羅建原，李 霞，劉國新

(1.武漢理工大學 管理學院，湖北 武漢 430073;2.中國建材國際工程集團有限公司，上海 200063)

一、引 言

全球化意味著分布式創(chuàng)新[1]。分布式創(chuàng)新意味著企業(yè)可以在更廣的范圍、甚至世界的范圍內優(yōu)選合作伙伴和利用其資源。隨著先進的信息和通訊技術(ICT)廣泛應用，分布式知識網絡[2]在全球得以構建。它是傳遞知識信息為基礎的開放式框架，并實現(xiàn)不同地理上孤島式企業(yè)之間的連通，從而深刻地影響著企業(yè)特別是大型企業(yè)的創(chuàng)新活動。David O’Sullivan(2003)提出，分布式創(chuàng)新是遍及或貫穿屬于組織供應鏈內、甚至特定聯(lián)盟內的一個特殊內部互聯(lián)網絡上的創(chuàng)新。這個層面的創(chuàng)新可以表述為各種各樣的合作創(chuàng)新、項目創(chuàng)新和單獨的創(chuàng)新。Mohanbir Sawhney和 Emauela Prandelli(2000)[3]指出:“在網絡經濟的商業(yè)背景下，公司不應是孤島，公司不能獨自產生所有知識，他們需要與他們的合作伙伴和客戶合作以創(chuàng)造知識，而分布式創(chuàng)新正好能夠使公司從合作伙伴和客戶那里獲得創(chuàng)造力和知識。”Coombs(2001)[4]認為企業(yè)為了快速尋找商機，與其他公司合作創(chuàng)新，并從中學習，交換知識，這種組織間的合作創(chuàng)新就是分布式創(chuàng)新。Cummings[5]定義分布式創(chuàng)新是通過分布在不同地理位置的員工成功執(zhí)行創(chuàng)意，任務或程序的創(chuàng)新。其目標是為了更好地組織企業(yè)外部和組織內部的分布式創(chuàng)新活動。Aija Leiponen和Constance E.Helfat(2006)[6]提出了因地理位置分散化、創(chuàng)新成果分散化，從而使分布式創(chuàng)新活動變得更有社會意義。以跨國公司為例，他們認為跨國公司分布式研發(fā)取得創(chuàng)新成功的概率大于單點研發(fā)公司的成功率。因此，Alistair Bowden(2005)[7]將分布式創(chuàng)新定義為，是通過共享來自內部和外部組織的知識及資源，不斷創(chuàng)造出高品質的產品和服務的一系列相關的創(chuàng)新過程組成的創(chuàng)新，是一種全新的新產品/服務開發(fā)模式。在分析不同學者觀點基礎上，高小芹和劉國新(2009)[8]認為，分布式創(chuàng)新是指企業(yè)內和具有合作關系(上下游)的企業(yè)之間在資源共享的基礎上，在不同地域，依據共同的網絡平臺進行的創(chuàng)新活動，這種分布式創(chuàng)新與集中式創(chuàng)新活動相比，分布式創(chuàng)新的組織構架、運行機制和模式、動力源泉以及產生的效應具有明顯的差異性，具有不同地域性、同時性、協(xié)同性、合作性和資源共享的特征，它既是企業(yè)內部創(chuàng)新活動的分布式組織，又是企業(yè)外部(企業(yè)之間)創(chuàng)新活動的分布式合作。如上所述，大多數分布式創(chuàng)新定義直接或間接地聚焦開發(fā)和利用分布式創(chuàng)新過程中的異質分散知識。本文定義分布式創(chuàng)新為，在國際上分散的多個單位之間開發(fā)系列知識的相互協(xié)調和至少部分活動同時進行的創(chuàng)新活動。這些活動目的是實現(xiàn)整合跨越地域和組織邊界各種資源和知識。目前，國內缺乏針對企業(yè)分布式創(chuàng)新的系統(tǒng)和深入研究。因此，本文選擇研究對象是分布式知識開發(fā)過程，或分布式創(chuàng)新中異質分散知識開發(fā)過程，以彌補現(xiàn)有分布式創(chuàng)新研究的不足。

