王石

萬科為吸引投資項目，開始在美國的《時代》《讀者文摘》等英文刊物上登招商廣告。美國富蘭克林鑄幣公司看到英文廣告，同萬科取得聯(lián)系。

通過富蘭克林鑄幣公司的宣傳冊，我感覺到這是一家專業(yè)性很強的金屬、陶瓷禮品制造公司，一般香港的來料加工廠同其生產(chǎn)的規(guī)模相比，不可同日而語。我感到，這個合作機會是個“金娃娃”，要抱住不放。

最先同萬科接觸的是位名為Peter的香港人，兩個星期后對方換了個美籍德國人。一個月之后繼續(xù)談判，又換了一位美籍日裔小個子的陌生面孔。一個星期后，一位律師又接過手，美籍猶太人。簽合同時，真正的老板，一位美籍愛爾蘭人才出現(xiàn)。

開始，我沒太注意富蘭克林的談判代表的變換情況。隨著談判的深入，我才開始理解頻繁更換談判人員的含義。談判代表的選派是根據(jù)流水作業(yè)法來制定的，有規(guī)律可循：首先來的香港人，是一位中國大陸通，負責(zé)對萬科能力及潛力的評估；德國人來談工藝流程設(shè)計，產(chǎn)品組裝的工序環(huán)節(jié)卡到以“秒”為單位；日裔小個子是位工藝產(chǎn)品成本控制師，計算每件產(chǎn)品加工費的最經(jīng)濟支出；猶太律師來了，不是談怎么保障合同執(zhí)行，而是探討終止合同時的雙方義務(wù)和責(zé)任的詳細條款———甚至包括廠房內(nèi)的一扇玻璃更換后，結(jié)束合作時這扇玻璃窗是否恢復(fù)到原狀這樣的細節(jié)。

談判終于結(jié)束。簽合同時，發(fā)現(xiàn)一摞合同文本比招股說明書還厚。負責(zé)起草的是美國一家法律事務(wù)駐香港公司，僅律師費一項，富蘭克林就支付了300萬港幣。我心想：花這么多錢調(diào)查萬科，還不如把錢直接給萬科，能做多少事??！

此時我才體會到：同富蘭克林合作，賺錢固然重要，但從方法論上，學(xué)習(xí)對方的人才組合、嚴謹?shù)墓ぷ鞣绞?、強調(diào)效率的做法、尊重法律的商業(yè)精神更具有價值。

從此，萬科與合作伙伴簽署的合作文本也變得厚了起來。

“你們的合作手續(xù)是不是太煩瑣了？”許多合作者不理解。最不理解的還是合作文本中的“離婚”條款。對方?jīng)]有我們這樣的經(jīng)歷，很生氣：還沒開始合作呢，怎么就開始考慮分手的事？什么意思??？太像猶太人了。

在和富蘭克林合作的過程，也是萬科進一步學(xué)習(xí)國際化，學(xué)習(xí)嚴謹?shù)乃季S方式和規(guī)范化工作方法的過程。

（辛麥摘自《道路與夢想》圖/畢傳國）