趙云龍

（天津大學(xué) 管理學(xué)院，天津 300072）

中國企業(yè)國際化成長中的跨文化管理

趙云龍

（天津大學(xué) 管理學(xué)院，天津 300072）

近年，很多中國企業(yè)在國家“走出去”戰(zhàn)略的鼓勵下爭相跨出國門走向世界，到國外進(jìn)行投資。中國企業(yè)跨國投資面臨的主要障礙之一就是跨文化管理問題。通過分析跨文化沖突對跨文化管理的直接影響，提出了跨文化管理的適應(yīng)模式，并對中國企業(yè)國際化成長中的跨文化管理提出對策建議。

中國企業(yè)；跨國投資；跨文化管理

一、中國企業(yè)“走出去”的動因分析

中國企業(yè)的國際化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了尋找更大的市場和更好的資源，擺脫單純的地域界限，以國際市場為導(dǎo)向，從事跨國界的生產(chǎn)經(jīng)營活動。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，中國已經(jīng)廣泛進(jìn)入跨國生產(chǎn)過程和全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)之中。中國企業(yè)通過收購、兼并等方式進(jìn)行的對外投資越來越多。中國經(jīng)濟(jì)30多年來的快速發(fā)展讓中國企業(yè)積累了大量資本，當(dāng)投資國外市場可以獲得更低成本和更高利潤時，為保證供應(yīng)鏈和市場的穩(wěn)定，避免外部要素發(fā)生意外給整個生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來的不確定性，中國企業(yè)便產(chǎn)生了走向國際市場、謀求海外投資的戰(zhàn)略需求。

早在2000年，我國就提出實施“走出去”戰(zhàn)略。目前，我國對外投資能力不斷增強(qiáng)。投資方式向跨國并購、參股、境外上市等多種形式擴(kuò)展。截至2008年年底，中國8500多家境內(nèi)投資者設(shè)立境外直接投資企業(yè)12000家，對外直接投資累計凈額1839.7億美元，境外企業(yè)資產(chǎn)總額超過1萬億美元。中國的對外直接投資企業(yè)共分布在全球174個國家和地區(qū)，投資覆蓋率為71.9%[1]。

“走出去”戰(zhàn)略的主體是企業(yè)，既包括國有企業(yè)，也包括民營企業(yè)，同時還包括混合所有制企業(yè)。投資方式主要包括企業(yè)直接對外投資和跨國并購。我國企業(yè)通過海外并購，可以獲得被收購企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和科學(xué)的管理經(jīng)驗，提升我國企業(yè)的創(chuàng)新能力和在國際市場上的競爭能力。應(yīng)該看到，我國企業(yè)海外并購雖具一定的積極意義，但同時也存在著巨大的風(fēng)險，畢竟我國企業(yè)走向國際市場的時間并不長，化解跨文化沖突的經(jīng)驗不夠豐富，特別是面對復(fù)雜國際或海外市場的經(jīng)驗更是缺乏。

來自麥肯錫的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，過去20年里，全球大型企業(yè)兼并案中，真正取得預(yù)期效果的比例不到50%，而中國67%的海外收購不成功。事實也證明，這幾年我國企業(yè)的海外并購失敗的案例也不在少數(shù)，經(jīng)濟(jì)損失數(shù)額巨大，其中，不乏因為文化沖突直接導(dǎo)致投資失敗的例子。

二、跨文化沖突對中國企業(yè)國際化的影響

所謂文化沖突，是指國際化企業(yè)在其他國家經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，或者企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生沖突[2]?？鐕镜奈幕瘺_突表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部人員和企業(yè)外部經(jīng)營兩個方面，既指跨國企業(yè)在他國投資經(jīng)營時與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。“這個沖突是指不同形態(tài)的文化或文化要素之間相互對立、相互排斥的過程?！盵3]

跨文化沖突對中國企業(yè)國際化的影響主要表現(xiàn)為以下四種情況：

1.管理經(jīng)營難度增加。民族中心主義是跨國投資者首先面臨的難題?？鐕髽I(yè)的成員有著不同的價值觀、信念、文化傳統(tǒng)，行為規(guī)范和行為表現(xiàn)也各不相同。在文化溝通中，人們總是依據(jù)自身的價值標(biāo)準(zhǔn)與行為標(biāo)準(zhǔn)作判斷[4]。這種不明確性增加了跨國經(jīng)營管理的難度，文化差異嚴(yán)重時會導(dǎo)致管理中的混亂和沖突。