二、分布知識與分散知識的概念

術語“分布(Distributed)”和“分散(dispersed)”，有非常相似的含義。在討論知識的背景下，兩個術語都能使用，有時意思可以交換，有時意思不同。

知識可以跨空間或跨組織分布在多個不同組織單位而位于不同地方。從掌握知識的主體分析，他們在一定程度上是專家或專業(yè)技術人員，掌握著非常專業(yè)的知識，與其他主體掌握知識的重疊很少。在極端情況下，不存在重疊。在這種情況下，不同主體掌握的知識可以說是分散的(dispersed)，知識不是完全重疊的[9]。那么，一個組織擁有“全部”知識是非常困難的[10]。為了彌補知識缺口，獲取分散知識是企業(yè)從事創(chuàng)新活動的潛在和不確定性驅動力之一。

分散知識(dispersed knowledge)指不同人掌握不一樣的知識(重疊非常少)。盡管其他人是某個領域專家，但他不知道(在某種程度上)你所知道的。但分散知識概念不強調這些分散知識之間的系統(tǒng)性關系。

分布式知識(Distributed knowledge)有兩層含義，一是位于不同地域、跨組織或跨越時間的不同人掌握著重疊、同樣的知識。分布式知識指常識和冗余，其他人知道你所知道的;二是依據開發(fā)產品、技術或服務所需的知識框架，人們將不同來源的多樣性異質分散知識聚集在一起，所構成的具有邏輯關系的系統(tǒng)性知識。

三、分布式知識開發(fā)過程

知識開發(fā)是指分工明確的一群人能夠系統(tǒng)地采用新穎方式對任務需求做出反應的過程，通過獲取或創(chuàng)造，并始終如一地應用一系列相互依存的知識。這群人構成范圍(即個人，對子，團體，單位，組織，網絡層)決定了所具有的結構層次所具有的過程屬性。知識開發(fā)分為初級知識開發(fā)和二次知識開發(fā)。初級知識開發(fā)活動產生任務解決方案所需的知識。接著在知識轉移過程中接受知識的單位對所吸納的知識再加工以及知識開發(fā)，這均屬于二次知識開發(fā)活動。

分布式知識開發(fā)包括地理上分散的知識開發(fā)活動。首先，它們由子公司或總部在幾個國家執(zhí)行;其次，至少部分知識開發(fā)同時展開;第三，參與單位之間相互協(xié)調;第四，在每個組織單位里開發(fā)的知識要么功能上互補，要么功能上類似。例如，在國際產品開發(fā)過程中，各專業(yè)子公司依據自己掌握的科技領域知識在科技方面相互補充。然后，最佳做法的基本知識從領導企業(yè)轉移到其他企業(yè)。

以跨國公司為例，跨國企業(yè)是否和如何使用分布式過程取決于內部和外部動力的配合情況。雖然有些分布式知識開發(fā)起因于正在進行的跨單位互動，或顯而易見因為不同單位明顯的互補性，但一般而言，我們希望這種選擇理由需要慎重考慮。我們的建議是，是否采用分布式創(chuàng)新活動從環(huán)境決定論和戰(zhàn)略選擇的角度進行分析更為合適。

隨著信息技術的迅速發(fā)展和廣泛應用，協(xié)調各單位的活動變得更容易及更具成本效益。從技術和經濟方面可以預見，分布式知識開發(fā)過程在日益擴大地區(qū)范圍將更加可行。這種情況前提是，分布式知識開發(fā)過程的優(yōu)勢超過了其他國際化的知識開發(fā)形式。因此，我們必須了解分布式知識開發(fā)過程的特征，有利或不利于它們使用的環(huán)境條件，規(guī)范的管理人員將其決策立足于戰(zhàn)略選擇環(huán)境。

1.分布式知識開發(fā)過程的特征

與其他內部業(yè)務流程一樣，分布式知識開發(fā)過程嵌入企業(yè)和地方組織背景。在很大程度上，背景產生于初始知識開發(fā)項目之前。同時，分布式認知及行為必須參與到項目啟動的前期活動。它們不僅創(chuàng)造了起支配作用的心理狀態(tài)和認知模式[11]，而且解釋了總部和子單位在分布式過程中依賴的組織程序和技術系統(tǒng)[12]。因此，它們在很大程度上影響著知識開發(fā)所跟蹤的機會領域，以及影響著管理人員和雇員解釋、評估該領域內特定機會的反應方式。反過來說，在分布式過程中，企業(yè)習慣性的知識開發(fā)反應方式造成了部分的管理問題。

