邱國棟，趙永杰

(東北財經(jīng)大學工商管理學院，遼寧 大連 116025)

一、問題的提出

在動蕩復雜的競爭條件下，企業(yè)迫切需要一種能夠體現(xiàn)環(huán)境動態(tài)本質的新理論來指導自己的行動，動態(tài)能力理論正是在這一背景下為解決企業(yè)持續(xù)發(fā)展問題而產(chǎn)生和發(fā)展起來的。以Teece和Pisano［1］為代表的動態(tài)能力理論，針對競爭戰(zhàn)略范式和傳統(tǒng)核心能力的不足，在充分吸收以“企業(yè)資源與環(huán)境變化的統(tǒng)一”為核心的演化經(jīng)濟學思想的基礎上，提出動態(tài)能力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢來源，并將“動態(tài)能力”定義為廠商整合、建立和重新配置內(nèi)部與外部能力來適應快速變動環(huán)境的能力。這一理論的提出，繼承了熊彼特的破壞性創(chuàng)新的思想，體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理思想從線性思考 (包括“自外而內(nèi)”競爭戰(zhàn)略范式和“自內(nèi)而外”的核心能力范式)向系統(tǒng)思考 (一種“內(nèi)外結合”的非線性范式)演進的趨勢。

動態(tài)能力研究在發(fā)達國家受到高度關注，說明發(fā)展動態(tài)能力已成為21世紀企業(yè)開展國際競爭的大勢所趨。處于技術變革、全球競爭、經(jīng)濟轉型、產(chǎn)業(yè)升級交錯過程中的當代中國企業(yè)面臨著更多的環(huán)境動態(tài)性、復雜性和不確定性，因此，如何不斷地開發(fā)和培育與環(huán)境變化相匹配的動態(tài)能力已成為未來中國企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。

現(xiàn)有關于動態(tài)能力的研究可以分為組織內(nèi)部視角和環(huán)境視角兩大類［2］。其中環(huán)境視角主要是從“本地生產(chǎn)系統(tǒng)”的角度考察企業(yè)動態(tài)能力和環(huán)境影響因素的關系，源于一些學者從網(wǎng)絡嵌入性視角考察企業(yè)動態(tài)能力的嘗試。更多的研究是基于組織內(nèi)部視角、從過程的角度展開的，已經(jīng)形成了諸多觀點及其相應的分析框架。但是總體上看，目前的研究主要偏重于抽象的概念描述，對于動態(tài)能力的形成過程、基本結構、內(nèi)在本質和作用機理的分析還不成熟，因而尚無法真正闡釋企業(yè)為什么能夠及如何獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。即使是動態(tài)能力理論的開創(chuàng)者Teece提出的“3P”理論框架，也只是指出企業(yè)動態(tài)能力內(nèi)嵌于組織與管理慣例之中，并沒有觸及動態(tài)能力生成的內(nèi)在動力機制。缺少系統(tǒng)的研究視角是造成現(xiàn)有研究不足的主要原因。基于此，本文嘗試引入系統(tǒng)動力學分析視角，在一個系統(tǒng)思考的框架內(nèi)深入探討動態(tài)能力形成與演進的系統(tǒng)結構和系統(tǒng)動力機制。

二、動態(tài)能力生成的分析框架

(一)企業(yè)成長上限模型

系統(tǒng)思考理論的語言描述主要通過“增強環(huán)路”、“調(diào)節(jié)環(huán)路”和“時間的延滯”三種基本元件表達?！跋到y(tǒng)基?！笔鞘ゼ笇藗儗W習如何看見個人與組織生活中“復雜背后引發(fā)變化的結構”的關鍵所在。其中“成長上限”基模是最常見的基模，其基本含義是增強環(huán)路在導致快速成長的同時，不知不覺中觸動了另一個抑制成長的調(diào)節(jié)環(huán)路，從而導致成長的減緩、停止、甚至下滑。

將上述理論用于研究企業(yè)成長問題，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)能力的成長本質上也是一個成長上限模型。如圖1所示，在企業(yè)的成長歷程中“資源積累—技術提升—流程體制化—核心能力—企業(yè)成長更多的資源積累”構成了一個成長或改善的增強環(huán)路。然而在動態(tài)環(huán)境中，企業(yè)成長的同時也在不知不覺中觸發(fā)了抑制成長的調(diào)節(jié)環(huán)路，表述為“企業(yè)成長—主導邏輯—文化慣性—結構慣性—戰(zhàn)略慣性—核心剛性—企業(yè)成長”。在調(diào)節(jié)環(huán)路的影響下，運作一段時間之后，改善的速率會逐漸慢下來，甚至停止。

