萬 欣，秦 旋

（華僑大學土木工程學院，福建 泉州 362021）

工程承包合同屬于不完全合同，在合同執(zhí)行過程中，需要對合同的內(nèi)容進行變更和調(diào)整，為了掌握承包商的履約情況，要對其進行監(jiān)督和控制。因此，業(yè)主在選擇合同模式時，不僅要考慮不同合同模式的風險分擔特征，還要考慮不同合同模式的執(zhí)行成本及對承包商激勵作用的大小。從已有的關于合同模式選擇的研究成果來看，尚缺少對合同的風險、激勵、成本等多種因素進行綜合考慮后具體給出合同選擇策略的研究成果。本文首先概述了按支付方式分類的合同模式；然后分析了各種合同模式中風險分擔、激勵及合同執(zhí)行成本的情況；最后提出了選擇合同模式的策略方法，并針對合同中存在的問題給出治理措施和建議。

1 工程項目合同模式概述

本文的分析對象是按支付方式分類的合同模式，一般分為總價合同、單價合同和成本補償合同三大類[1]。總價合同又分為固定總價合同 （FLS）、調(diào)值總價合同 （ELS）、 固定工程量總價合同 （S-FBQ）、 設計施工總承包總價合同 （S-DB）；單價合同又分為估計工程量單價合同 （U-BAQ）和純單價合同 （SUP）；成本補償合同分為成本加固定費用合同 （CPFF）、成本加固定比費用合同 （CPPF）和成本加獎金合同（CPIF）。各種合同模式的內(nèi)容解釋詳見文獻[1]。

其中，總價合同中的S-DB合同不是按支付方式分類的合同，但這種合同常采用總價合同模式[1,2]。S-DB合同不同于傳統(tǒng)的總價合同，承包商既負責施工也負責設計，所以有必要將其歸類于總價合同中進行分析。

2 各類合同中風險分擔、激勵及執(zhí)行成本因素的分析

綜合考慮不同合同模式對承包商的激勵、承包商所分擔的風險、雙方變更時的再談判成本、業(yè)主對承包商的監(jiān)督成本等四方面的因素，選取獎勵幅度、風險分擔、變更難易、監(jiān)控程度4個指標，對按支付方式分類的合同模式進行分析。

2.1 指標解釋

（1）獎勵幅度。越高額的獎勵越能激勵承包商為達到業(yè)主的建設目標而持續(xù)努力工作，但獎勵必須與業(yè)主的目標掛鉤，否則再大的獎勵也不會產(chǎn)生任何正向激勵效應。

（2）風險分擔。指承包商所承擔風險的大小，風險分擔指標越高，由承包商承擔的風險就越多，反之由承包商承擔的風險就越少。

（3）變更難易。該指標反映合同變更產(chǎn)生的再談判成本的大小。變更難易指標越高，雙方對于變更 （無論是哪一方提出的）越難達成一致，反之雙方對于變更就越容易達成一致。

（4）監(jiān)控程度。該指標反映了承包商在多大程度上依賴于業(yè)主的監(jiān)督和控制。監(jiān)控程度指標越高，業(yè)主的監(jiān)督成本就越高，反之業(yè)主的監(jiān)督成本越低。

以上4個指標中，第一個指標用來描述合同中的激勵因素，第二個指標描述了合同中的風險分擔方式，最后兩個指標用來描述合同的執(zhí)行成本 （包括再談判成本和監(jiān)督成本）。下面用4個指標分別對各種合同模式進行分析。每個指標的評語集分成低、較低、中等、較高、高5個等級。分析結(jié)果匯總見表1。

表1 不同合同模式風險分擔、激勵及執(zhí)行成本因素分析匯總

2.2 總價合同

總價合同的一個特點是承包商幾乎承擔了工程項目的全部風險，而業(yè)主獲得了較大的安全保障。

（1）FLS合同。FLS合同的總價一般不允許變動，承包商承擔的風險很高。Bajari和Tadelis[3]指出，F(xiàn)LS合同的一個優(yōu)點是可以激勵承包商降低工程成本，因為承包商可以得到成本節(jié)余的全部好處。但FLS合同由業(yè)主提供詳細圖紙，即便承包商有節(jié)約成本的動機，節(jié)約的空間也十分有限，承包商獲得了一個次高水平的激勵。競爭性招標使得FLS合同經(jīng)常是在嚴格限制利潤水平的情況下投標決定的，業(yè)主要為防止承包商 “低報價高索賠”、 “偷工減料”等行為付出一定的代價，合同的實施在很大程度上要依賴于業(yè)主的監(jiān)控。并且由于總價不可調(diào)，雙方就變更很難達成一致。

