翁亮然

在2010年集團(tuán)公司工作會議上，黨組向全系統(tǒng)發(fā)出了大力開展“比學(xué)趕幫超”活動的號召。一年來，油品銷售企業(yè)以“比學(xué)趕幫超”為抓手，把“扛紅旗、爭第一”的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)橥卣故袌?、發(fā)展網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)化管理的動力，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史新高?！氨葘W(xué)趕幫超”之所以對油品銷售企業(yè)圓滿完成任務(wù)發(fā)揮巨大推動作用，就在于它適應(yīng)時代特色、企業(yè)特點(diǎn)和員工需求，通過構(gòu)建全方位激勵體系和配套機(jī)制，發(fā)揮目標(biāo)性、多維性、競合性、過程性、融入性、文化性等激勵作用，充分調(diào)動了全員的積極性和創(chuàng)造性，從而為企業(yè)和諧高效發(fā)展提供了強(qiáng)大動力。

遠(yuǎn)近、軟硬、縱橫結(jié)合：目標(biāo)性激勵

與生產(chǎn)企業(yè)相比，油品銷售企業(yè)點(diǎn)多、線長、面廣、開放式經(jīng)營，人的主觀意識和能動性對于企業(yè)經(jīng)營成效的彈性作用更為明顯。“比學(xué)趕幫超”是以人為主體的群眾性生產(chǎn)經(jīng)營活動，參與人員情緒的好壞、工作熱情的高低又來源于人的內(nèi)在動機(jī)。目標(biāo)激勵就是激發(fā)人的內(nèi)在動機(jī)的運(yùn)動過程。

銷售企業(yè)的“比學(xué)趕幫超”在目標(biāo)激勵上突出三個特點(diǎn)：首先，遠(yuǎn)近結(jié)合，傳壓鼓勁。既緊緊圍繞“兩保三不降兩提高”年度目標(biāo)，設(shè)置十余項(xiàng)任務(wù)性指標(biāo)，引導(dǎo)企業(yè)開展月度、季度對標(biāo)、追標(biāo)，抓好當(dāng)期經(jīng)營管理發(fā)展各項(xiàng)工作；又圍繞企業(yè)愿景和中長期發(fā)展目標(biāo)，建立成長性指標(biāo)評價，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。其次，軟硬結(jié)合，固本強(qiáng)基。既在業(yè)務(wù)線條層面，設(shè)置量、利、費(fèi)等硬性指標(biāo)，并根據(jù)市場變化及時調(diào)整考核辦法，引領(lǐng)員工擴(kuò)銷拓市、保供增效，又從強(qiáng)化管理、防范風(fēng)險、彰顯品牌的角度，設(shè)置財(cái)務(wù)、安全、數(shù)質(zhì)量、三基、宣傳輿論等軟性指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)提升制度化、規(guī)范化和精細(xì)化管理水平。最后，縱橫結(jié)合，與時俱進(jìn)。既設(shè)置先進(jìn)紅旗，圍繞國內(nèi)外同行業(yè)的先進(jìn)水平，在企業(yè)內(nèi)部開展橫向比較，以激勵勇站排頭、敢為人先的進(jìn)取精神；又設(shè)置進(jìn)步紅旗，鼓勵企業(yè)與自身縱向比較，進(jìn)行環(huán)比、同比對標(biāo)，層層遞進(jìn)，依次提高，謀求階梯式發(fā)展。

面子、位子、票子聯(lián)動：多維性激勵

企業(yè)實(shí)施激勵是為了提高員工的工作積極性。單一的物質(zhì)或精神激勵方法都不全面，只有根據(jù)員工的不同類型和不同需求實(shí)施多維性、多元化激勵，才能收到最佳激勵效果。銷售企業(yè)的“比學(xué)趕幫超”針對廣大干部職工的社會地位、經(jīng)濟(jì)狀況、所處環(huán)境和實(shí)際需要，把“獎金”和“獎杯”有機(jī)結(jié)合起來，開展多層次激勵。

首先，公開“曬”業(yè)績，進(jìn)行“面子”激勵。依據(jù)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和指標(biāo)的不同屬性，進(jìn)行月度、季度和年度分組對標(biāo)，開設(shè)光榮榜，并通過辦公自動化系統(tǒng)、《中國石化報》、《加油站服務(wù)指南》等媒體及時公布對標(biāo)結(jié)果，將企業(yè)的工作業(yè)績透明化、公開化，把壓力直接傳遞到基層，從而使奪得紅旗的企業(yè)備受鼓舞、保先動力十足；未奪得紅旗的單位壓力巨大、奮起直追，形成各項(xiàng)工作你追我趕、爭先恐后的局面。