2.決策實施變得困難。由于觀念層面的差異，跨文化沖突影響跨國企業(yè)管理者和當(dāng)?shù)貑T工的關(guān)系，決策者往往依據(jù)自身文化做出價值判斷，可預(yù)見的情況是來自不同文化背景的人持不同觀點(diǎn)而發(fā)生沖突。由于文化差異，跨國企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)溝通和交流的失誤，決策者的意圖難以得到貫徹。

3.經(jīng)營環(huán)境難以適應(yīng)。文化環(huán)境與公司的決策有關(guān)，跨國企業(yè)在參與國際市場競爭的過程中，不僅要適應(yīng)他國的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，更要適應(yīng)他國的文化環(huán)境。管理者如果不能正確對待文化沖突，就會憑感情用事。而非理性的態(tài)度容易引起員工非理性的報復(fù)，結(jié)果誤會越來越多，對立與沖突會越來越劇烈，結(jié)果只會造成普遍的懷恨心理。

4.組織績效受到影響。文化差異的存在使得公司內(nèi)部出現(xiàn)溝通困難、向心力弱、融合度低等負(fù)面效應(yīng)。因而文化差異成為阻礙提高組織整體績效的關(guān)鍵。如不能有效地?fù)P長避短，克服文化沖突導(dǎo)致的負(fù)面效應(yīng)，其結(jié)果只能使跨國公司全球化境域中的經(jīng)營與管理陷入嚴(yán)重的困境。

跨文化管理的目標(biāo)是發(fā)展多元文化機(jī)構(gòu)，通過樹立共同的價值觀，促進(jìn)組織內(nèi)亞文化間的溝通與理解，消除文化差異對跨文化組織管理帶來的不利影響，加強(qiáng)文化優(yōu)勢的互補(bǔ)，以實現(xiàn)觀念層面的共通與融合。

三、中國企業(yè)國際化成長過程中的跨文化融合

所謂跨文化融合是指不同文化在重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)，由此形成一種具有“雜交”優(yōu)勢的全新組織文化。任何一種價值標(biāo)準(zhǔn)都是獨(dú)特的，不存在比其他標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)越或落后的問題。合作的前提就是雙方必須首先意識到差異的存在，在認(rèn)知對方文化的基礎(chǔ)上尊重彼此，只有這樣才能找到兩種文化的結(jié)合點(diǎn)，逐步建立起共同的價值觀。

尊重差異的措施之一，是實現(xiàn)跨國企業(yè)管理人員的本土化，即大量任用當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任管理職務(wù)。雇用和培訓(xùn)大量的東道國人員進(jìn)入海外項目擔(dān)任管理和基層工作，可以得到東道國政策的支持，有利于建立差異化優(yōu)勢。本土化人才能夠在項目的招投標(biāo)、運(yùn)作管理等方面加強(qiáng)與各方的溝通，能有效地防范和化解企業(yè)在東道國所面對的政治、經(jīng)濟(jì)、宗教等方面的風(fēng)險，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，有利于企業(yè)開拓東道國的市場。如美國海爾就是一個三位一體本土化的企業(yè)，海爾認(rèn)為本土化的關(guān)鍵是如何使海爾文化得到美國海爾人的認(rèn)同。海爾沒有采取派出人員的做法，而是聘用當(dāng)?shù)氐拿绹藖斫?jīng)營當(dāng)?shù)氐暮?。實踐證明這種做法符合美國市場和美國文化，美國海爾得到迅速發(fā)展。當(dāng)然，跨國公司本土化的實質(zhì)在于實現(xiàn)其投資戰(zhàn)略，利用東道國的便利條件和比較優(yōu)勢來達(dá)到其投資收益最大化的目的。但本土化并不意味著放棄其從母公司所傳承下來的企業(yè)文化，也不意味著無條件迎合東道國的社會文化傳統(tǒng)。

文化作為一個重要的變量和參數(shù)影響著管理過程的每一環(huán)節(jié)?！捌髽I(yè)在跨國投資的過程中，必須注重跨文化溝通，努力消解文化沖突，發(fā)展文化趨同和文化認(rèn)同。成功的公司往往是由于它們的職工能夠識別、接受本組織的價值觀念并按此行動。”[5]共同的價值觀念和行為準(zhǔn)則作為企業(yè)文化建設(shè)和文化管理的核心，其意義在于能夠增強(qiáng)組織的向心力和凝聚力，以達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)績效的目標(biāo)。而缺少主動地對其他文化類別中價值觀念與行為準(zhǔn)則的了解，從而出現(xiàn)對不同類別信息的理解失誤，往往導(dǎo)致決策的低效甚至失效。

