王新業(yè)

盡管有諸多理由，企業(yè)待遇不高、吸引力不足仍是最基本的原因。因為企業(yè)是用工的主體，招工難不難，關鍵在企業(yè)。來自勞動部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，福利待遇好的企業(yè)均不存在長期缺工現(xiàn)象。

“今年部分企業(yè)的招工難、‘用工荒現(xiàn)象比往年來得早，而且會去得晚?！痹陂L三角經(jīng)營多年人力資源業(yè)務的上海天都人力資源公司總經(jīng)理昌夢晨分析稱。

目前，長三角地區(qū)已經(jīng)普遍出現(xiàn)較大人才缺口，廣州市人力資源市場主任張寶穎日前接受新華社記者采訪時說，目前廣州地區(qū)企業(yè)求人倍率約為1.36：1，即每個求職者有1.36個崗位空缺。崗位多于工人，勞動力結構性短缺的情況明顯。

用工荒還進一步向安徽、河南等傳統(tǒng)的勞工輸出地蔓延。許多企業(yè)因為缺工而導致停產(chǎn)停工。

人才短缺怪象

如果用常規(guī)思維來看，“用工荒”意味著勞動力供小于求，市場會依據(jù)供求雙方博弈結果自發(fā)上調均衡工資水平?？墒鞘聦崊s是另一番景象，市場供求機制并沒有發(fā)揮顯著作用，在人才市場中，低端勞動供給者因替代性強而不被企業(yè)重視，勞動強度大，工資水平低；中端勞動供給充足但本身并不具有社會經(jīng)驗，企業(yè)為減少培訓成本和勞動保障成本避而不用等因素才是“荒”的根源。

一般而言，招不到好員工的原因可以歸納為外因和內因兩種。就外因而言，一些優(yōu)秀的企業(yè)對人才重視，出高薪聘請、挖人。不過外部的原因不起決定作用，關鍵是內部原因在起作用：薪水福利待遇不盡如人意；才能在企業(yè)中得不到發(fā)揮，思想、觀點、建議、意見得不到企業(yè)領導的認可；企業(yè)文化氛圍不好，如員工之間的關系難相處。企業(yè)領導獨斷專行；認為自己無能力解決現(xiàn)實問題，無能力改變企業(yè)現(xiàn)狀等。

盡管有諸多理由，企業(yè)待遇不高、吸引力不足仍是最基本的原因。因為企業(yè)是用工的主體，招工難不難，關鍵在企業(yè)。來自勞動部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，福利待遇好的企業(yè)均不存在長期缺工現(xiàn)象。

一些企業(yè)往往存在著一個奇怪的現(xiàn)象：一方面企業(yè)內自身的人才不斷流失；另一方面，企業(yè)又不斷四處網(wǎng)羅人才。其實，對于企業(yè)而言，與其費盡心機招聘人才，不如下定決心留住那些優(yōu)秀的員工。

毋庸置疑，每個企業(yè)都有自己的組織架構，每個部門都有一批優(yōu)秀員工。這些優(yōu)秀員工就像企業(yè)架構的棟與梁，只要這些優(yōu)秀員工存在，企業(yè)業(yè)務就不會出現(xiàn)大的波動。如根據(jù)“二八定律”，占員工隊伍20％的優(yōu)秀員工創(chuàng)造了企業(yè)80％的價值，他們才是企業(yè)發(fā)展的真正財富，是企業(yè)必須倍加珍惜的最寶貴人力資源。要想繼續(xù)吸引并留住這些優(yōu)秀員工，企業(yè)必須從長遠考慮，在待遇、情感和事業(yè)三方面進行通盤權衡。

用文化留人

在市場經(jīng)濟條件下，員工從事工作的最直接動力仍是獲取一定勞動報酬，對基層員工更是如此。企業(yè)高層有時可能無法體會到基層員工領取工資福利時那種發(fā)自內心的喜悅感。因為在他們眼里，這份工資待遇仿佛轉化成了愛人身上漂亮的衣服或是孩子刻苦學習的文具，也仿佛轉化成年邁父母御寒治病的良藥。所以，想要留住優(yōu)秀員工，較高的工資福利待遇是基礎。

寧波大和縫紉機有限公司的做法就值得稱道。企業(yè)在春節(jié)員工回家前，先開會公布公司明年的發(fā)展戰(zhàn)略，同時讓員工預見來年的收入。以往，在這里上班的一線工人基本工資加上加班工資，月收入已經(jīng)達到3000元，班組長4000-5000元。他們的吃住，都是公司解決。同時，公司的決策層還明確表明2011年最低工資標準還會有所調整。