分布式知識開發(fā)過程在幾個單位為利用同樣機會而開發(fā)知識時開始出現(xiàn)，從而它們需要協(xié)調其之間的活動。例如，幾個相關單位發(fā)出倡議[13]。從最初啟動活動開始，與其說分布式知識開發(fā)過程不同于其他國際化知識開發(fā)過程，倒不如說在眾所周知的復雜企業(yè)創(chuàng)新過程模式中，它們需要有特色的管理活動[14]。分布式過程涉及過程設計、資源管理和經營管理活動。

過程設計活動旨在最高水平地預期產出，從而將知識開發(fā)活動與公司及其子單位目標和戰(zhàn)略聯(lián)系起來。過程設計把任務分解為不太復雜的子任務，詳細說明所需的中間產出和它們之間的聯(lián)系，還規(guī)定各個任務的完成期限。資源管理活動為子任務分配人力、技術和財務資源。這些資源無論是內部現(xiàn)有的還是從其他組織采購的，包括一般管理知識和特定功能的技能。最后，經營管理活動包括按計劃與分配資源去實施各個任務的所有必要管理活動。

通常，執(zhí)行這些活動是按順序進行的。這樣，最初的過程設計活動需要先實施資源管理活動。反過來，經營管理活動又要遵循過程設計方案。但是經營管理中總可能出現(xiàn)偏差。例如，出現(xiàn)了不可預見的困難，或組織或外部環(huán)境地變化。因此，在分布式過程中，活動分類應盡量不劃分為段模型，而是按照關鍵管理活動的職能劃分。

圖1 分布式知識開發(fā)過程中管理維度分析

在分布式知識開發(fā)過程中，管理人員將面對其他創(chuàng)新過程中不常有的、但分布式創(chuàng)新過程中相當典型的組合條件，如圖1所示。這些管理活動在組織單位和總部之間高度分散;實際上，各單位相互間經常存在較大地理距離;它們嵌入不同的當地背景。此外，要求各個單位之間的活動具備高度復雜協(xié)調性和不同地點活動同時性。這往往要求在知識開發(fā)后，必須在短時間內將這些知識轉移至其他單位。

(1)分散性管理活動

在分布式知識開發(fā)過程中，雖然幾個組織單位共同對產出作貢獻，但這些組織單位需要在本地實施很多活動。因分布式知識開發(fā)過程無法進行統(tǒng)一式的集中管理，管理者對于很多活動需要深入了解當地情況，所以分布式過程中的管理活動分散存在于各單位，從而分布式知識開發(fā)過程與其他的知識開發(fā)過程不同。

在實際過程中，管理分配職責，反映了內部管理能力的配置狀況。在一些公司，這種能力較多集中在總部;而在其他一些公司，這種能力更多地分散在各部門的經理中間。因此，整體分散的管理活動往往是縱向分散和橫向分散的共同作用的結果。前者指在總部執(zhí)行的活動是部分功能;后者指活動取決于在關鍵管理活動中涉及關鍵單位數量，以及在它們中間活動的集中情況。

(2)背景多樣性和地理距離

分布式知識開發(fā)過程的分散性和根植性兩個特征，區(qū)分了分布式知識開發(fā)過程與僅發(fā)生在一個國家的多地域創(chuàng)新過程的不同:多個參與單位嵌入不同背景，以及必須克服它們之間的地理距離引起的問題。如表1所示，背景多樣性影響著所有層次過程，包括從規(guī)范、價值觀念和人員技能不同到適合當地慣例情況和解決子程序任務的技術，再至單位的目標和戰(zhàn)略的差異。

表1 外部背景多樣性對知識開發(fā)過程的影響

地理距離擴大了背景多樣性影響。比如，通過限制單位之間互動及進而減輕內部同構的壓力，否則將有助于在這些層面上吸納單位參與互動。地理距離不僅在異質性知識開發(fā)方面發(fā)揮重要作用，而且也為分布式過程帶來不少需要克服的困難。

