(yī)院管理模式中的位置這仍是需要探索的重要課題。目標管理的特點之一是重視人，是把個人的需求和組織目標結合起來的管理制度，是要表現(xiàn)“我要做什么？”，但是在實際醫(yī)院管理實踐中，不少個人的思想仍然停留在傳統(tǒng)的“要我做什么？”，因此很難發(fā)揮人的主動性和積極性。不僅僅是被考核者，就是在個別考核部門的思想觀念中，也認為這是強制性完成的任務，機械的完成既定的考核目標，而非主動的去思考如何拓寬自己管理思路和改進管理工作中存在的問題，不能主動的去調(diào)動團隊人員的積極性，主動改變思路服務病患，持續(xù)改進的動力不足。在考核過程中團隊人員的參與意識薄弱，目標管理考核不是單個個人的目標，而是整個團隊完成的目標，一個人的努力缺少團隊的有效支持就降低了目標執(zhí)行的力度。管理學家D.麥格雷戈曾提出過“組織目標與個人目標”一體化的管理原則，即滿足團隊人員實現(xiàn)自我的需要，以成功地實現(xiàn)個人目標的手段去實現(xiàn)組織目標，以達到個人目標與組織目標的統(tǒng)一。因此我們在思想上要正確的理解目標管理的作用和意義，使上下級之間的思想達到一致。

第二，實踐經(jīng)驗不足，目標管理考核內(nèi)容設計還欠合理?？己藘?nèi)容過多的局限于對科主任的基本要求，首先不僅僅是科主任工作數(shù)量、質(zhì)量指標上，還是在科室內(nèi)部的人才培養(yǎng)和科研管理指標考核中，沒有體現(xiàn)階段性和層次性。其次，每個科室的情況不一樣，科主任帶領的團隊也各不一樣，因此目前設立的目標管理內(nèi)容過于基礎和固定。管理學專家P.F德魯克對于目標與工作是這樣認為的，應由目標來確定應當完成的工作，而不是由工作來確定目標，需要達到什么樣的目標，才完成相應的工作。因此我們要在內(nèi)容和形式上突破現(xiàn)有的模式，不能由工作來牽著我們的目標走。目標管理在我院尚處于摸索階段，很多人事理念慢慢開始轉型，轉型期會有很多的阻力和困難，每個人接受程度會有很大的差別。但是目前初步體現(xiàn)的競爭意識已逐漸形成，讓管理人員意識到職務不是終身制，需要能上能下，這也激勵他們加強自身建設，提升業(yè)務和管理能力。

第三，科主任地位獨特性，思想觀念過于守舊，在目標的執(zhí)行力上不夠到位。科主任一般都是醫(yī)療業(yè)務的骨干精英、學科帶頭人，但是長久以來一部分人在市場經(jīng)濟利益驅動下，往往在外搞點副業(yè)，分散科室管理的精力，造成個人技術壟斷，不利于醫(yī)院人才隊伍的建設和技術發(fā)展。而實行目標管理后，科主任就要轉變觀念，將重點放在人才隊伍建設方面。目標在完成的過程中有不同的階段性要求，科主任有能力起到帶頭人作用，通過對科室成員自主意識教育和引導，尊重人、關心人、相信人的人文環(huán)境來提高盡責意識，借以強化執(zhí)行的速度與力度。執(zhí)行力的大小直接關系到這個團隊最終由目標轉化為效率成果的關鍵。但在考核的過程中，不管是被考核者還是考核部門采取的都是事后審查，即在整個管理過程中缺乏過程監(jiān)控，大家看的都是結果但忽略了過程，使得目標鏈斷裂，缺乏連續(xù)性。從中我們也看到了科主任在自我控制目標能力上較為薄弱，自我要求降低、心中缺乏目標就缺乏了執(zhí)行的果斷性，使得目標完成的效果大為降低。

第四，目標管理的結果不夠凸顯。我們目前目標管理的第一結果即為科主任是否稱職，但目的還是希望提升科主任的管理實踐水平，提高團隊的整體的素質(zhì)，成為醫(yī)院戰(zhàn)略競爭力的核心力量，而目前達到的效果仍不理想。對于科主任目標管理考核的結果，我們還沒有配套的獎懲制度。目前制定的目標考核內(nèi)容以懲為主，獎為輔的原則。但獎懲制度的建立是真正促進管理的激勵機制，目標管理的目的之一是增強競爭意識，缺乏激勵就降低競爭意識，缺乏積極性最終導致管理效能低下。

