朱慶林

在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家全面預(yù)算管理是一種最廣泛使用的企業(yè)管理方法。隨著我國計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)換，越來越多的煤炭企業(yè)在不斷摸索中，逐漸認(rèn)識到預(yù)算管理是行之有效的企業(yè)管理模式，因而借鑒西方企業(yè)做法，建立起預(yù)算控制制度。

一、我國煤炭企業(yè)在預(yù)算管理方面存在的主要問題

研究結(jié)果表明雖然我國煤炭企業(yè)已經(jīng)建立起預(yù)算控制制度。但是大多數(shù)煤炭企業(yè)對全面預(yù)算管理尚存在很多的認(rèn)識和實務(wù)的盲區(qū)，全面預(yù)算管理還不完善。

煤炭行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，煤炭采自于地下，我國90%以上的煤礦為井下煤礦。近年來，隨著中國加入WTO，外部環(huán)境發(fā)生了根本性變化，我國煤炭企業(yè)已直接置身于國際市場競爭之中，計劃經(jīng)濟(jì)條件下的一些優(yōu)勢逐漸消失。煤炭行業(yè)由封閉走向開放已是必然趨勢，所以我們必須適應(yīng)環(huán)境的變化，面向市場，提高煤炭企業(yè)的競爭力，確定企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。要想提高競爭力，在各個方面都要有所作為，首先是要做好預(yù)算工作。但在預(yù)算管理方面，我國煤炭企業(yè)在預(yù)算管理方面存在以下五個方面的問題。

（一）認(rèn)識不到位

不少煤炭企業(yè)尤其是其下屬的子公司、分公司普遍認(rèn)為，編制預(yù)算是上級管理的需要，是上級“要我編”，而對于現(xiàn)代財務(wù)管理的理論和模式缺乏應(yīng)有的理解和足夠的認(rèn)識。因此，將預(yù)算管理工作視為一種工作上的負(fù)擔(dān)，以消極的態(tài)度來對待，在編制過程中缺乏應(yīng)有的應(yīng)變措施和調(diào)節(jié)手段，使預(yù)算管理工作流于形式。

（二）對預(yù)算管理的重視程度不夠

部分煤炭企業(yè)雖然表面上是有預(yù)算，但預(yù)算沒有引起單位負(fù)責(zé)人和各預(yù)算責(zé)任部門的足夠重視，使預(yù)算成為形式，加上沒有配套的管理措施，即使有管理措施執(zhí)行也不到位，導(dǎo)致預(yù)算根本起不到作用，致使企業(yè)實行預(yù)算管理的目標(biāo)編制、考核與監(jiān)督都不能落到實處，預(yù)算管理的作用得不到真正發(fā)揮。

（三）沒有完整的預(yù)算指標(biāo)體系，預(yù)算管理有待于充實完善

目前煤炭企業(yè)內(nèi)部的營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等全面預(yù)算管理體系還沒有形成，有的只是在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部或某項業(yè)務(wù)的管理，對一些配套指標(biāo)的預(yù)算根本就沒有，即使有也是各自為政，互不銜接，其結(jié)果是企業(yè)全面預(yù)算體系不能建立，這些都不利于企業(yè)的整體預(yù)測和決策，也直接影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）預(yù)算責(zé)任單位責(zé)任不明，偏重于財務(wù)部門

企業(yè)全面預(yù)算涉及到企業(yè)的各方面、各業(yè)務(wù)部門，其責(zé)任落實到企業(yè)各部門的主要負(fù)責(zé)人。但從現(xiàn)狀看，全面預(yù)算工作的責(zé)任似乎落實到了財務(wù)部門，加大了財務(wù)人員的工作壓力，使預(yù)算在編制、執(zhí)行中出現(xiàn)的各方面矛盾和問題難以平衡、協(xié)調(diào)，造成部分企業(yè)盡管已經(jīng)實行全面預(yù)算管理，但沒有以科學(xué)求實的態(tài)度認(rèn)真編制，而是流于形式。

（五）預(yù)算目標(biāo)考核不力

目前在已實行預(yù)算管理的企業(yè)中，較普遍地存在著考核不力的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)是考核部門不明確，考核內(nèi)容不具體，考核不能形成制度化，考核標(biāo)準(zhǔn)隨意性強，致使預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實施。

二、煤炭企業(yè)價值鏈的相關(guān)基礎(chǔ)理論

價值鏈（ValueChain）是由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》中首次提出的。從企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的角度分析，價值鏈?zhǔn)沁@樣定義的：企業(yè)為客戶、股東、企業(yè)職員等利益集團(tuán)創(chuàng)造價值所進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動的總稱。在這一概念中對于價值的概念，可以從內(nèi)外兩個角度來定義：對外針對企業(yè)客戶，偏重產(chǎn)品的使用價值；對內(nèi)則針對企業(yè)本身及其內(nèi)部流程等，一般是認(rèn)為產(chǎn)品能為企業(yè)帶來銷售收入的特點，數(shù)量上表現(xiàn)就是顧客所交付的產(chǎn)品價款。

波特將企業(yè)的價值活動分為基本活動和輔助活動兩大類。基本活動是涉及產(chǎn)品物流過程中的各種活動，比如產(chǎn)品制造及其銷售、轉(zhuǎn)移給購買方和提供售后服務(wù)的各種活動。基本活動劃分為如下的五種基本類型：內(nèi)部后勤（采購儲運）、生產(chǎn)經(jīng)營、發(fā)貨后勤、市場營銷、售后服務(wù)。輔助活動是指輔助基本活動并通過提供外購?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能以相互支持。在企業(yè)的具體活動中，輔助活動包括：采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