文化融合是跨國公司管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。相互信任的合作關(guān)系是在合資、合作雙方相互了解、理解和尊重的基礎(chǔ)上，在合作共事的過程中達(dá)成的。通過融合方式形成跨國公司自己的文化，是重視彼此差異并在相互信任、相互尊重、相互適應(yīng)的基礎(chǔ)上，通過文化協(xié)調(diào)作用形成一種以全新的穩(wěn)定的組織文化為特征的“融合”方式，是有效縮小文化差異的最佳選擇。文化融合的過程一般包括文化選擇和文化認(rèn)同兩個步驟。文化選擇是文化認(rèn)同的前提?？鐕镜奈幕x擇有兩個層面的含義：一是選擇與公司母源文化相近的文化模式與文化要素；二是選擇與公司自身文化相近的精神偏向。跨國公司在面對多元文化的背景下考慮文化接納的難易程度問題，是從組織本身已有的文化結(jié)構(gòu)出發(fā)，尋找不同文化間的共通點(diǎn)，通過改變自我，實現(xiàn)文化間的彼此接納與承認(rèn)。要做到“能夠擺脫自身文化的束縛，又能從另一個不同的（他文化）參照系反觀原來的文化，同時又能對他文化采取一種較為超然的立場，而非盲目地落到另一種文化俗套和框框之中”[6]。

文化融合戰(zhàn)略的最高形式是文化創(chuàng)新，即將中國企業(yè)文化與國外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建一種新型的企業(yè)文化，以其作為國外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的中國企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，是兩種文化的有機(jī)整合，只有這樣才能使跨國公司整體績效達(dá)到最優(yōu)。

四、中國企業(yè)實行有效跨文化管理的對策

中國企業(yè)在實施跨國發(fā)展的過程中，應(yīng)詳細(xì)了解擬進(jìn)入國家的市場與文化情況，有針對性地調(diào)整自身的管理措施與策略。

（一）根據(jù)不同的文化背景選擇經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略

中國企業(yè)開展跨國經(jīng)營意味著從本國文化跨越到另外一種文化中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)根據(jù)不同的文化背景選擇不同的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭策略。常見的跨文化表現(xiàn)為三種情況，即文化平行/并存、文化交叉/融合、文化包含/覆蓋，與之相對應(yīng)的跨文化管理戰(zhàn)略是本土化戰(zhàn)略、文化融合戰(zhàn)略、占領(lǐng)式戰(zhàn)略（葛京，等，2002）。文化沖突是跨國經(jīng)營中所無法逾越的障礙，文化沖突會直接導(dǎo)致跨國公司市場機(jī)會的損失，甚至使跨國公司全球化戰(zhàn)略的實施陷入困境。

不同國家有不同的文化和價值觀，并且跨國公司也有自身特殊的發(fā)展歷史背景，這就會導(dǎo)致其使用的控制機(jī)制重點(diǎn)有所不同。日本、美國和歐洲的企業(yè)控制模式具有各自的特點(diǎn)，如日本集權(quán)控制、美國的規(guī)范化控制以及歐洲的同化控制，這些模式在給它們的跨國公司帶來有效控制的同時，也存在其不足之處（陳曉萍，2006）。

本土化戰(zhàn)略本著“思維全球化和行動當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來進(jìn)行跨文化管理?？鐕髽I(yè)的子公司并不以中國文化作為其主體文化，企業(yè)不將中國企業(yè)的人事運(yùn)行模式強(qiáng)加于各子公司或并購公司，完全參照當(dāng)?shù)仄髽I(yè)模式進(jìn)行公司政策的制定和執(zhí)行，并根據(jù)各關(guān)聯(lián)公司的相應(yīng)情況制定適合當(dāng)?shù)貙嵡榈娜耸鹿芾碚?。兩種文化同時運(yùn)行于公司的操作中，一種文化的存在彌補(bǔ)了另外一種文化的不足及單一性，使得跨文化的優(yōu)勢得以發(fā)揮，使企業(yè)能夠更快地適應(yīng)當(dāng)?shù)貜?fù)雜的企業(yè)環(huán)境，避免文化沖突。

企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，為核心競爭力的形成提供價值支撐，與企業(yè)的激勵約束機(jī)制和規(guī)范的管理機(jī)制共同構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。因此，中國公司在決定跨文化競爭戰(zhàn)略時，必須將企業(yè)文化作為企業(yè)生存與發(fā)展的一個重要前提。