（2）ELS合同。ELS合同中業(yè)主在一定程度上承擔了通貨膨脹的風險，使得承包商的風險有所降低。這一點對于在如阿聯(lián)酋、印度尼西亞等通貨膨脹風險很高的國家投標工程的承包商來說尤為重要，因為這類風險一旦發(fā)生往往是毀滅性的。實際上對于如政府規(guī)劃變更、法律法規(guī)變更、通貨膨脹等風險的發(fā)生業(yè)主要認可合同變更，這樣可以激勵承包商增加專用投資，實現(xiàn)有效率的最優(yōu)合同[4]。ELS合同的其他特性與FLS合同類似。

（3）S-FBQ合同。S-FBQ合同與單價合同的區(qū)別在于，前者結(jié)算時不是以實際完成工程量結(jié)算，而是以事先確定的固定總價結(jié)算。承包商既承擔價格風險又承擔工程量風險，風險分擔程度高。因為業(yè)主知道各分部分項工程的單價，需要調(diào)整總價時總價的計算比較有依據(jù)。但是當物價上漲時，增加新項目的價款的計算是利用已確定的單價，對于承包商不利。雙方還是較難就變更達成一致，合同執(zhí)行過程中業(yè)主的監(jiān)控程度高。

（4）S-DB合同。采用S-DB合同的優(yōu)勢在于將設計和施工作為一個整體來考慮，有利于設計優(yōu)化，增強可施工性，能夠降低造價和縮短工期。在S-DB合同模式下，承包商通過固定價格合同 “收購”了所有的項目風險，并通過尋找最佳的解決問題方案來獲得相應的獎勵，這種獎勵可能會很高[5]。業(yè)主對DB總承包商的干涉較少，可充分發(fā)揮承包商的主動性，大大降低合同的執(zhí)行成本。因此，合同的變更難度低，對業(yè)主監(jiān)控的依賴程度也較低。

2.3 單價合同

單價合同的最大特點是業(yè)主按承包商實際完成的工程量支付工程款，業(yè)主對工程量變化負責，承包商對價格變動負責。按實際完成的工程量付款，使得這類合同對業(yè)主監(jiān)控的依賴程度較高。

（1）U-BAQ合同。U-BAQ合同由業(yè)主承擔工程量變化的風險，承包商承擔價格變動的風險，風險分擔比較公平合理。由業(yè)主承擔工程量變化的風險使工程變更相對容易。一般認為單價合同可激勵承包商通過提高工效等手段從成本節(jié)約中提高利潤[1,6]，但承包商也可能通過提出不必要的變更來獲得收益。因此，U-BAQ合同的激勵作用和風險分擔都處于中等水平，變更難度較低，監(jiān)控程度較高。

（2）SUP合同。與U-BAQ合同不同，SUP合同在項目開始時沒有詳細的工程量清單。業(yè)主在項目招標階段不知道項目的造價，增加了成本超支的風險。承包商也只能根據(jù)以往的經(jīng)驗填報單價，如果對實際工程量較大的子項估價過低，業(yè)主又不同意調(diào)整，則可能造成巨大損失。所以承包商既要承擔價格風險又要承擔部分工程量風險，風險分擔比U-BAQ合同高。SUP合同其他方面的特性與U-BAQ合同類似。

2.4 成本補償合同

成本補償合同與總價合同相反，由業(yè)主承擔項目的大部分風險，承包商的風險相對較低。此類合同的一個顯著優(yōu)點是變更相對容易[3]，因為承包商獲得賠償?shù)倪^程簡單，幾乎沒有留下討價還價的空間。

（1）CPFF合同。如前所述，CPFF合同中承包商分擔的風險很低，并且合同的變更非常靈活。合同提供了一個相對低幅的獎勵，雖不鼓勵承包商降低成本，但可激勵承包商為了較早獲得酬金而縮短工期。由于業(yè)主按審計的成本付款，所以要對承包商的成本支出進行嚴格監(jiān)督，合同的監(jiān)控程度高。

