2011年2月22日，全球最大的家電零售商——百思買退出了中國，在48小時里陷入了空前的信任危機(jī)。由于對延保政策(延長保修服務(wù)，需另付費(fèi))和退貨政策理解上的差異，很多消費(fèi)者與其員工爭吵，善后效率低下。聞訊趕來的消費(fèi)者被擋在店外，直至破門涌入，市政府派民警維持秩序。“以顧客為中心”的百思買，做夢也想不到，它的中國謝幕之旅會是這樣。

自2006年進(jìn)入中國以來，百思買吸引了不少白領(lǐng)。不過，另一類消費(fèi)者說：“他們的東西貴很多，如果不是有延保，我才不要買。參與延保，多花幾百塊，有以舊換新的可能。”或許只有在中國市場，才能將如此不同的眾多消費(fèi)者聚集在一個賣場。

百思買中國區(qū)總裁宋大衛(wèi)感嘆：我們的模式不適應(yīng)中國市場，我從未在價格如此敏感的市場上工作過。將失敗歸結(jié)于消費(fèi)者“要價格不要服務(wù)”，說明百思買至今沒明白自己輸在哪里。

買斷模式和代銷模式，是零售業(yè)最常見的兩種經(jīng)營模式。沃爾瑪、宜家、家樂福屬于前者，蘇寧、國美屬于后者。

Dennis是百思買的門店服務(wù)人員，他發(fā)現(xiàn)，百思買帶給自己的烙印影響深遠(yuǎn)，習(xí)慣了百思買“以人為中心”的文化，有自己的英文名字，靠個性的服務(wù)來贏得“回頭客”和晉升機(jī)會，很難適應(yīng)國內(nèi)企業(yè)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，強(qiáng)調(diào)絕對服從和強(qiáng)力執(zhí)行的文化。

百思買敗走的原因：

1.不以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的員工文化，這種不緊不慢的心態(tài)，使百思買最終成為失意者。

2.忽略了自有模式與中國市場之間的鴻溝。在北美市場，百思買擊敗了代銷模式的第二大電銷商，信心滿滿地進(jìn)入中國。他們的過道寬度明顯大于蘇寧國美，產(chǎn)品貨架間距較大，陳列商品數(shù)量明顯少于競爭對手。北美人比較喜歡開寬闊店面，商品層次感不重，品類不豐富，強(qiáng)調(diào)個性強(qiáng)調(diào)自由。但中國市場與日本更為近似。蘇寧、國美都表示，5年內(nèi)，不去關(guān)注百思買，百思買不是對手，因為他完全沒有網(wǎng)絡(luò)布局意識。

百思買至今盈利的店面，選址和運(yùn)作都是汪建國的手筆。同樣的事，不同的人來做，結(jié)果會不同。

3.沒有正確理解政策風(fēng)向。2008年后，在上海，百思買總店數(shù)達(dá)到9家，因為外資零售的審批權(quán)被下放到省。但商務(wù)部的本意是希望外資零售企業(yè)可以更多地前往內(nèi)地市場。蘇寧電器僅僅將10%的開店計劃留給上海市區(qū)，但百思買還在努力往核心商圈里擠。在一個成熟商圈開店，來得越晚，成本越高。

4.北美零售業(yè)非常強(qiáng)調(diào)“自助購物”的理念，不喜歡別人指手畫腳，中國人卻相反。當(dāng)然，百思買還是有優(yōu)點的，比如以顧客為中心的理念和諸多細(xì)節(jié)設(shè)計，被國美蘇寧學(xué)習(xí)借鑒。

5.團(tuán)隊孵化能力過慢，一個5000平方米的門店，需要260人，通常有200人來自廠家，但百思買則需要找齊260名合格人員才能開一家店，人才培訓(xùn)周期為6個月到1年。

6.產(chǎn)品線有問題，百思買掐斷了供應(yīng)鏈的支持，又沒有個性化差異化的產(chǎn)品。很多在華失敗的外資零售企業(yè)，恰恰在管理模式和業(yè)務(wù)經(jīng)營模式的“收與放”上搞顛倒了。在百思買不得已關(guān)店之時，另一家全球零售巨頭家樂福也在中國陷入困境。與百思買相反，家樂福錯誤地放棄了原有管理模式，造成了店長一級管理者“分權(quán)尋租”的普遍存在。

買斷模式的好榜樣是宜家。在華僅有8家，卻粉絲眾多，人滿為患。宜家的奧秘在于，通過獨特的設(shè)計生產(chǎn)出大量有自有品牌的產(chǎn)品。（責(zé)編：蔡笑雨）