圖1 動態(tài)環(huán)境下企業(yè)成長上限模型

(二)動態(tài)能力生成的阻力和動力機制

作為系統(tǒng)理論的一個重要分支，企業(yè)自組織理論吸收了系統(tǒng)動力學的思想和研究方法，將企業(yè)視為社會中一種自組織現(xiàn)象。根據(jù)自組織理論創(chuàng)立者哈肯的觀點：系統(tǒng)產(chǎn)生自組織現(xiàn)象需要滿足一定的條件：開放性、遠離平衡態(tài)、非線性、突變、漲落、正反饋。其中，遠離平衡態(tài)是指系統(tǒng)處于非平衡狀態(tài)。非平衡狀態(tài)是系統(tǒng)運行過程中多種力量 (包括動力和阻力)共同作用的結果。

1.阻力機制

在圖1所示的企業(yè)成長上限模型中，一方面，企業(yè)的資源積累有利于技術提升，技術提升促進流程體制化，流程體制化導致核心能力的形成，核心能力促進企業(yè)進一步成長。另一方面，企業(yè)的成長或成功也會導致主導邏輯的產(chǎn)生，主導邏輯容易產(chǎn)生文化慣性，文化慣性導致結構慣性進而產(chǎn)生戰(zhàn)略慣性，主導邏輯、文化慣性、結構慣性和戰(zhàn)略慣性最終以核心剛性的形式表現(xiàn)出來，對企業(yè)的進一步成長形成阻力。

核心剛性由Dorothy最早提出，她認為核心能力和核心剛性好似一枚硬幣的兩面，企業(yè)在利用核心能力取得競爭優(yōu)勢的同時也會由于核心能力的長期積累而產(chǎn)生一種難以適應變化的核心剛性［3］。從演化經(jīng)濟學的觀點來看，核心剛性是組織在適應環(huán)境的過程中不斷搜尋得到的有效行為方式。在穩(wěn)定的環(huán)境下，核心剛性以慣性的形式發(fā)揮積極作用并推動組織發(fā)展;但在動態(tài)環(huán)境下則轉變?yōu)槎栊?，致使企業(yè)失去靈活性或柔性，對環(huán)境變化的回應速度跟不上環(huán)境變化。

此外，現(xiàn)有市場中存在的市場機會也會導致企業(yè)在戰(zhàn)略選擇中形成戰(zhàn)略慣性或路徑依賴，因而成為企業(yè)成長中限制成長的因素。

2.動力機制

成長上限模型帶給我們的深刻啟示在于：當由增強環(huán)路和調(diào)節(jié)環(huán)路互動影響所構成的系統(tǒng)結構達到成長上限時，為了繼續(xù)成長，多數(shù)人會在慣性的作用下更加努力地推進增強環(huán)路，殊不知增強環(huán)路越強、調(diào)節(jié)環(huán)路的反作用也越強，因而結果很可能是白費力氣、甚至南轅北轍。其實解決的辦法在于不要去推動增強環(huán)路，而應該致力于去除或消減抑制和限制成長的因素。

從系統(tǒng)動力學視角來看，動態(tài)能力的生成過程本質上就是企業(yè)克服核心剛性、突破成長上限的過程。這需要構建有效的動力機制，使企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中能夠不斷地更新和重構資源以克服組織能力與環(huán)境變化的不匹配。根據(jù)組織變革理論，這一系統(tǒng)動力機制本質上是一種創(chuàng)新機制。熊彼特創(chuàng)新理論認為創(chuàng)新的主動力來自于企業(yè)家精神，企業(yè)家精神的本質就是創(chuàng)新。此后，對企業(yè)家精神內(nèi)涵與維度的研究呈現(xiàn)出不斷擴大的趨勢，先后把風險性、先動性、自主性、進取性、合作性和學習性等都納入其范疇，導致對這一概念至今尚未形成統(tǒng)一的界定。然而，拋開具體的分歧，多數(shù)研究者都將創(chuàng)新精神作為企業(yè)家精神的核心與靈魂。