其次，崗位PK，進(jìn)行“位子”激勵。對加油站站長、片區(qū)經(jīng)理等專業(yè)線條管理職位，設(shè)置多項(xiàng)指標(biāo)和考評細(xì)則，根據(jù)階段性考核評定，實(shí)行末位淘汰；對基層員工分班組開展經(jīng)營業(yè)績、基礎(chǔ)管理等評比對標(biāo)，對取得突出業(yè)績的個人，打破身份界限予以提拔重用，暢通成長渠道；對地市公司領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)關(guān)管理人員通過與四好班子、四好處室創(chuàng)建活動相結(jié)合，進(jìn)一步完善了能者上、庸者下的用人機(jī)制。

最后，多勞多得，進(jìn)行“票子”激勵。員工的收入所得既反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效益，也與員工的士氣及潛力的發(fā)揮狀況相聯(lián)系。在堅(jiān)持精神鼓勵為主的同時，油品銷售事業(yè)部還從企業(yè)全年工資總額中拿出一億多元，與廣大員工的勞動績效掛鉤，使企業(yè)發(fā)展的業(yè)績和成果惠及基層一線。

既競賽又幫扶：競合性激勵

競爭與合作對立統(tǒng)一，相輔相成。競爭是推動人們提升績效、謀求發(fā)展的動力，離開競爭意識，人們就缺少進(jìn)取心和斗志，難以進(jìn)步和發(fā)展。然而只講競爭，不搞合作，就不利于先進(jìn)技術(shù)、先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的推廣，不利于板塊共同發(fā)展和提升整體績效。因而企業(yè)開展內(nèi)部競賽活動，也要處理好競爭與合作兩個方面的關(guān)系。

銷售企業(yè)的“比學(xué)趕幫超”一方面倡導(dǎo)競爭文化，建立對標(biāo)體系，賦予日常工作可行性、可比性的競賽項(xiàng)目，多維交織地搭建全方位、全覆蓋的競賽平臺，進(jìn)行嚴(yán)格考評，比經(jīng)營管理、看工作業(yè)績，激勵先進(jìn)保持優(yōu)勢，鞭策后進(jìn)拉長短板，努力營造你追我趕、爭先恐后的競爭氛圍。另一方面，推崇幫扶合作，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)、現(xiàn)場觀摩、實(shí)地指導(dǎo)等多種形式的幫扶行動，搭建相互交流、取長補(bǔ)短的學(xué)習(xí)平臺。各級機(jī)關(guān)還發(fā)揮縱向指導(dǎo)作用，幫助企業(yè)和基層剖析問題、排憂解難。油品銷售事業(yè)部還針對區(qū)外企業(yè)組建時間短、人才缺乏、工作基礎(chǔ)薄弱的現(xiàn)狀，建立區(qū)內(nèi)、區(qū)外企業(yè)結(jié)對幫扶機(jī)制。通過開展總部幫企業(yè)、機(jī)關(guān)幫基層、先進(jìn)幫后進(jìn)、區(qū)內(nèi)幫區(qū)外活動，促進(jìn)了油品銷售企業(yè)經(jīng)營管理水平的整體提升。

工作做在平時：過程性激勵

銷售企業(yè)的“比學(xué)趕幫超”能夠自始至終地使參與者保持積極進(jìn)取的精神狀態(tài)和爭先恐后的參與熱情，在于通過月度、季度、年度的全過程考評、排名、通報和獎勵，把工作做在平時，而不僅僅是評比時。每月對任務(wù)性指標(biāo)，按照區(qū)內(nèi)、區(qū)外不同規(guī)模的省市公司排名，當(dāng)月或累計(jì)橫比或縱比排名第一的企業(yè)授予月度先進(jìn)紅旗或月度進(jìn)步紅旗；每季度對部分成長性和管理性指標(biāo)，累計(jì)橫比或縱比排名第一的企業(yè)授予季度先進(jìn)紅旗或季度進(jìn)步紅旗；年末對各項(xiàng)指標(biāo)排名第一的企業(yè)授予年度先進(jìn)紅旗或年度進(jìn)步紅旗。