優(yōu)化目標管理考核制度的建議

目標項目的設計 第一，目標需要分階段、分層次。[1]階段性目標具有可行性，層次上體現(xiàn)團隊人員的階梯式發(fā)展的要求。目標需要分為必須完成、爭取完成，必須完成的目標設為基本分，而爭取完成的設為加分。臨床、醫(yī)技科室之間有不同的目標內(nèi)容，因此在設計中科室目標要根據(jù)實際情況做出合理的預見性，內(nèi)容上需細化體現(xiàn)以病人為中心的工作量和效率，科室總體目標包含醫(yī)療，科研教學，人才培養(yǎng)和文化建設，充分體現(xiàn)個體化，數(shù)據(jù)化，并由考核部門組成專家組進行驗證。第二，目標的最初設立需要科主任及科室成員共同參與，在R.Likert的行為科學理論中指出，如果執(zhí)行者認為目標是強加的時候，效率非但不會提高，反而會降低。避免強加是制定合理目標的關鍵。因此必須加大科室成員的參與性，才會使得考核更務實。

目標管理的保障 第一，完善制度。完善制度不僅僅體現(xiàn)在考核的流程上，還要不斷地完善人性化的科學管理，要有配套的管理制度（基本制度管理、人事管理、醫(yī)療管理、獎懲管理等等）保障目標實現(xiàn)，發(fā)揮最大的管理效益。第二，部門之間的協(xié)調(diào)配合。實現(xiàn)目標管理不僅僅是人事部門的工作，它關系到醫(yī)院的各個部門，在整個過程中涉及耗費的人、財、物，需要全院上下的支持和理解。

目標管理的重點 首先是宣傳教育工作，目標管理的理念要深入人心，讓醫(yī)院每位員工知曉，科主任在宣傳目標管理理念方面應起到傳播和引導的作用。如何加強宣傳和教育，對加大目標管理執(zhí)行力度起到關鍵的影響力，科主任有責任和義務把目標管理的理念傳達給整個團隊。

再就是重點考核科室的團隊整體業(yè)務能力，科室要建立可行的人才技術梯隊，科主任要重視各層次醫(yī)務人員業(yè)務培養(yǎng)，制定員工人才規(guī)劃，引導和激勵他們業(yè)務的快速成長。這直接關系到科室學科建設和技術創(chuàng)新，同時提升科室整體醫(yī)療技術水平，是真正體現(xiàn)科主任管理成效的內(nèi)容之一。

目標管理的考核結果實施 目標管理要注重階段性考核，建立相應績效模塊和獎懲制度的落實。

首先考核周期應該在原先1-2年的基礎上延長至3-5年，考核可以采取年度考核，但每季度院辦、醫(yī)務科、科教科、護理部、監(jiān)察室等部門針對指標采取實時監(jiān)控反饋，作為年度考核基本分。[1]年度考核中再結合目標分階段完成的情況，由科主任自我評議后，考核專家組再對目標進行考核測評，考核分數(shù)并加權基本分之后，得出最后結果。

科主任考核之后獎懲不能流于形式，做到績效明確，獎懲分明。比如引入薪酬體系（3P模型），將考核加入績效薪酬變化部分（績效工資、獎金等）[2]。同時對5%的優(yōu)秀科主任按專項獎金分配方案獎勵，以及末位5%的科主任實行警示或更換。只有這樣，優(yōu)秀的科主任才能涌現(xiàn)，而優(yōu)秀者更為優(yōu)秀，醫(yī)院才會有更長足地發(fā)展。

醫(yī)院的臨床醫(yī)技科主任是醫(yī)院中層管理者，是醫(yī)院的中堅人才，一名出色的科主任會創(chuàng)造出自己科室的文化特色，凝聚一個人才團隊，醫(yī)療技術和科研不斷創(chuàng)新，服務質(zhì)量不斷提高，病人滿意度不斷上升，從而樹立醫(yī)院強大的品牌和信譽。

1 金其林，周斌，歐劍鋒.談如何加強科主任管理[J].中華醫(yī)院管理雜志，2002,18(1):59

2 朱文娟.對綜合性醫(yī)院臨床科主任績效考核工作的思考[J].中國衛(wèi)生資源，2005,8(5):222