熊彼特理解的創(chuàng)新精神主要是指個體層面的企業(yè)家精神。從現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展來看，創(chuàng)新機制不能僅依靠企業(yè)家個人自覺，更重要的是應該形成一種穩(wěn)定的組織化乃至社會化機制。目前對于企業(yè)家精神的研究分布于企業(yè)家個體、組織和社會三個層面。其中個體層面的企業(yè)家精神是組織和社會層面企業(yè)家精神產(chǎn)生和發(fā)展的基礎;公司企業(yè)家精神 (內(nèi)企業(yè)家精神)是企業(yè)家精神在組織層面的滲透;社會企業(yè)家精神是企業(yè)家精神在社會領域的拓展。我國學者時鵬程和許磊構建了一個企業(yè)家精神的三層次及其相互關系框架，認為個體層次的企業(yè)家精神研究旨在啟發(fā)個體自覺地學習這種精神，使之成為激發(fā)個體創(chuàng)業(yè)的精神支柱;組織層次的企業(yè)家精神研究旨在啟發(fā)和指導企業(yè)組織自覺地創(chuàng)建具有企業(yè)家精神特質的企業(yè)文化和制度，進而使之成為指導企業(yè)可持續(xù)快速發(fā)展的精神力量;而社會層次的企業(yè)家精神研究目的在于引導社區(qū)、國家乃至整個社會創(chuàng)建具有企業(yè)家精神特征的文化，最大限度地激發(fā)整個社會的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)熱情，進而使企業(yè)家精神成為推動社會經(jīng)濟增長的動力［4］。

基于上述分析，我們將企業(yè)克服核心剛性、催生動態(tài)能力的動力機制歸納為企業(yè)家創(chuàng)新精神、組織創(chuàng)新精神和社會創(chuàng)新精神三個方面。

三、企業(yè)成長上限突破與動態(tài)能力生成的內(nèi)在機理

從系統(tǒng)動力視角來看，企業(yè)動態(tài)能力的生成過程是在一定系統(tǒng)結構狀態(tài)中系統(tǒng)動力機制作用的結果。前文分析了企業(yè)動態(tài)能力生成過程中的動力機制和阻力機制，接下來我們嘗試運用系統(tǒng)動力學方法揭示上述動力因素克服核心剛性、催生動態(tài)能力的內(nèi)在機理。

在圖2所示的模型中，企業(yè)在前一階段的成長或成功經(jīng)驗很容易通過慣例化和程序化形成企業(yè)的主導邏輯。主導邏輯是存在于人們頭腦中的強勢邏輯，主導邏輯在人們頭腦中的固化，容易導致企業(yè)的文化慣性，進而產(chǎn)生結構慣性、戰(zhàn)略慣性，最終演化為阻礙企業(yè)進一步成長的核心剛性。企業(yè)家個體層面的創(chuàng)新精神有利于其個體主導邏輯的突破，進而有助于組織文化慣性的克服。

結構層面和戰(zhàn)略層面慣性的克服有賴于通過組織創(chuàng)新精神以及由此激發(fā)的組織即興行動得以實現(xiàn)。關于組織即興現(xiàn)象的討論源自以音樂或戲劇的即興為隱喻來分析組織內(nèi)的即興現(xiàn)象。“即興”意指事前未及預見［5］，由此可見，即興并非謀定而后動，而是臨機應變的行動［6］。目前對組織即興概念的界定認同度較高的有：Moorman和Miner將其定義為行動的“創(chuàng)作”和“執(zhí)行”在時間上集中的程度。創(chuàng)作和執(zhí)行，設計和生產(chǎn)或概念化和執(zhí)行之間的時間間隔越短，行動的即興程度越高［7］。Miner等從利用現(xiàn)有資材、設計與執(zhí)行兩者及時并進、新穎性、刻意性四個維度分析和界定了組織即興［8］。組織即興本質上是一種非規(guī)則性的行動，即在時間壓力與不確定的情況之下，組織以直覺、自發(fā)反應的方式產(chǎn)生隨情勢演變而出現(xiàn)的新行動，以達成所設定的目標。本文認為，從心理學的角度來說，認知決定行動，因而組織即興行動的產(chǎn)生一定程度上源于組織創(chuàng)新精神;作為一種“臨機應變”的創(chuàng)新行動，組織即興本身有利于克服企業(yè)成長中的結構慣性和戰(zhàn)略慣性。

圖2 企業(yè)克服核心剛性促進動態(tài)能力生成的內(nèi)在機理

企業(yè)家個體層面的創(chuàng)新精神、組織創(chuàng)新精神及其導致的組織即興行動構成了企業(yè)克服核心剛性的內(nèi)生動力機制，是動態(tài)能力生成的主要內(nèi)驅力。除此之外，社會創(chuàng)新精神及其導致的技術進步和制度創(chuàng)新構成了企業(yè)克服核心剛性的外生動力機制，是動態(tài)能力生成的主要誘致力。其中技術進步有利于打破企業(yè)現(xiàn)有市場的技術機會 (限制成長的因素)，同時誘使企業(yè)進行結構和戰(zhàn)略的變革，克服結構慣性和戰(zhàn)略慣性。制度創(chuàng)新有利于促使企業(yè)家克服固化于頭腦中的主導邏輯、改善心智模式，進而誘使企業(yè)克服組織中的文化慣性和結構慣性。通過上述機理，技術進步和制度創(chuàng)新的誘致作用，最終有利于企業(yè)克服核心剛性、促進動態(tài)能力成長。