(3)復雜性協(xié)調

參與分布式知識開發(fā)過程的各個單位之間的所有協(xié)調活動形成了特定過程界面或接口。接口特點表現(xiàn)在其指標范圍，所需要相互依存地控制的活動或產出的數目，以及每一個連接的復雜性。連接的復雜性可以分解為三個指標:各單位之間依賴方向性，單向或雙向均可;單位連接的依賴程度，指在其他單位未能按規(guī)格提供資源，從而單位為補償損失而必須投入的資源數量;受連接影響的需在本地實施的活動。

分布式知識開發(fā)過程通常比其他類型過程更需要單位間復雜性協(xié)調。從根本上說，分布式過程承擔的任務往往比其他知識開發(fā)過程更為復雜。國際化分散管理和業(yè)務活動的整合，不可避免地造成范圍寬泛的接口?；顒虞斎?、次級活動或產出之間不相容，是多元化背景影響的結果，并造成協(xié)調進一步復雜化。但是，更高的差異程度并不總意味著高度不相容。在一定差異程度情況下，兩項活動能完全相容。

由于距離造成的語境不匹配和溝通制約增加了應用隱性知識困難。隱性知識通常是嵌入任務得以完成的背景知識。往往在一定程度上，任務的知識和任務背景知識不能明確分開。假如出現(xiàn)同一國家的單位之間的協(xié)調活動，所有單位中的人有類似背景知識，有類似的任務與背景之間的聯(lián)結知識，語境在很大程度上可以保持默認，不會在合作中造成協(xié)調問題。但對于跨越國界的合作，語境往往要給予表述，以幫助當地人員獲得任務知識，或必須準確說明活動的成果，以確保兼容性。在這些方面，更復雜不兼容背景常常需要更多知識闡述及適應性需要。

此外，雙邊依賴往往比單邊依賴要求更高度的協(xié)調，并伴隨著單位信賴程度和每個聯(lián)結的影響力增加而逐步提高。分布式知識開發(fā)過程在以上三個方面都有很高要求。許多本地化管理活動是同時執(zhí)行的，使得單位間知識開發(fā)活動協(xié)作比按照順序進行的協(xié)作更加嚴格，如活動投入、進度和產出。按照風險性術語，其他類型的知識開發(fā)程序往往通過計劃進行跨部門協(xié)調，而分布式知識開發(fā)過程往往通過反饋和相互調整實現(xiàn)高強度協(xié)調。

(4)活動同時性

分布式知識開發(fā)過程最后一個顯著特征是同一時間上大量的重疊活動，產生了運行和管理的因果關系。例如，同時性迫使單位幾乎同時將自己開發(fā)和產出的大部分知識轉移給其他單位，并在國外應用這些知識之前，壓縮緩沖時期和用于優(yōu)化或修改產出結果的時間。因此，留給單位解決知識開發(fā)有關困難的時間或機會較少，這些困難包括關于過程的速度不確定性、計劃調整、應用新知識時發(fā)生差錯、故障或干擾危險。

由于很大一部分活動相互依存地執(zhí)行需要同時進行協(xié)調，所以如果各個單位比較早地開始協(xié)調這些工作，那么相互之間的管理可以產生互惠。因初期協(xié)調能對后期過程產生深遠影響，所以各單位就可減輕對本地慣例的依賴，而繼續(xù)實施所謂邏輯封閉系統(tǒng)，由此緩沖了公司內部環(huán)境和其他單位所處的當地環(huán)境之間的差異造成的影響。在地理距離導致交流困難、拖延和成本上升情況下，單位需要一個全面徹底的開放系統(tǒng)。

總之，分布式知識開發(fā)過程顯示了非同尋常的、具有挑戰(zhàn)性的綜合性組織特征。首先，分布式知識開發(fā)過程往往在各單位之間、單位和總部之間有高度分散的管理活動。其次，包括很多跨單位的雙向依賴環(huán)節(jié)的單位協(xié)調是非常復雜的，往往高于每個單位依賴環(huán)節(jié)的平均復雜程度。第三和第四因素分別是語境多樣性和地理距離，它們增加了管理難度。第五個因素是活動高度重疊性，同樣增加管理難度。