（二）根據(jù)不同的文化背景選擇跨文化管理的適用模式

1.文化背景分析。建立有效的跨文化管理模式，首先要分析不同文化特質(zhì)對企業(yè)管理職能的影響，了解具有不同文化背景員工的需求和價值觀、行為模式，找出文化特質(zhì)，減少文化沖突和矛盾。

2.尋找文化交叉點(diǎn)?？缥幕瘻贤ê臀幕诤系氖滓獥l件就是達(dá)成共識，雙方在此基礎(chǔ)之上互相容忍。找出雙方文化的共同點(diǎn)，是進(jìn)行文化整合的基點(diǎn)，應(yīng)以此為契機(jī)發(fā)展雙方都能接受的、高效的企業(yè)經(jīng)營理念和管理模式。

3.確定文化整合方式。不同企業(yè)中的跨文化沖突各有特點(diǎn)，進(jìn)行整合也應(yīng)因地制宜，應(yīng)選擇最適合企業(yè)實情和所處文化環(huán)境的方式。根據(jù)雙方文化的共同點(diǎn)，確定雙方都能接受的企業(yè)經(jīng)營理念和管理模式。

4.建立新的管理文化。將企業(yè)確定的經(jīng)營理念和管理模式貫徹到企業(yè)管理的各項職能中去，形成融合了雙方文化特質(zhì)優(yōu)點(diǎn)的經(jīng)營理念和管理模式，通過各種激勵、約束手段，使之內(nèi)化為員工的價值觀念和行為準(zhǔn)則，形成獨(dú)特的企業(yè)文化。

在以上分析的基礎(chǔ)上，筆者提出一個基于3R的跨文化管理適應(yīng)模式。該模式主要構(gòu)成要素包括認(rèn)知（Recognize）、尊重（Respect）與協(xié)調(diào)（Reconcile），其中每個要素又由許多不同的子要素構(gòu)成。這個模式強(qiáng)調(diào)，文化認(rèn)知是跨國公司跨文化管理的價值觀和發(fā)展的重要動力，尊重與信任應(yīng)該貫穿于跨文化管理的始終，通過對跨文化組織多元文化的沖突和融合的協(xié)調(diào)，不斷整合出一種高于原有文化的新型企業(yè)文化，以達(dá)到文化融合（Synergy）的目的。文化的融合是跨國公司正常運(yùn)作和成功管理的關(guān)鍵所在，文化環(huán)境雖只是其經(jīng)營環(huán)境的一個組成部分，但對跨國企業(yè)來說，其影響力是系統(tǒng)的、全方位的。

認(rèn)知、尊重和協(xié)調(diào)是跨文化管理的基礎(chǔ)。雖然從形式上看，跨國企業(yè)跨文化管理的首要目的就是中外各方需要達(dá)成一種“合作共事”的狀態(tài)，但這種狀態(tài)的獲得，卻不能分別從“認(rèn)知”、“尊重”和“協(xié)調(diào)”中單獨(dú)給出。如果從博弈的重復(fù)性考慮，跨國公司中雙方就必須選擇較大程度的對文化差異的“認(rèn)知”和“尊重”，在兩者之間進(jìn)行有效的“協(xié)調(diào)”，這樣跨國企業(yè)才能實現(xiàn)跨文化融合。沒有“認(rèn)知”，“尊重”根本不可能，更談不上“協(xié)調(diào)”；沒有對文化差異的“認(rèn)知”，也就不可能在合作過程中建立起相互的“尊重”，更不可能實現(xiàn)二者的“協(xié)調(diào)”，也就不可能實現(xiàn)融合。沒有一種協(xié)調(diào)和諧的目標(biāo)利益，也談不上“認(rèn)知”和“尊重”。所以說，“認(rèn)知”、“尊重”是“協(xié)調(diào)”的基礎(chǔ)，協(xié)調(diào)關(guān)系即文化融合的實現(xiàn)是以“認(rèn)知”、“尊重”為保證。

中國跨國企業(yè)只有把這些跨國度、跨文化、跨環(huán)境等變異的因素充分考慮進(jìn)來，充分融合所在國的文化特質(zhì)優(yōu)點(diǎn)和積極有效的管理思想，才能形成一套適用于所在國的經(jīng)營模式。