四、從組織創(chuàng)新精神、組織即興到動態(tài)能力

在企業(yè)動態(tài)能力生成的過程中，個體層面動力機制的實現(xiàn)主要有賴于個人自覺，具有較高的不確定性，社會層面動力機制屬于企業(yè)的外部不可控因素，因而組織層面的動力機制是企業(yè)構建動態(tài)能力的最重要的著力點，因而我們將重點探討動態(tài)能力生成過程中組織層面的動力機制。

(一)理論模型

為了深入揭示從組織創(chuàng)新精神、組織即興到動態(tài)能力的系統(tǒng)動力機制，我們從系統(tǒng)演進的視角提出一個組織層面的動態(tài)能力生成的研究框架 (如圖3所示)。這一框架由四個關鍵的假設前提和一個基本命題構成。

假設前提：(1)從組織層面看，動態(tài)能力的生成是一個有反饋的循環(huán)推進過程。該過程涉及三個關鍵變量——組織創(chuàng)新精神、組織即興和動態(tài)能力之間復雜的系統(tǒng)結構和系統(tǒng)動力機制。(2)認知、行動、慣例三種社會或心理過程將上述三個關鍵變量連結起來，并且構成了動態(tài)能力形成的前饋過程和反饋過程。(3)“認知→行動”以及“行動→下階段認知”之間的時間間隔或互動頻率反映出組織系統(tǒng)的即興能力，前饋與反饋的時間間隔或互動頻率反映出組織的動態(tài)能力水平，前者是后者的關鍵。(4)上述三種社會或心理過程之間的關系為：認知影響行動，行動影響慣例，慣例反過來也會影響認知和行動。

基本命題：“組織創(chuàng)新精神—組織即興—動態(tài)能力”三個變量之間有反饋的循環(huán)推進關系，構成了組織層面動態(tài)能力生成的基本路徑。

(二)基本思路

圖3 企業(yè)動態(tài)能力形成的內(nèi)在機制

動態(tài)能力是“廠商整合、建立和再配置內(nèi)部與外部能力來適應快速變動環(huán)境的能力”［1］，從組織層面看其不斷生成是一個有反饋的循環(huán)推進的過程，該過程涉及企業(yè)“認知層面→行為層面→能力層面”三個層面的循環(huán)轉化，包括前饋和反饋兩個環(huán)節(jié)。其中前饋過程的基本路徑為：從組織創(chuàng)新精神到組織即興，再到動態(tài)能力;反饋過程的基本路徑是：從本期形成的動態(tài)能力對下期組織創(chuàng)新精神的激發(fā)到下期的組織即興，再到下期的動態(tài)能力。認知、行動、慣例三種社會和心理過程將上述三個關鍵變量以及動態(tài)能力的生成過程連結起來，因而是該框架的關鍵方面。

企業(yè)家個體層面的創(chuàng)新精神本質上是企業(yè)經(jīng)營者的認知。這種認知表現(xiàn)為一種以創(chuàng)新為導向的價值觀念、直覺和心智模式，它決定著個體對待事物的基本態(tài)度。組織創(chuàng)新精神是個體企業(yè)家創(chuàng)新精神的組織化，主要表現(xiàn)為市場導向的經(jīng)營理念和不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化。認知引導行動，組織創(chuàng)新精神是企業(yè)一切創(chuàng)新和變革行動的基礎。組織即興作為一種臨機應變的創(chuàng)新行動，必然也是以組織創(chuàng)新精神為源泉。組織即興的實現(xiàn)方式主要包括利用現(xiàn)有資材、簡化流程、創(chuàng)造、適應。如果組織即興行動反復發(fā)生，形成了固定的組織和管理流程，慣例就得以形成?，F(xiàn)有研究將動態(tài)能力理解為一種持續(xù)的戰(zhàn)略變革能力或改變慣例的慣例，主要是基于戰(zhàn)略管理的長期視角。從短期看，動態(tài)能力主要表現(xiàn)為組織行動的即興性，本質上是組織即興行動慣例化的結果。評估系統(tǒng)、規(guī)則和程序、常規(guī)是實現(xiàn)慣例化的重要機制。能否構建起有效性組織即興慣例化機制是企業(yè)動態(tài)能力形成的關鍵。

