（英）David Serger

領導這個角色的作用就是在于能提出一個具有戰(zhàn)略性的構想，并為實現(xiàn)這個構想提出能實現(xiàn)的、清晰的期望值。下面要敘述的步驟是一種以戰(zhàn)略的眼光，把個人績效評估和基層職工的動機與更高層的戰(zhàn)略規(guī)劃過程聯(lián)系在一起的綱領性方法。

一、設置部門的績效指標

第一步是維修與經營之間要結成伙伴關系，并通過戰(zhàn)略性的規(guī)劃流程來設立長期的目標和目的。然后確定能反映每一個目標和目的績效讀數級別的度量評定標準，并據此確定每個度量評定標準的當前數值。

必須確定指標，以便能展示一個長期、循序漸進的過程。在維修和經營部門里，要謹慎小心地從車間到管理各個層次的人員中聽取意見，得到他們的保證和承諾。要根據指標的難易程度以及實現(xiàn)目標的順利程度來判斷績效成果。

二、制定能實現(xiàn)指標的行動計劃

要防止把指標變成一些空洞的數字，這樣會使自己處于尷尬的境地；要按照戰(zhàn)略目標和目的來制定自己的各項行動。行動計劃中要講清楚指標是如何達到的。比如，如果今年要把停機時間降低2%，那么行動計劃的項目中就要包括為關鍵設備的操作人員建立一個更為詳盡的PM程序，以及為他們啟動一個培訓計劃等等。

三、確定實施行動計劃所需的任務、技能和職業(yè)要求

該行動計劃可能要對所要求的維修工作的數量和類型做些變動，因此要求技能的設置是多種多樣的。同樣，對那些新型的，或改造過的設備可能需要新的技能去維修。因此，一個可能會有些幫助的做法，就是把那些維修部門正在進行的以及將要進行的任務列出一個清單來。然后，再按照完成該任務所需要的技能以及難易程度進行分類。最后，按照工作是否合理以及職業(yè)再對任務重新分組。這項工作需要工人和管理人員結合在一起來完成，這樣才能得到各個層次人員的認同。

四、建立質量和績效標準

對上面定義的每一項任務都必須設定質量標準。對“什么才叫清洗干凈呢？”這樣的問題，主觀上的反映可能是很難做到這一步，但絕對是有可能做到的。在適當的地方，還必須建立時間標準。

五、使用計算機化維修管理系統(tǒng)（CMMS）對績效進行度量和評定

一旦任務定義好了，標準也確立了，那么就可在CMMS的幫助下來追蹤某個人、某組人員以及整個部門是否能達到這些標準了。

要抓住任何能提高生產能力的機會并對其進行量化。多年以來，很多管理人員在尋找改進生產能力的機會時，或是在準備做成本效益分析時，都要列出一張簡單的清單來。下面列出了一些可作為示范的、改進生產能力的度量和評定標準，在尋找改進成本、質量以及服務的潛力并對其進行量化方面可能是會有些幫助的，因為這些度量和評定標準對搞好維修工作會起著直接或間接的作用。

1.勞動力

（1）勞動率（英鎊/h），（2）職工流動率（人數/a），（3）缺勤率（h/a），（4）遲到（h/a），（5）效用比（生產與空閑時間比），（6）浪費在無附加值活動上的時間百分比（也即材料處理，過多的審批等），（7）每個雇員的培訓費用，（8）效率（與標準時間的方差），（9）間接或支持時間（也即文書工作）／直接工作時間，（10）罷工活動（由于罷工造成的英鎊損失），（11）改進建議的數量和影響（也即對職工士氣的影響）。

2.材料

（1）因維修不力而造成的質量問題：①次品（仍可出售）；②廢品（沒有轉售價值）；③回爐（把物件再放進流程里）；④ 返工（對物件下線修理）；⑤贈送（收益流失）；⑥產額（可以加價出售的成品百分比）；⑦收縮率（售出的產品由于在流程中間干燥而造成重量減少）；⑧增量（售出的產品由于在流程中間吸濕而造成重量增加）；⑨損耗（也即詐騙，盜竊）；⑩退貨（客戶帶產品來退錢）；11○返修（客戶帶產品來修理）；12○缺陷%（在不同操作階段下的不合格百分比）；13○質量的評定（用來強調偏離質量標準程度的方差）。

（2）零備件：①庫存水平；②庫存周轉率；③貯存成本；④庫存短缺百分比；⑤執(zhí)行響應時間。

（3）供應商的績效：①延期出貨；②貨物受損；③配送過量；④延遲交貨；⑤回單；⑥訂單錯誤；⑦催交成本。

2.資本

（1）資產可用性，（2）使用性，（3）績效，（4）可靠性，（5）產出質量（詳見第二部分），（6）總持有成本。

3.設施

（1）每平方米的維修成本，（2）產能利用率。

4.能源

（1）能源消耗總量，（2）峰值能耗，（3）效率，（4）每件設備的能耗成本。

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