煤炭企業(yè)的價值創(chuàng)造過程也同樣可以分為主要活動和輔助活動兩部分，其主要活動包括材料供應(yīng)、地質(zhì)勘探、掘進(jìn)、回采、運輸、提升、銷售等，輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購管理等。煤炭企業(yè)價值鏈如圖下圖所示。

從空間維度角度出發(fā)，煤炭企業(yè)的價值鏈包括橫向價值鏈、內(nèi)部價值鏈和縱向價值鏈。換個角度來說，對于橫向價值鏈分析也可以認(rèn)為是行業(yè)價值鏈分析，對于縱向價值鏈分析也可以認(rèn)為是競爭對手價值鏈分析。

三、構(gòu)建基于價值鏈理論的預(yù)算體系

價值鏈理論和預(yù)算理論之間有著千絲萬縷的關(guān)系。隨著預(yù)算理論的日新月異，尤其是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算理論的出現(xiàn)，使得企業(yè)在制定戰(zhàn)略之前需要對行業(yè)環(huán)境和競爭對手進(jìn)行分析和預(yù)測，這也就是橫向價值鏈分析。在對銷售、采購的形式和數(shù)量上的預(yù)計，避免不了要改善上下游關(guān)系的整合，這也恰恰體現(xiàn)了預(yù)算編制滲透著縱向價值鏈分析。

在影響價值鏈的同時，預(yù)算目的之一也變成了要管理好企業(yè)的價值鏈。企業(yè)的價值鏈?zhǔn)怯扇舾苫顒咏M成的。三條價值鏈的分析結(jié)果形成的企業(yè)決策最終都只能在企業(yè)的具體活動中有所體現(xiàn)。預(yù)算管理的目標(biāo)也就是要通過對內(nèi)部基本活動的收入、支出預(yù)計管理好內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營等各項活動。

（一）進(jìn)行價值鏈分析有助于幫助預(yù)算實現(xiàn)資源的合理分配

1 傳統(tǒng)預(yù)算制定時沒有考慮到企業(yè)活動是否有價值就向其分配了資源，也就是說它可能向企業(yè)無價值的活動也分配了資源，從而造成企業(yè)資源的浪費。引入價值鏈分析可以找出對顧客和企業(yè)有價值的活動，引導(dǎo)企業(yè)將資源分配到有價值的活動中，增強企業(yè)競爭力，為顧客創(chuàng)造更多的價值。

2 傳統(tǒng)預(yù)算在編制時資源的分配方式是按照固定成本、變動成本或者是根據(jù)收入增加的比例來同步提升費用增長的，沒有考慮到作業(yè)動因（有時費用是根據(jù)生產(chǎn)工時、送貨次數(shù)等決定的，不同的作業(yè)的費用增長方式由作業(yè)動因決定）。從作業(yè)出發(fā)對費用的估計更加科學(xué)，特別是在對制造費用的預(yù)計方面。

（二）資本預(yù)算可以為縱向價值鏈分析結(jié)果提供決策依據(jù)

價值鏈分析中包含了縱向價值鏈分析（供應(yīng)商分析、顧客分析）。企業(yè)通過改善縱向聯(lián)系可以增強企業(yè)的競爭能力。但是企業(yè)縱向改善后增加的收益是否大于付出的成本？改善后是否能增加企業(yè)價值？資本預(yù)算可以為此提供數(shù)據(jù)上的支持。

（三）價值鏈的分析結(jié)果需要通過預(yù)算管理的手段落實到執(zhí)行層面

價值鏈分析的目的是使企業(yè)找到獲取優(yōu)勢的方法。企業(yè)進(jìn)行的橫向、縱向價值鏈分析保證了企業(yè)從行業(yè)環(huán)境、上下游企業(yè)、顧客以及競爭對手方面獲得企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的能使企業(yè)或得競爭優(yōu)勢的活動。企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部價值鏈分析是為了保證企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)以及流程能符合戰(zhàn)略的需要，內(nèi)部價值鏈分析會導(dǎo)致企業(yè)調(diào)整活動、作業(yè)及它們的聯(lián)系方式。預(yù)算將企業(yè)價值鏈分析的成果貫穿于日常的經(jīng)營活動、作業(yè)中。如何保證決策的有效執(zhí)行？預(yù)算作為企業(yè)日常的經(jīng)營的無法代替的管理工具能夠最好的履行這一責(zé)任。

總之，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的價值鏈識別出來，分為橫向價值鏈、縱向價值鏈和內(nèi)部價值鏈。在此基礎(chǔ)上，把價值鏈分析和預(yù)算管理結(jié)合在一起。

在進(jìn)行橫向價值鏈的分析時，運用平衡計分卡的理論，將企業(yè)的競爭戰(zhàn)略在學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部運營、客戶、財務(wù)四個維度上轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。KPI中的財務(wù)維度選取EVA作為指標(biāo)。以上是在制定預(yù)算的導(dǎo)向。

在具體進(jìn)行編制預(yù)算時，分為縱向價值鏈預(yù)算和內(nèi)部價值鏈預(yù)算兩個層次?？v向價值鏈預(yù)算包括EVA預(yù)算、銷售預(yù)算和采購預(yù)算。其中最主要的是EVA預(yù)算。內(nèi)部價值鏈預(yù)算包括作業(yè)預(yù)算和產(chǎn)品成本預(yù)算。其中最主要的是作業(yè)預(yù)算。

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