德魯克從連續(xù)性和周期性角度研究了創(chuàng)新和企業(yè)家精神。在德魯克看來，企業(yè)的每一次重大創(chuàng)新活動都是一個生命周期過程，其整個成長歷程則是由無數(shù)次創(chuàng)新周期連結而成的。要保持持續(xù)的組織成長，就需要持續(xù)的創(chuàng)新。他還提出“拋棄政策”，認為創(chuàng)新點應該選擇在企業(yè)最輝煌的時刻 (即每一個成長周期的最高點)，而一旦確定了時機，就應該毅然決然地拋棄和更新業(yè)務。根據(jù)德魯克的創(chuàng)新理論，企業(yè)能力的整體發(fā)展水平取決于每一個創(chuàng)新點的間隔和位置。如果把本模型中從前饋到反饋的循環(huán)視為企業(yè)動態(tài)能力不斷生成的過程，那么創(chuàng)新點的間隔和位置主要取決于組織即興的頻率和水平，進而取決于“認知→行動”以及“行動→下階段認知”之間的時間間隔或互動頻率。德魯克提出的“拋棄政策”為縮短時間間隔和提高互動頻率提供了主要的思路。

上述三種社會或心理過程連續(xù)有序地發(fā)生于認知、行為和能力不同的層面，構成了“組織創(chuàng)新精神—組織即興—動態(tài)能力”之間非線性的連結關系，組織認知引導組織行動，行動亦會影響認知;組織行為形成動態(tài)慣例，慣例亦會影響行為;慣例形成之后，便進入回饋的過程——慣例的產(chǎn)生提高了下階段的認知能力，進而影響下階段的組織行動乃至下階段的動態(tài)慣例，動態(tài)能力由此產(chǎn)生。

基于上述假設前提，“組織創(chuàng)新精神—組織即興—動態(tài)能力”構成了組織層面的動態(tài)能力生成路徑。但三個變量之間不是簡單的線性關系，而是構成了具有循環(huán)推進關系的復雜因果關系鏈條。

五、基于通用電氣公司128年成長歷程的實證分析

本文以通用電氣公司為例證明本文提出的動態(tài)能力生成的理論框架的真實性和有效性。

通用電氣公司是現(xiàn)今世界上綜合提供先進技術和服務的最大跨國公司之一，也是美國紐約道·瓊斯工業(yè)指數(shù)自創(chuàng)業(yè)以來唯一一家至今仍榜上有名的企業(yè)。在過去的一個多世紀里，通用電氣公司的管理理念和管理行為一直是其他公司效仿的對象。通用電氣公司的一個令人矚目之處是它培養(yǎng)了大批卓越的企業(yè)領導人。根據(jù)羅思柴爾德的研究，通用電氣公司128年的成長歷程可以分為四個階段。第一個階段 (1879—1939年)，經(jīng)歷了愛迪生、科芬和賴斯、斯沃普和揚三代領導人;第二個階段(1940—1970年)，經(jīng)歷了威爾遜和里德、科迪納和里德、博爾奇三代領導人;第三個階段 (1971—2001年)，經(jīng)歷了瓊斯和韋爾奇兩代領導人;第四個階段 (2001年至今)，由伊梅爾特執(zhí)掌大權。每個階段的領導人都非常優(yōu)秀。在長期的發(fā)展歷程中，這些優(yōu)秀的領導人表現(xiàn)出卓越的創(chuàng)新精神，即根據(jù)環(huán)境的變化，不斷建立、調(diào)整并有效運用企業(yè)獨特的資源，既使組織在保持穩(wěn)定的基礎上向其總的既定目標邁進，也通過滿懷激情的創(chuàng)造性破壞，不斷克服成功帶來的主導邏輯和文化慣性。

在通用電氣公司的成長歷程中，個體企業(yè)家的創(chuàng)新精神不斷被組織化，表現(xiàn)為強烈的組織創(chuàng)新精神，并由此導致了不斷增強的組織即興能力，進而推動著動態(tài)能力的生成。從組織創(chuàng)新精神到組織即興，再到動態(tài)能力，這一演進路徑的背后是： “認知”→“行動”→“慣例”的循環(huán)轉化，其中“認知→行動”以及“行動→下階段認知”之間的時間間隔或互動頻率決定了通用電氣公司的組織即興能力，是影響其動態(tài)能力水平的關鍵。