通過過程性、持續(xù)性的評價激勵，不但督促受獎?wù)咦晕铱偨Y(jié)、不斷完善提高、保持領(lǐng)先，也為后進(jìn)者樹立學(xué)習(xí)和趕超的目標(biāo)，促進(jìn)他們自我反省，改進(jìn)經(jīng)營管理，奮起直追，以階段性工作成果推動企業(yè)的長遠(yuǎn)建設(shè)和持續(xù)發(fā)展。2010年油品銷售事業(yè)部共授予銷售企業(yè)月度紅旗767面，季度紅旗89面，年度紅旗140面。另外，在全面考慮月度、季度、年度紅旗及否決性指標(biāo)等因素的基礎(chǔ)上，對5家綜合排名居前的企業(yè)授予了標(biāo)桿企業(yè)榮譽(yù)稱號，對5家組織得力、成效突出的企業(yè)頒發(fā)了優(yōu)秀組織獎，對兩家受到黨中央、國務(wù)院表彰，為中國石化爭得榮譽(yù)的企業(yè)給予了特別爭光獎。

從務(wù)虛走向務(wù)實(shí)：融入性激勵

為了虛功實(shí)做，銷售企業(yè)將“比學(xué)趕幫超”融入企業(yè)的日常管理和員工的本職工作，使全員牢固樹立干好本職工作就是參與“比學(xué)趕幫超”、把本職工作做到極致就是扛紅旗、當(dāng)標(biāo)兵的理念，從而使“比學(xué)趕幫超”從一項(xiàng)務(wù)虛性的號召變成了務(wù)實(shí)性的具體工作，豐富了企業(yè)特色管理模式的內(nèi)涵。

首先，圍繞企業(yè)中心工作進(jìn)行。立足拓展市場、發(fā)展網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)化管理三大任務(wù)和兩保三不降兩提高年度目標(biāo)，千方百計(jì)發(fā)動廣大干部員工擴(kuò)銷拓市、保供增效，推動企業(yè)經(jīng)營管理效益的提升。

其次，圍繞基層經(jīng)營任務(wù)進(jìn)行。將對標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)延伸至片區(qū)、加油站、油庫、商客中心、潤滑油中心等，鼓勵各級經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)創(chuàng)先爭優(yōu)，促進(jìn)了經(jīng)營一線工作效率的提高。

最后，圍繞員工崗位工作進(jìn)行。通過地市公司經(jīng)理書記、機(jī)關(guān)管理人員、油庫主任、片區(qū)經(jīng)理、加油站長、客戶經(jīng)理、加油員、營業(yè)員等十余類優(yōu)秀個人和標(biāo)兵的評選表彰，使活動輻射到各個線條、各級崗位，做到人人有趕超任務(wù)，個個有評先機(jī)會，充分調(diào)動了各級各類人員立足本職、建功立業(yè)的積極性，為企業(yè)增強(qiáng)市場競爭力和贏利能力提供了動力源泉。

既造勢，又育人：文化性激勵

從主體內(nèi)容上講，“比學(xué)趕幫超”是企業(yè)內(nèi)部開展的一項(xiàng)全方位的可持續(xù)的勞動競賽，盡管在指標(biāo)評價和激勵考核中，先進(jìn)與后進(jìn)會有一定的利益沖突和矛盾，但“見紅旗就扛，有第一就爭”本質(zhì)上是樹立和培育一種積極進(jìn)取、互助互利、爭作貢獻(xiàn)的企業(yè)文化。在組織過程中，油品銷售企業(yè)十分注重塑造競賽氣氛，加強(qiáng)輿論引導(dǎo)，發(fā)揮文化性激勵作用，力求收到造勢、育人的效果。

一是在宣傳發(fā)動上，油品銷售事業(yè)部通過召開8848人參加的全系統(tǒng)視頻動員大會，以表達(dá)真抓實(shí)干、誓奪第一的決心。省市、地市公司通過全員誓師會、員工座談會及形勢任務(wù)報告會等形式，積極調(diào)動員工的參與積極性。

二是在現(xiàn)場造勢上，通過在企業(yè)所有經(jīng)營場所張貼標(biāo)語口號，創(chuàng)辦墻報、板報、企業(yè)內(nèi)刊和網(wǎng)絡(luò)視頻以及利用各種新聞媒體，及時傳達(dá)上級精神，公布對標(biāo)結(jié)果，插紅旗、登光榮榜，宣傳先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，展示優(yōu)秀員工風(fēng)采，營造令人鼓舞、催人奮進(jìn)的氣氛。

三是在文化引導(dǎo)上，油品銷售事業(yè)部召開“比學(xué)趕幫超”總結(jié)表彰大會和優(yōu)秀個人標(biāo)兵事跡報告會，在全系統(tǒng)樹立典型，宣傳先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和“亮劍”精神，為企業(yè)文化建設(shè)提供了生動教材。通過發(fā)揮標(biāo)桿企業(yè)和優(yōu)秀個人標(biāo)兵的引領(lǐng)示范作用，帶動全員以更大的熱情參與“比學(xué)趕幫超”，從而為企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展積淀強(qiáng)大的文化匡正力和凝聚力。