員工都是有感情的，在基本的生存需要得到滿足后，員工自然會追求得到別人的尊重，融入到一定群體中，獲得群體的歸屬感。實踐證明，員工并不單單只是追求物質利益，他們有時會更加看重心靈的愉悅。要想換取員工心靈的愉悅，需要企業(yè)持續(xù)不斷地在企業(yè)文化、工作環(huán)境等方面的投入。

有著發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)往往重視關心人、尊重人的企業(yè)文化，創(chuàng)建和諧寬松工作氛圍，鼓勵員工和諧相處?，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)領導經(jīng)常組織員工一起參加公共娛樂活動，如組織外出旅游活動等，通過這些活動，拉近領導與員工之間距離。同時當企業(yè)在出臺事關員工切身利益的規(guī)章管理制度時，一定會事先聽取員工有什么意見和建議，切實維護員工合法權益。此外，當員工因病住院，公司會組織人員到醫(yī)院探視，幫助解決一些實際困難；親人去世，公司派人慰問，給予一定標準的慰問金；員工結婚。公司領導親自擔當主婚人、證婚人，到會祝賀，給予一定標準賀禮；員工添丁，公司人員參加宴會祝賀，體現(xiàn)公司人性化的和諧氛圍，融洽員工之間關系。

在這方面，日本的企業(yè)可以充當表率。他們能投入較多資金，盡力營造寬松舒適工作環(huán)境，給予員工一定限度的自由支配工作時間，使員工在公司能夠既講組織紀律性又有愉悅的個人心情。日本企業(yè)之所以能夠快速成長，最終領先于全球，其中最重要一點就是在企業(yè)文化建設中把企業(yè)以人為本與員工以企為家很好地統(tǒng)一起來，努力構建命運共同體，實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共同發(fā)展。在這里。日本企業(yè)堅持以為主的分配模式，較好地保持了員工隊伍的穩(wěn)定，增強了企業(yè)的凝聚力。他們一般一堅持“終身雇用制”、

“年功序列制”等企業(yè)制度基本不變，努力做到不裁員，保持員工隊伍的相對穩(wěn)定，保持員工福利待遇基本不變；通過實施國際化戰(zhàn)略，開拓海外市場，為員工發(fā)展創(chuàng)造更多空間；不斷優(yōu)化員工的生產(chǎn)生活環(huán)境，豐富員工的文化生活。

“人心”才是根本

企業(yè)如同一支足球隊一樣，可以高薪聘到大牌球星，但如果這些大牌球星來了以后，我們的“俱樂部”沒有創(chuàng)造出科學合理的目標規(guī)劃，而是只能去和低級別的隊伍交手，只能在沒有競爭力的環(huán)境中踢球，那也一定留不住他們。因為，沒有了規(guī)劃目標，這個球星包括所有隊員都將是一盤散沙，毫無斗志。同理，要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這就要求管理者幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，了解員工任務完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現(xiàn)狀，設定未來發(fā)展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司的發(fā)展做貢獻的過程中實現(xiàn)個人的目標，讓事業(yè)來留住人才。

一般說來，在員工成長過程中通常會出現(xiàn)兩種情況：一是快節(jié)奏提升。其缺點是當員工到達職業(yè)頂端后，由于不再有發(fā)展空間因為失去工作積極性甚至離開公司；二是慢節(jié)奏提升。其缺點是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵。也不能學習到其他崗位的知識。企業(yè)應對新入職的員工有計劃地安排其走向上一級的崗位，合理安排每次晉升的時間段。對此，零售巨頭沃爾瑪?shù)淖龇ㄖ档媒梃b。進入沃爾瑪?shù)拿课粏T工都會有一個職位級別，每半年其直接主管就會對其進行一次全面的評估，若評估合格，并且經(jīng)過相應的培訓，再經(jīng)考試測驗合格就可以取得晉升資格并享受相應級別的待遇。對于沃爾瑪員工來說，確實是一個不錯的晉升渠道。

除晉升之外，工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式對員工來說也具有吸引力。很多企業(yè)在職位發(fā)生空缺時首先想到外部招聘，而忽略了企業(yè)內部的人力資源的合理利用。如果對內部招聘不重視，對于優(yōu)秀的內部員工來說，有職位空缺而沒有機會得到，這會大大打擊其工作的積極性。另外，外部招聘的新員工要花較長時間熟悉工作環(huán)境，因而會導致較高的成本。在公司職位發(fā)生空缺時，企業(yè)應優(yōu)先考慮內部晉升，這會讓老員工感到公司對其的期望。

企業(yè)的發(fā)展，留住人才是關鍵，但留住“人心”才是根本，企業(yè)只有真正從細節(jié)處做起，降低員工的流失率，網(wǎng)羅更多的人才，才能有效增進自身的競爭力。