通用電氣公司的創(chuàng)始人愛迪生是一個追求創(chuàng)新、對電氣市場具有敏銳洞察力、并且善于及時把握市場機會的領導者。在他的影響下，企業(yè)形成了強烈的市場導向的經(jīng)營理念和不怕犯錯的創(chuàng)新文化。基于這樣的組織認知，愛迪生領導下的通用電氣公司采取了很多大膽的即興行動：由于新的電力企業(yè)很難得到足夠的資金購買公司的系統(tǒng)設備，企業(yè)大膽采取了為顧客融資舉措，解決了設備的銷售和安裝問題，確保了公司的生存和發(fā)展。此外，由于資金緊缺，企業(yè)選擇不去擁有和運營屬于自己的實體企業(yè)，而是通過向他們投資，綜合運用聯(lián)盟、合作以及自己在直流發(fā)電和照明系統(tǒng)中所擁有的關鍵技術專利的影響力。這一創(chuàng)新性舉措簡化了擴張的流程，加速了企業(yè)的發(fā)展。更為重要的是，愛迪生時代的通用電氣公司建立了一套嚴謹?shù)脑u估系統(tǒng)，評估和記錄了所有的創(chuàng)新構思和創(chuàng)新行動，不管成功還是失敗。雖然在愛迪生時代，通用電氣公司的評估系統(tǒng)側重于評估和記錄工程試驗和設計，但正是由于這一機制的建立使通用電氣公司成功的即興行動得以持續(xù)執(zhí)行而被慣例化，最終轉化為企業(yè)動態(tài)能力。在愛迪生之后，為顧客融資成為通用電氣公司的常規(guī)、規(guī)則和程序，后來，為強化這一功能，通用電氣公司還建立了電氣債券和股份公司 (EBASCO)，并用它來為新興企業(yè)提供金融和戰(zhàn)略支持。這一做法使通用電氣公司可以對客戶的決策和戰(zhàn)略實施產(chǎn)生非常重大的影響。此外，愛迪生時代創(chuàng)立的垂直整合策略至今對通用電氣公司仍有著廣泛的影響。

科芬也是一位極具創(chuàng)新精神的企業(yè)家，他很早就認識到人才是創(chuàng)新及所有事業(yè)成功的根源。科芬時代通用電氣公司形成了注重創(chuàng)新、注重人才的經(jīng)營理念和公司文化，并在此推動下采取了一系列大膽的組織即興行動：科芬上任的第一年就遇到了美國歷史上嚴重的經(jīng)濟危機。面對嚴峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)及時做出反應，建立了強有力的、透明的金融和財務體系，以及穩(wěn)健保守的財務政策理念。1893年，當邀請斯坦梅茨加入企業(yè)被拒絕時，企業(yè)采取了極端的措施得到他想要的人——買下他所在的公司。斯坦梅茨1894年進入公司，他主持了許多高度復雜的項目，為通用電氣公司做出了巨大的貢獻。為了完善公司的評估和慣例化機制，通用電氣公司在科芬及其繼任者斯沃普和揚的領導下持續(xù)地致力于構建分權的領導體制和富有競爭力的深度的人力資源儲備。在這些優(yōu)秀而獨特的慣例化機制作用下，這些成功的即興行動 (創(chuàng)造性、適應性行動)得以持續(xù)執(zhí)行，從而形成了企業(yè)的動態(tài)能力：科芬時代建立的強有力的、透明的金融和財務體系以及穩(wěn)健保守的財務政策理念直至今天仍然指導著通用電氣公司的經(jīng)營活動。其獨特的獲取人才的方式也成為通用電氣公司人力資源戰(zhàn)略的一部分，對企業(yè)產(chǎn)生了深遠的影響。1932年，為了給零售商提供金融支持并給消費者提供信貸支持，通用電氣公司CEO斯沃普成立了通用電氣公司信用公司 (GECC)(利用現(xiàn)有資材、簡化顧客流程的行動)，它成為通用電氣公司消費者戰(zhàn)略的關鍵要素。后來它進一步發(fā)展成通用電氣公司金融服務公司，日后成為瓊斯和韋爾奇金融戰(zhàn)略的核心部分。