2.分布式知識開發(fā)過程的變量因素

(1)關鍵管理活動協(xié)調的變量

分布式知識開發(fā)過程的不同變化形式在一定程度上表現(xiàn)在各單位之間的協(xié)調過程設計、資源分配和運作管理方面。在直接過程、共同管理過程、促進過程與應急過程與情況下的單位協(xié)調活動背景有非常的不同，如表2所示。

表2 分布式過程中協(xié)調模式變化形式

在直接過程中，過程設計活動盡早地和明確地得到協(xié)調。反過來，這通常又導致高度地協(xié)調資源分配經營活動所有活動必須進行有力的協(xié)調。如果過程設計中的活動沒有創(chuàng)造出各單位更獨立、相容或協(xié)調地執(zhí)行任務的背景條件，就往往需要強勢協(xié)調所有活動。由于該原因，總部往往是積極參與直接過程管理。

在共同管理過程中，過程設計活動涉及減少各單位之間的協(xié)調工作量，因為一個單位，常常是總部(需要ICT支持)或承擔重大責任的單位，發(fā)揮帶頭作用。而其他單位則參與定義良好的子任務，其前提條件是基于一項基本活動和由牽頭單位制定的產出規(guī)定。盡管共同管理協(xié)調幅度通常小于直接過程的整個范圍，但無論如何，中央資源分配和經營管理活動必須緊密地協(xié)調，因為牽頭單位往往與設計過程同步或完成后不久就做出最初資源分配決策。在實踐中，共同管理過程往往依賴有力的過程操作活動，便于讓沒有參與共同制定過程目標和結構的單位之間合作。

關于共同管理過程和推動管理過程之間的主要區(qū)別，前者指各個單位之間緊密的協(xié)調運營管理活動，屬于跨單位活動，通常情況下，單位按照規(guī)定通過交換資源和產出相互支持。但后者是單位完全獨立履行經營管理活動。因此，獨自的運營管理活動造成較為狹隘過程接口或界面，其中協(xié)調主要是圍繞內部的管理資源及其產出進行的。

應急過程是那些任何管理活動都沒有得到強勢協(xié)調的過程。術語“應急”是指單位保留自由酌情處理權力，比如處理關于所需要和交流的知識以及很多界面知識的出現(xiàn)相當滯后于當地開發(fā)時間的事實。通常，緊急過程產生于基準系統(tǒng)。而基準系統(tǒng)是一系列單位在不同本地環(huán)境下執(zhí)行類似功能業(yè)務的標準。在這種情況下，每個單位獨立地管理其當地活動，但向其他單位學習成功管理經驗。這種低強度的協(xié)調活動往往是更密切協(xié)調活動的第一步。

(2)不同單位開發(fā)的知識之間函數關系變量

就每個單位開發(fā)的知識之間關系而論，分布式過程更進一步地發(fā)生變化，并區(qū)分出三個主要模式。第一，參與單位為業(yè)務過程不同類型活動產生出互補知識。例如，通常情況下一個單位專門從事產品設計，另一個單位從事產品生產。它們位于不同國家，利用一個國家當地的設計訣竅，同時受益于另一國家的廉價成本;第二，各單位可為業(yè)務過程特定活動開發(fā)可替換知識。如，多國化產業(yè)指跨國公司的幾個單位用類似組織程序生產出類似產品。分布式過程可以幫助各單位共享知識開發(fā)成果，或活動的選擇方案;第三，各單位可以為業(yè)務過程中同一活動創(chuàng)造互補知識。例如，位于不同國家的研發(fā)單位在開發(fā)一個產品過程中進行合作。因此，不存在“唯一的”分布式過程模式;根據參與單位間協(xié)作活動類型、協(xié)作強度及當地產生知識之間的關系，分布式過程發(fā)生相應變化。