（2）CPPF合同。CPPF合同與CPFF合同一樣，承包商分擔的風險低，合同變更靈活，監(jiān)控程度高。CPPF合同對承包商的獎勵高于CPFF合同，但獎勵隨成本的加大而增加，沒有與業(yè)主的目標掛鉤，較高的獎勵也可能是在激勵承包商超支或拖延工期。在國外，除特殊情況外，一般公共項目不采用此合同形式[1]。

（3）CPIF合同。一般CPIF合同會規(guī)定目標成本的 “頂點”和 “底點”，若實際成本低于 “底點”，承包商可把成本節(jié)余的一定比例作為獎勵；若實際成本超出 “頂點”，承包商要承擔一定比例的超支費用。采用這種合同模式相當于在業(yè)主與承包商之間建立了一項收益共享基金，對承包商降低成本和縮短工期有很強的激勵作用。高額的獎勵與業(yè)主的目標掛鉤，創(chuàng)造了一種良好的合作氛圍，降低了合同的執(zhí)行成本。

從表1的匯總結(jié)果來看，總價合同對承包商的激勵比較高，成本補償合同中除了CPIF合同外，其他合同模式對承包商的激勵都比較低，單價合同的激勵處于中等水平；總價合同將大部分風險分配給了承包商，成本補償合同則相反，單價合同對風險的分配相對比較公平；總價合同很難就變更達成一致，單價合同和成本補償合同對變更則更為靈活；除了S-DB合同和CPIF合同，其他合同在執(zhí)行過程中都需要業(yè)主付出比較高的監(jiān)督成本。

3 合同模式選擇策略研究

3.1 合同模式的選擇策略

對業(yè)主來說，選擇合同模式的傳統(tǒng)思路是：當項目風險水平較低時，選擇固定總價合同；當項目風險水平中等時，選擇單價合同；當項目存在較大風險時，選擇成本補償合同[5]。然而，隨著業(yè)主風險意識和承包商風險管理水平的提高，一些有實力的承包商更愿意承擔項目中的風險，因為高風險往往伴隨著高收益。

合同模式選擇策略建立在以下假設前提下：①工程項目的風險水平分為高、中、低三個等級，業(yè)主的風險管理能力分成強和弱兩個等級；②工程項目風險水平高低是由項目的規(guī)模和復雜程度決定的，項目的規(guī)模越大，復雜程度越高，風險水平就越高。

下面根據(jù)項目的風險水平和業(yè)主的風險管理能力，給出綜合考慮風險分擔、激勵及執(zhí)行成本因素的合同模式選擇策略 （見圖1）。需要說明的是：①本文不可能涵蓋所有合同模式，圖1中 “其他”包括項目管理總承包合同 （PMC）、交鑰匙合同（EPC）等一攬子合同；②圖中顏色由淺到深的變化和箭頭方向表示業(yè)主選擇合同模式時面臨的風險由小到大的變化方向。

圖1 合同模式選擇策略示意

3.2 合同模式選擇策略要點分析

選擇合同模式的基本原則是：根據(jù)項目的風險水平和業(yè)主自身的風險管理能力選擇合同模式，使項目中的風險在合同雙方之間進行合理分配，并且考慮降低合同的執(zhí)行成本，針對不同合同模式中存在的問題制定有效的合同治理措施。具體分析如下：

（1）風險水平高的項目。如果業(yè)主自身的風險管理能力強，選擇成本補償合同比較合適。特別是CPIF合同，能使雙方建立一種合作關系，為達到項目目標而共同努力。要注意對承包商進行適度的監(jiān)管，不要破壞雙方的合作氛圍。通過提高對承包商的獎勵比例，可激勵承包商主動承擔風險，有利于降低監(jiān)督成本。CPFF合同下投標的很可能是實力相對較弱的承包商，業(yè)主收益中必然有一部分要被監(jiān)督成本所抵消?？稍诠潭ㄙM用之外根據(jù)工程質(zhì)量、工期和節(jié)約成本等因素，給承包商另加獎金，以鼓勵承包商積極工作[1]。當然，如果業(yè)主想省去麻煩，也可以選擇S-DB等一攬子合同模式。如果業(yè)主風險管理能力弱，則合適的做法是讓有實力的承包商以一個合理的價格 “購買”項目中的所有風險，并獨享風險收益，此時選擇S-DB、EPC或PMC等一攬子式合同是最經(jīng)濟的。這類合同賦予了承包商較大的主動權，承包商可能通過優(yōu)化設計獲得成本節(jié)余，對縮短工期和降低成本有很強的激勵作用。此時業(yè)主的任務就是努力配合承包商的工作，為項目建設掃清外部障礙。