科迪納也是通用電氣公司發(fā)展史上一位極具創(chuàng)新精神的領導人。從20世紀50年代早期開始，在他的領導下，通用電氣公司形成了注重創(chuàng)新和人才培養(yǎng)、以多元化為經(jīng)營理念的企業(yè)文化。在這種組織認知引導下，通用電氣公司采取了一系列即興行動，這些即興行動在通用電氣公司獨特的慣例化機制的作用下，對企業(yè)能力產(chǎn)生了深遠的影響：建立了一種新的組織化的目標管理體系，使得高層管理者能夠同時處理所涉足產(chǎn)業(yè)的復雜而多變的問題。例如，通用電氣公司的小家電部門發(fā)明了刷牙、吹干頭發(fā)、做烤面包、煮咖啡等的新方式，增加了收音機、便攜電視和立體音響裝置。通過產(chǎn)品創(chuàng)新、強大的零售商許可經(jīng)營、增加銷售和分銷網(wǎng)絡、積極的廣告和公平貿(mào)易定價的綜合應用使得主要設備業(yè)務和小家電業(yè)務獲利狀況良好，并在各自的領域中一直處于領先地位。在科迪納的領導下，通用電氣公司還進一步完善了公司的慣例化機制，發(fā)起了一個極具創(chuàng)新力的專項管理培訓工程，擴大和加強了通用電氣公司的培訓系統(tǒng)，這一項目最終成為公司多元化經(jīng)營成功的基石。

韋爾奇將德魯克“有系統(tǒng)拋棄”這一概念作為他整合通用電氣公司的理論基礎。1981年，在他繼任為美國通用電氣公司掌門人之后，“拋棄政策”轉化為通用電氣公司的組織認知，并且引導企業(yè)大刀闊斧地采取即興行動以完成對公司的結構變革和戰(zhàn)略改組，將一個古老、陳腐、彌漫著官僚作風的企業(yè)，轉變?yōu)橐粋€生機勃勃、富有創(chuàng)新精神的組織。例如，通過創(chuàng)造性地捆綁和打包，通用電氣公司先后成功剝離了半導體業(yè)務、航空航天業(yè)務和消費類電子產(chǎn)品業(yè)務。僅在韋爾奇任期的頭兩年內(nèi)，企業(yè)就賣掉了71條產(chǎn)品線，完成了118項交易。“拋棄政策”在通用電氣公司的推行改善了“認知→行動”以及“行動→下階段認知”之間的時間間隔或互動頻率，提高了通用電氣公司的組織即興能力，促進了企業(yè)動態(tài)能力的生成。經(jīng)過韋爾奇時代的一系列即興行動和戰(zhàn)略變革，通用電氣公司成功地從一個產(chǎn)品導向型公司轉變?yōu)榫C合服務型組織，其最大份額的業(yè)務收入來自于金融組織。

在通用電氣公司漫長的發(fā)展歷程中，不斷的組織創(chuàng)新和適時地拋棄政策是企業(yè)得以持續(xù)成長的主要原因?？品視r代根據(jù)職能創(chuàng)建了一套組織結構，科迪納時代則徹底擯棄了這一做法;科迪納帶領通用電氣公司進入了計算機領域，博爾奇隨后放棄了這一業(yè)務;瓊斯設立了一個部門經(jīng)營管理層，并且收購了一家采礦公司，而韋爾奇則撤銷了這個管理層并且賣掉了礦山;韋爾奇設立了保險業(yè)務，而現(xiàn)任CEO伊梅爾特卻放棄了這一業(yè)務。富有遠見的組織創(chuàng)新和“拋棄政策”，有效確保了企業(yè)總是能夠在仍握有市場主動權的時候就做出創(chuàng)新，而無需等到江河日下再去傷筋動骨。

伊梅爾特在2001年9月11日恐怖襲擊的前四天接替了韋爾奇，標志著通用電氣公司進入了第四個發(fā)展階段。接管通用電氣公司時，這個公司已經(jīng)深深地打上了韋爾奇的烙印。然而，在組織創(chuàng)新精神的推動下，組織的即興行動和動態(tài)能力持續(xù)發(fā)展。第一項舉措是在全球范圍內(nèi)重新回到以技術為基礎的通用電氣公司傳統(tǒng)上來。在博爾奇引入戰(zhàn)略性業(yè)務組合管理之前，通用電氣公司是一家主要以科技和創(chuàng)新驅動的公司。公司將研發(fā)中心變成一個準利潤中心的做法，迫使研發(fā)部門轉移了工作重點，從追求長期的重大突破轉向追求應用成果的短期開發(fā)。在韋爾奇時代，大部分業(yè)務來自于收購而不是業(yè)務開發(fā)，公司也由依靠技術進步驅動轉變?yōu)橐揽拷鹑诜蘸彤a(chǎn)品應用來驅動。伊梅爾特意識到公司正在失去它在研發(fā)上的優(yōu)勢，在他的領導下企業(yè)采取措施增加研發(fā)投入、鼓勵長期性研究，決心把它重新奪回來。第二項舉措是全球化。伊梅爾特認識到發(fā)展中國家擁有最快的可持續(xù)的增長，他把參與到發(fā)展中國家尤其是中國去開展業(yè)務看做是必須而不是選擇。在這一組織認知的引導下，通用電氣公司瞄準了中國能源、航空、水務和健康保健領域存在的機會，加大了基礎技術設施項目、研發(fā)實驗室以及銷售隊伍建設的力度。第三項舉措是把未來發(fā)展賭注放在健康護理、娛樂休閑、基礎設施建設和“綠色世界”三個方面。目前，通用電氣公司運作良好，企業(yè)正在向新的動態(tài)能力演進。