四、實例:跨國公司知識開發(fā)模式

在過去幾十年發(fā)展中，跨國公司的知識開發(fā)模式不斷演進，并清楚地顯示了與分布式創(chuàng)新過程相聯(lián)系的。這些因素包括背景多樣性和地理距離、權力分配、新知識在國際上迅速應用和協(xié)調復雜性，如表3所示。當企業(yè)大多由本國市場驅動及傾向于將國際業(yè)務主要地看為獲取交易投入契機、或利用在其他區(qū)域市場已經存在的資產，或作為保持國內競爭平衡的手段時，上述的所有這些事項都很少有關聯(lián)性。當總部在國內或為國內市場實施最具創(chuàng)新性的活動時，無論是外國業(yè)務和制度的多樣性，還是地理距離或國際上分配權力都沒有必要明確地進行管理。

這種定位可以產生幾種影響。首先，保持對國際協(xié)調需求的低水平;其次，造成國內使用創(chuàng)新與創(chuàng)新轉移到國外市場的長期滯后;第三，針對同樣過程，造成下述知識開發(fā)活動的兩個典型國際分布。

在第一個分布模式，總部將執(zhí)行如研發(fā)和生產的上游活動，而子公司將專門執(zhí)行如物流、營銷和售后服務的下游活動。但是由于時差，這些活動創(chuàng)造的知識不會反饋到設在總部的主要知識開發(fā)活動中。這種模式的特點是合作專業(yè)分工或互相專屬鎖定(co－specialization)，即為一個業(yè)務流程不同部分跨越不同單位的知識開發(fā)活動(表3，第1欄，第1 列)。

在第二個模式，單位不進行合作專業(yè)分工，但為一個業(yè)務流程的同樣部分生產功能上相同知識。一般地，這種情況發(fā)生在國際化技術轉移之后，無論開發(fā)知識的單位和接受知識的單位，他們都不斷修改和提升知識。在知識地域很常見的情況是，創(chuàng)新活動的本土表現(xiàn)是必須考慮的因素，如對終端客戶營銷。

第二種模式的變化發(fā)生的階段或地點是在產品生命周期的后期階段，在多國中心公司，在多個國家產業(yè)中競爭的公司[15]，在本土對本土的創(chuàng)新模式，甚至一個“heterarchy”變化分層結構組織中。(“heterarchy”含義是“不靠地位而靠知識或互動所建立的權威”的組織)。其中，知識以信息形式存儲在幾個單位。這些開發(fā)模式在時滯方面有所不同。時滯是指在國際分散的、來自任何低級別子公司的初始知識開發(fā)活動之間的時差，但人們都認為通常這些活動不處于協(xié)調狀態(tài)(在表3的第2欄，行1和行2)。

表3 跨國公司的主要知識開發(fā)模型

與此相反，分布式知識開發(fā)整合了在多單位中初始知識開發(fā)活動中的微小時滯和高度協(xié)調兩種因素。一種類型的模式站在企業(yè)角度，將總部描述為協(xié)調橫向網絡中分布式決策職責的指揮家，如在跨國公司中。但是重要是了解在這些模型中，很多共同知識管理活動的同時性和復雜性是多方共同作用的結果。例如，跨國公司在不同國家有R＆D實驗室，但每個實驗室都服務于獨立業(yè)務領域。因此，對公司總部來說分布式過程似乎是一組在各個單位同時發(fā)生的單位不相關的活動。

現(xiàn)以一個創(chuàng)新過程作為分析單元，第二類分布式模型強調在單一業(yè)務領域中與分布式知識開發(fā)相聯(lián)系的較多管理問題。作為全球相連網絡[16]和全球知識創(chuàng)造[17]的模式表明，知識開發(fā)活動，在不同單位既是展開的平行活動又是協(xié)調活動，說明過程層面管理的高度復雜。

該模型還顯示，分布式創(chuàng)新過程創(chuàng)造跨單位的替代知識，在后一種情況下，在幾個單位內開發(fā)相同能力，并且每個單位可以獨立應用和改進它。因此，這些單位可以在企業(yè)層面進行競爭以獲取機會，特別是在全球任務分配、制定企業(yè)投資決策，或在各單位重新分配市場。相比之下，前一種情況是基于單位之間在知識開發(fā)和使用過程中的相互依存，從而創(chuàng)建了企業(yè)能力。在這里，單位必須進行合作，必須開發(fā)協(xié)調單位能力的同時使用管理技能。

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