（三）根據(jù)不同的文化背景組建跨文化管理團(tuán)隊

中國企業(yè)跨國經(jīng)營時會組建不同類型的跨文化團(tuán)隊，如象征性文化團(tuán)隊（Token Group）、雙文化團(tuán)隊（Bi?cultural Group）或多文化團(tuán)隊（Multicultural Group）等。大多數(shù)合資企業(yè)的高層都屬于雙文化團(tuán)隊，其團(tuán)隊成員通常來自兩種文化環(huán)境之中，并且來自不同文化的人員在數(shù)量上大致相當(dāng)，該團(tuán)隊中不存在一方主導(dǎo)一方被壓的狀態(tài)。中國企業(yè)在打造雙文化團(tuán)隊時會遇到矛盾或沖突，雙文化團(tuán)隊“雖然文化平衡，卻是可能產(chǎn)生最多沖突的團(tuán)隊”（陳至發(fā)，2005）。特別是那種企圖僅以中國文化來管理外國員工的做法，本身就是一個認(rèn)識上的誤區(qū)。“華人企業(yè)國際化中普遍面臨著文化弱勢的問題。要讓西方人接受中國人的管理并不是件容易的事?！保ㄓ谛阒?，2006）

選拔合適的跨文化團(tuán)隊成員，要著眼于國際化經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整對高層次人才的需求，從國際范圍內(nèi)選拔境外公司經(jīng)理、項目經(jīng)理以及熟悉國際投資和資本運(yùn)作的高級管理人才，從專業(yè)技術(shù)人才中選拔急需的復(fù)合型人才，選拔具有國際戰(zhàn)略思維、能有效整合國際資源的戰(zhàn)略型人才。

（四）根據(jù)不同的文化背景培養(yǎng)不同的企業(yè)國際化經(jīng)營人才

我國企業(yè)拓展海外市場，必須積極開發(fā)國際化人才資源，建設(shè)素質(zhì)優(yōu)良的國際化人才隊伍，為打造具有國際競爭力的跨國公司提供智力支撐。美國李·亞科卡（L.Iacocca）以自己在福特和克萊斯勒兩大公司的經(jīng)驗，得出了這樣的結(jié)論：“企業(yè)成功的關(guān)鍵，在于那些富有激情和創(chuàng)業(yè)精神的管理人才。”（蓋勇，2003）全球化經(jīng)理人是中國企業(yè)實施跨文化管理的主體，其地位和作用在跨國經(jīng)營中舉足輕重，是企業(yè)最重要的資源，他們的作用直接影響到企業(yè)管理的各個層面。培養(yǎng)全球化經(jīng)理人是中國企業(yè)解決跨文化管理問題的當(dāng)務(wù)之急。

跨文化培訓(xùn)是解決文化差異、搞好跨文化管理最基本最有效的手段。有調(diào)查表明，跨文化培訓(xùn)有利于改善不同文化背景員工之間的關(guān)系，使人們能夠迅速適應(yīng)新文化，并提高他們的工作績效?？缥幕嘤?xùn)主要通過介紹和灌輸不同文化背景中的風(fēng)土人情、生活方式和人際關(guān)系等內(nèi)容，讓受訓(xùn)者更好地適應(yīng)跨文化環(huán)境。其包括對雙方民族文化的認(rèn)識和了解，對文化的敏感性、適應(yīng)性培訓(xùn)，語言培訓(xùn)及沖突處理能力的培訓(xùn)等?？缥幕嘤?xùn)的基本目標(biāo)是提高不同文化背景中人們的文化敏感性和共感性，增加對其他文化的了解和理解，增強(qiáng)其文化融入和跨文化適應(yīng)能力。

[1]青木，林夢葉.中國加速海外投資引關(guān)注［N］.環(huán)球時報，2009-03-18（04）.

[2]朱筠笙.跨文化管理：碰撞中的協(xié)調(diào)［M］.廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2000.

[3]趙曙明.跨國公司在華面臨的挑戰(zhàn)：文化差異與跨文化管理［J］.管理世界，1997，（3）：76.

[4]［美］阿倫·肯尼迪，特倫斯·迪爾.公司文化［M］.北京：三聯(lián)書店，1989.

[5]范徽.合資經(jīng)營與跨文化管理［M］.上海：上海外語教育出版社，1993.

[6]范徽.跨文化管理：全球化與地方化的平衡［M］.上海：上海外語教育出版社，1993.

責(zé)任編輯姚佐軍

（E－mail：yuid＠163.com）

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1007－905X（2011）01－0136－03

2010-12-01

趙云龍（1964— ），男，山西武鄉(xiāng)人，天津大學(xué)管理學(xué)院博士研究生。