（2）風險水平中等的項目。如果業(yè)主的風險管理能力強，則合同模式的選擇比較自由，依設計深度和業(yè)主承擔風險的意愿可以選擇單價合同或者成本補償合同。如果業(yè)主的風險管理能力弱，最好在設計有一定深度時選擇U-BAQ合同，設計深度不夠時選擇SUP合同。對于業(yè)主來說，選擇成本補償合同的風險最大，并且如果沒有設置適當?shù)莫剟畲胧瑢Τ邪痰募钜埠艿?，但對于一些急于上馬且風險大的項目，由資金實力雄厚、風險管理能力強的業(yè)主來承擔主要風險，保護承包商去更好地完成項目是必要的。單價合同的風險分擔和激勵處于中等水平，但合同執(zhí)行的監(jiān)督成本比較高。如果在合同中安排有關承包商提出合理化建議所產(chǎn)生的節(jié)余或損失的分配方式條款，可以提高承包商的主動性，減小監(jiān)督成本。如FIDIC土木工程施工合同條件中就有相關的規(guī)定[7]。

（3）風險水平低的項目。風險水平低的項目一般是簡單通用的項目，這類項目的設計和施工已經(jīng)比較成熟，在這種情況下應該讓承包商去承擔風險，選擇對承包商有一定激勵作用的總價合同或單價合同是合適的。如果有詳細的設計圖紙，可以選擇總價合同或U-BAQ合同。但這時要注意，如果嚴格限制承包商的利潤空間，合同的執(zhí)行成本可能會很高；如果業(yè)主同意在一個固定范圍內(nèi)處理變更以增加承包商的利潤，則合同的執(zhí)行成本就會減少。如果設計不充分則可以選擇SUP合同，此時承包商和業(yè)主的風險都要大于使用U-BAQ合同時的風險。

綜合以上要點分析得到的結(jié)論是：如果業(yè)主風險管理能力弱，則應將風險控制權和收益權一同交給有實力的承包商，讓承包商去尋找解決問題的方法，但此時如果選擇的是傳統(tǒng)的總價合同，則合同的執(zhí)行成本會比較高；如果業(yè)主風險管理能力強，則可以選擇成本補償合同，這尤其適用于高風險的項目，這樣做雖不利于降低成本卻可縮短工期，并且合同變更靈活；風險分配相對公平的單價合同更適用于風險水平不高的工程項目，此時要解決的是業(yè)主監(jiān)督成本高昂的問題。

4 結(jié)語

以上所闡述的合同選擇策略并不是絕對的，業(yè)主選擇合同模式時還要視工程項目及項目參與主體的具體情況而定。有時一個工程項目可能同時采用幾種不同的合同模式，這也是本文沒有考慮的情況。

最后，無論選擇哪種合同模式，有效的合同管理 （與業(yè)主的建設目標掛鉤）可以弱化合同中的“有害”成分，減少合同執(zhí)行過程中業(yè)主與承包商的沖突和對立，營造良好的合作氛圍，最終達到 “雙贏”的目的。

［1］ 何伯森.國際工程合同管理［M］.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2005:26-30.

［2］ 李娜.建設工程合同計價體系研究［D］.南京：東南大學，2007.

［3］ Bajari P,Tadelis S.Incentives versus transaction costs:A theory of procurement contracts［J］.RAND Journal of Economics,2001,32（3）:387-407.

［4］ 李平.工程項目風險分擔及合同變更的研究［J］.重慶建筑，2007（7）:53-55.

［5］ Turner J R.預見性項目合同的管理［C］//Turner J R.項目中的合同管理.天津：南開大學出版社，2005:29-50.

［6］ 張玘.通過合同風險轉(zhuǎn)移，有效分擔風險［J］.建筑技術開發(fā)，2005,32（1）:92-93.

［7］ 國際咨詢工程師聯(lián)合會，中國工程咨詢協(xié)會.菲迪克 （FIDIC）合同指南［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2003.