六、結 論

本文運用系統(tǒng)動力學中成長上限原理構建了企業(yè)動態(tài)能力生成過程中的系統(tǒng)動力機制，為企業(yè)開發(fā)和提升動態(tài)能力提供了有益的借鑒。

第一，大力培育企業(yè)家創(chuàng)新精神。企業(yè)家創(chuàng)新精神存在于企業(yè)家個體、組織和社會三個不同的層面，構成了動態(tài)能力生成的主要動力機制。個體層面的企業(yè)家創(chuàng)新精神是組織和社會層面企業(yè)家精神產(chǎn)生和發(fā)展的基礎。但是從系統(tǒng)思考的角度看，個體層面企業(yè)家創(chuàng)新精神主要有賴于企業(yè)家個人自覺，具有較高的不穩(wěn)定性，因而動態(tài)能力的生成不能僅依賴企業(yè)家個體力量，更重要的是應該構建企業(yè)家精神的的組織化和社會化機制。

第二，積極提升組織即興能力。現(xiàn)有研究多將組織即興視為臨機應變的行動，這一界定強調(diào)了組織即興行動的立即反應的特征。然而，Barrett、Vera和Crossan的研究說明：組織即興也是可以事先準備的，或者說組織的即興能力也是可以培養(yǎng)的［5－9］。那么如何提升組織的即興能力呢?首先，從組織互動的視角看，組織即興的頻率和水平取決于“認知→行動”以及“行動→下階段認知”之間的時間間隔或互動頻率。因此，可以借鑒德魯克提出的“拋棄政策”縮短時間間隔和提高互動頻率。其次，我們可以從研究者對組織即興影響因素的探討中獲得啟發(fā)。Moorman和Miner探討了組織記憶(程序性記憶與事實性記憶)對組織即興成效 (創(chuàng)新行動、協(xié)調(diào)行動與及時行動)的影響［7］。Cunha等將組織即興的影響因素歸納為：領導 (包括服務性領導與輪流性領導);成員特征 (包括成員即興的技巧、創(chuàng)造力，成員能力的多樣性以及處理情感 (抗壓)的能力);信息流通 (包括與環(huán)境之間的信息流通以及組織內(nèi)的信息流通);記憶 (包括豐富的程序記憶、即興經(jīng)驗與不受記憶拘束的意向);組織組成 (包括信賴關系、非正式組織系統(tǒng)與團體規(guī)模);資源 (指組織即興時所需支持的資源)是否充足［10］。Vera和Crossan基于即興劇團的隱喻而將其歸納為：個人技能、團隊品質、試驗的文化、實時信息與溝通［9］。其中，從個人技能看即興者須發(fā)展兩種技能：自由連結 (重在發(fā)明與發(fā)展)與重行連結 (重在與目前狀態(tài)或組織記憶掛勾)。從團隊品質看，團隊質量高低可以從兩方面衡量，從認知而言，要看團員是否具有共同分享的團體意識與心智模式;從情感而言，要看團員能否相互信任與相互支持。在時間壓力和不確定的環(huán)境下，相同的團體信念，有助于創(chuàng)新思維的產(chǎn)生;團隊成員之間的相互信任和支持有助于提高行動速度。試驗的文化是在培養(yǎng)相互接納共識中建立的。這種文化強調(diào)錯誤是學習的歷程，可以增強未來競爭力，因而鼓勵成員勇于嘗試，容許甚至鼓勵犯錯誤。實時信息與溝通強調(diào)組織應該構建一種隨時提供周圍的 (內(nèi)部或環(huán)境)實時信息的機制，以使企業(yè)及其成員能夠對于目前正在發(fā)生的事件隨時保持高度的注意力與警覺力。

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